郎咸平说系列

e时代的意思并不是说会用电脑就能创造成功，我们应该有e时代的观念。到了2000年之后，尤其是02、03年之后，我们的国际竞争日趋激烈。目前已经不存在品牌问题，很多城市都呼吁创立自主品牌，自主品牌是我们的考虑的目标吗？e时代的理念就是速度。我们过去所谓的名牌理念现在受到了强劲的挑战。文化本身在这个强劲的挑战之下担任了什么角色呢？对于财富的创造有什么关系呢？

我们常谈到中国的产业升级和科技创新，这两电绝对不容怀疑。路径的选择是一个最重要的工作。今天给大家展现的案例是我和我的助理通过三、四个月的时间整理出来的。民营文化本身不代表成功，e时代本身也不代表成功，这与财富创造毫无关系。我得出的结论是今天中国企业面临的最大困境并不是资金的不足，也不是技术的不足，原来是思维和国际绝对地不接轨。今天的中国有真正所谓的夕阳产业吗？我们在喊技术升级、产业转型、科技创新，你认为我们走向科技创新是必然之路吗？你认为传统行业就一定会一蹶不振吗？我们没有人会怀疑科技创新的重要，但是如何从路径选择呢？我把这个问题先扔给大家，今天就跟各位谈这个案例。

这个公司叫做“莎拉”（Zara），我们对这样一个公司在这几年能异军突起赶到很奇怪，它的成功挑战了我们所有的观念，甚至我在演讲时开玩笑说过，只要是你想的基本上都是错的，因为你的思维逻辑太不坚固了。我们来看看人家公司是如何挑战我们思维的。我们拿两个公司做比较，一个就是西班牙的Zara，一个是瑞典的HM。大家知道，西班牙并不是一个科技先进的国家，它各方面相对其他欧洲国家是相对落后的，为什么它敢在有152年历史的路易威登旁边开一家店？我们国内的时装界会说我们只能在夹缝中就生存，我们的纺织业是否会被淘汰呢？于是我们就开始想向技术密集，甚至资本密集方向发展。如果各位到现在还是这么想问题的话，那你就错了。我们来看看错在哪里。

首先我要谈一个本质的问题。时装业的本质就是一个前导时间，什么是前导时间？就是一件服装从设计开始一直到生产、物流、销售，要花多少时间。为什么前导时间在2006年的今天变得如此重要？在服装业，谁能够把握这种事物的本质，谁就能成功。你千万不要认为名牌是不能被挑战的，2006年之后，任何名牌都是可以被挑战的。举个例子，SONY是名牌吗？SONY 的领导地位已经完全被挑战了。甚至从2003年开始，开始陷于经营的危机。你买SONY的东西发现贵，不是因为它品质好，而是因为它成本失控。SONY的领导地位为何就一蹶不振呢？2003年4月它公布前年的业绩后，股价2天之内大跌40％，因此造成日本科技股的全面崩溃，一个这么注重科技调研的公司，到今天为什么走路如此绝境？甚至日本日产汽车在1999年几乎宣告破产。这两公司都找了日本人做重组，但都以失败而告终。到最后，它们请了外国人来经营，是因为外国人的思维和日本人不同。前面所讲到的e时代最重要的问题是一个思维的斗争。在1999年日产换上了法国人戈登，他上台之后的第一句话就告诉日产所有员工：“你们过去的思维都是错的。所以要把自己变成一张白纸。”这就是他有名的白纸策略。几年下来，日产起死回生。那么SONY也用英国人来代替了原来的日本董事长，又是一个外国人。为什么？那就是一个思维的问题。

今天莎拉为什么敢在路易威登隔壁开？你毫无名气，凭什么打败人家？大家都知道路易威登有152年的历史，但是今天我们发现：妇女同胞去路易威登这样的地方每年平均3-4次，而去莎拉平均17次。就凭这点就可以把它打败。今年世界上，任何名牌都可以被挑战，只要你的思维正确，这就是e时代的本质，思维就是打败一切，任何行业都要找到行业的本质才有价值。各位请看这个潮流三角，最下面的是基本衣物占据了全球时装需求的45%；中间是潮流化的基本衣物；最上面28%的是真正的潮流衣物。这个潮流三角有一个特色，那就是：越往上走，需求就越不确定。包括天气、电影都可以影响你。甚至跟家人吵架都会影响你的心情。这个行业需求的捉摸不定是它的本质问题。那么这样需求不定的情况下，我们如何把握

本质，打败一个传统名店呢？妇女逛路易威登、Gucci、华莎，为什么一年不会逛太多次？因为你会发现它的服装都差不多，可能就这么几件，样式非常少，它想做精品。但是顾客口味转变了怎么办？而潮流三角告诉我们越潮流的衣物，需求越不确定。这个时候就出现了机会，这也就是你敢在路易威登隔壁开服装店的根本原因。

服装行业每天贬值达0.7%，你只要提前10天左右卖出，你的产品价值就少贬值7%，而毛利率可以增加13%左右。为什么会贬值0.7%呢？就是因为需求不确定。时间拖得越长大家越不喜欢这个衣服，到最后你不得不折价竞争。谁能把前导时间缩短，谁就能成功。短的前导时间的好处：1、可以减少对服装业预测。2、能更准确抓住顾客的口味。3、可以对市场潮流反映快速，不用事先做大量衣物，存货费用也大量减少。4、可以减少预测错误，可以减少不受顾客欢迎衣服，减价促销衣物减少。那我们来看莎拉是怎么样缩短前导时间的。

它的第一个策略就是模仿。采用模仿潮流策略缩短设计时间。第二个就是一种高度的整合，也就是整个生产流程是全程控制，目的是压缩供需流程的过渡时间。首先看看模仿，这个模仿绝对不是抄袭，是一种快速模仿。他们在西班牙组建了200人的设计团队。我们搜集的数据反映了一个很有趣的事实：他们违背的时装行业的传统，他们的设计团队都是名不见经传的小人物，甚至很多都是本科刚毕业的。在我们的思维里面这些人都应该是星级设计师啊。那么为什么从2005年开始，一些公司的成功证明，大公司、名牌已经很难主导潮流了。现在是老百姓、消费者的想法来主导大厂商的思维。而不是像以前，90年代开一个时装发布会，它就能够主导时装潮流，现在已经很难了。

我们还发现，莎拉经常派人到巴黎、米兰等时装秀吸收设计灵感。而且还拥有各式各样的布料样本，只要用1天的时间就能够生产出样本，送往工厂。这什么意思？就是快。他们还专门派人记录年轻时尚人们的打扮，比如“超女事件”之后，它就会拿超女的衣服来模仿模仿。到最后你发现，所谓的快速模仿就是不再做创造者，不再引领潮流，而是做快速的反应者，根据市场的需求做反映。

其实几个成功的产业，包括韩国三星、LG、现代汽车，你发现它们都不是创造者，甚至这些公司放弃了第一阶段的科技研发，他们把大量的时间和精力放在了后期研发。初级全部用模仿、购买、合资。三星是高科技、LG是传统夕阳家电、现代汽车是一个重工业行业，但我们发现这样的思维还可以用在时装界。这应了我平常讲的一句话：成功的道理，似乎只有一个。这成功的道理在不同的时代会有不同的变化。像LG是传统夕阳家电，我们根本看不上，在我们国内都是应该被淘汰的产业，我们在呼唤产业升级不是吗？我们在呼唤知识性产业不是吗？但是你不要小看了这些传统行业，你依然可以做到引领潮流。LG不过是1998年才开始，而现在它的洗衣机、空调、吸尘器、微波炉在世界市场的销量达到了10%-20%之间。他们做到这样并不是我们所想的科技创新，而是对市场需求做出快速反应，聘用500人的设计团队，详细了解消费者需要什么。除了快速反应，成本控制及其良好，就是e时代的特性。快速创新、快速反应、低成本，也是时装行业的本质。比如美国的GAP，也是时装设计者，他设计的酝酿期是2-3个月，在中国时装行业只要生产就要2-3个月，加上设计、销售时间那是不可想象的长。这表明你对时装行业本质问题完全欠缺把握。

我们再回来看莎拉的方式。我们从生产、物流、零售三个方面来看。大家会觉得要生产就应该到劳动力便宜的中国来生产，如果你这样想，那么代表你错了。你发现莎拉根本就不把中国作为主要的生产基地，而在欧洲进行80%的生产。那不是成本太高了吗？但我反问你，成本高就那么重要吗？你认为成本高是时装行业的本质问题吗？本质应该是缩短前导时间！所以它不惜成本、不惜代价追求一个快。我们发现，这家公司不拥有劳动密集型的大厂。他们是和西班牙和葡萄牙的小型工厂签订合同生产。这家公司有260多家原材料供应商，保证原材料稳定、低价供应。更有趣的是，它有20多家位于西班牙的自由工厂，这些工厂做什么呢？比如说现在流行紫色衣服，这些工厂只做两件事情。第一个，把布料染成紫色。第二，裁剪。