项目管理的重要性

项目管理的重要性
项目管理篇一
无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。

无论办什么事情应明确其目的和意义，有打算和安排，有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一集体的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。

计划一旦形成，就在客观上形成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。

这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。

总之，搞好，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。

编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。

为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。

作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力，还有良好的素养。

我们要形成“人和”的氛围和环境。

为此要把握交往的技巧、艺术、原则。

维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。

学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。

细细回顾讲授课上讲的全面项目流程，以模块化的项目方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理，掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模
的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。

因此，管理者必须具有敬业精
神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。

管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的合理结合起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支
为企业创造最大限度的经济利益。

管理工作做得好，就能人尽其才，用兵
如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施
展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。

人才是企业之本，有了
一支高素质、高水平、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

我个人认为项目管理是我国著名科学家钱学森先生所著《论系统工程》一书的具体化代表，今后还要继续吸取各方面优秀成果，为实际工作奠定
良好基础。

项目管理心得体会篇二
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。

为此项目经理必须
在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

从职业角度，项目经理是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项
目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理
水平设立的重要管理岗位。

项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要
职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并
使客户满意。

1、项目要进行整体管理，善始善终
整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按
照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后
制定变更计划，并按变更计划执行。

变更的影响情况，如：费用，时间进
度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。

项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。

需要将项目过程中
产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，
对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和
交流。

变更计划在软件项目中经常遇到。

控制好软件项目的变更，首先需要
做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些
是需要变更的。

否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就
无从制定，变更的界限也无从划清。

自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需
求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。

因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合
同范围，不能因此增加费用和时间。

这个项目在开始好象签定了合同我们
争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。

所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。

只有项目的目标明确，
合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证
项目能够顺利完成的基本条件。

2、质量管理是项目成败的关键
我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认
真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。

但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。

质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每
个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量
的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。

标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。

参加质量体系认证有助
于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。

CMM模型已得到
广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。

通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界
的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进
行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、工作流程、进行工作过程
的改进。

沟通不仅仅是软件项目管理的必要手段，沟通更是软件项目建设过程
中的必需工具和必不可少的重要工序。

在做软件项目测试服务的过程中经常听到如下抱怨：开发出来的东西
根本不是我们想要的；我们要求的功能没有实现；最令甲方难平心中之愤
的是之前这些问题都已经口头告知了乙方项目组成员，而乙方在项目实施
过程中却竟然无视如此重要的需求与反馈。

也会听到有的乙方项目经理的
苦诉：我手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软
件开发出来后，我发现和我所理解的结构大相径庭……
也许有些情况比上述问题还要复杂，那么，问题何在？其实以上诸多
问题都是有沟通引起的，沟通无效导致软件项目的最终失败。

在软件行业，
沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是软件项目的最大风险之一、在需求多变、逻辑性强、复
杂程度高的软件项目建设过程中需要建立起良好的沟通计划与秩序，以严
谨的沟通态度与科学的沟通方法保障软件项目的顺利实施。

明确的顾客需求诞生于和甲方的互动沟通之中，软件项目建设之初客
户需求的确定依靠甲乙双方的不断沟通来完成。

软件项目建设的软肋在于
客户需求的把握。

项目建设之初需要乙方派出专业的项目经理和研发骨干
与乙方进行深入沟通，充分把握客户的实际需求，有时候鉴于项目之初客
户需求的模糊性或者甲方项目经理的项目经验与业务范围所限，在一开始
甲方的需求表达的还是不够深入、全面。

这就需要乙方凭借自己的项目经
验或者行业经验未雨绸缪给出规划建议或细节的充分考虑，为项目需求做
出充分准确的余量规划。

而这些都是建立在不断地反复沟通与对最终用户
的深入调研的基础之上的。

在这里对于沟通与调研的方法不做赘述。

软件项目实施过程中项目组内部需要建立良好的沟通秩序（沟通计划）并保证沟通的有效性。

我们曾遇到过这样一个案例，软件企业在开发业务
管理软件，客户需求做得非常完善，系统分析也十分明确、清晰，但在开
发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，由于该功能
模块由他一个人负责开发，当时他就直接对其参数进行了修改，也并未及
时和其它编程人员进行沟通说明，过后很快就忘了这件事，当项目接近尾
声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花费
了大量的精力进行查询测试后，才发现是这名项目经理更改的参数出了错。

如果最初该项目经理能及时和项目组成员进行沟通，这种错误完全可以避免。

一个建立起良好的沟通秩序的项目团队可以有效防范项目失败的风险
并能达到事半功倍的效果。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，其作用非常重要，却常容
易被忽视。

很多项目中不做完整的沟通计划，导致沟通混乱，轻则导致项
目组工作效率低下，重则直接导致项目以失败告终。

项目的沟通形式是多
种多样的，大致分书面和口头两种形式。

书面沟通大多用来进行通知、确
认和需求等活动，适合于项目团队中使用的内部备忘录。

项目经理确定之
初要做的第一件事就是确定整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述
了项目的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生
的进度计划、约定的沟通方式等等。

只有建立起良好的沟通规则，才能把
握好沟通，从而全面了解项目的各方面信息，不断推动项目的顺利进展。

项目管理心得体会篇四
为期两天的工程项目管理培训，使我对工程项目管理的内容和概念有
一个初步的认识。

在一期我虽然参与了主体管网的安装和热能利用项目的
建设，但我所做的工作主要是现场施工管理，只是工程项目管理内容的一
个小小部分，没有具体的实践经验。

这次培训对于一个参与即将开工的二
期项目人员来说非常及时、重要的。

确切的说，两天的培训时间是不够的，尤其是对没有做过工程项目的人，对老师所讲的内容很难理解。

这次培训的内容大致有以下几个部分：
1、职能管理与项目管理的区别。

所谓职能管理是指针对存在有组织、有固定工作内容和部门进行标准化可重复使用的过程控制程序；项目管理
是指对没有做过或没有经历的事情在规定的时间和预算约束下，一次性按
要求完成的任务。

从定义上职能管理和项目管理就是有本质的区别。

职能
管理和项目管理是两个不同的概念，在二期的建设中需灵活运用。

2、新建与技改项目经济分析、项目综合管理。

这一节的内容我听后
似懂非懂，很模糊，我理解为是对项目建设的前期准备工作的方式和方法。

主要是项目的可行性报告的审批、研究具体方案、投资估算、市场预测和
项目建设组织机构等内容。

这跟我们建设者关系不大，我想这些事情是由
老板和董事会研究决定的。

只需要了解就可以了。

3、项目范围管理和项目管理时间。

这一节的内溶对我们很有用，教
我们怎样对项目工作分解，掌握正确的工作方法和过程控制。

项目工作内
容的分解（WBS）是很关键的，WBS是日程计划、资金计划、资源计划和
其他工作计划的基础，要明确范围的细节内容。

项目管理时间的控制主要
是教我们了解时间与作业的关系、掌握日程计划编写、进度跟踪的具体方法。

对大项目的工作分解必须由有经验的和专门的人员制定。

就好比装修
房子一样，要周密详细，合理分工，统筹安排。

在课堂上我们对工作分解
进行了简单演练。

4、项目费用、质量、风险管理。

费用的估算有三种方法，即概念估
算法、参数估算法、详细估算法。

质量管理分为广义的和狭义的理解，包
括产品质量、工作质量、工作质量、过程质量、人员质量、体系质量。

风
险管理包括风险发生的概率与影响程度、风险对应的策略。

我们在项目建
设中，肯定包含各种风险，这些风险都具有不确定性因素，我们在具体工
作中怎样克服这些风险很重要。

风险的策略是避免、减缓、转移、接受。

5、项目团队与人员管理。

在制造业的职能运作中，人员的岗位职责、部门的工作程序、岗位的工作要求、业务的工作方法是相应固定的。

而项
目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，是一次性过程，
项目人员的工作职责、工作程序和工作关系相对模糊松弛，由此带来的问
题是项目对项目负责人的要求和评价问题。

项目建设的成功与失败重要因
素取决于人或者是一个由人组成的团队。

团队建设的要点：
一、要有共同的目标，为同一个目标而奋斗。

二、公平的利益关系和统一的思想意识。

三、言行一致，宽容和谐，在同心同德的基础上和共同利益的环境下
相互包容。

通过对老师的讲解，我对团队建设和人员管理的观念有了深刻
的认识，正如中期会议老板所讲的话：先做人后做事。

两天的培训时间很短，学的内容和多。

好多东西要在实际中去运用。

随着时间的推近，一个投资36多亿的项目工程即将开工，对于我来说，
要学的，要做的实在是太多太多。

当然，学有所用，作为二期项目的建设者，我有信心、有责任、有义务奉献我的一份力量，把南玻二期多晶硅项
目建设美好。

要素篇五
项目过程包括确定目标、界定范围以及实施，而在整个项目实施过程中，组织尤为重要。

在这里，组织不是企业整体，而是该项目干系人集合
的统称。

组织要始终围绕着时间、成本、质量这三个要素进行权衡、分配
等工作。

项目管理心得体会篇六
非常感谢公司给我这次项目管理的培训、提升自我的机会。

这次培训
使我增加了许多知识的同时，更及时发现了自已的不足。

深刻体会到项目
管理的重要性。

更对咱们维拉通信的企业文化有了更深层次的认识。

这次
培训让我深刻检查和审视自己知识经验，也培养了我在学习创新，应变，
沟通，团队的建设；在每个项目中的计划和预算、实施+控制、协调+整合、以及如何能让客户满意等等方面得到充足的外界空气吸入，充实了自己。

提升阿拉的思维能力，帮助我培育机遇，加强辩识能力，提高判断能力，
掌握管理能力和组织战略推进能力等等。

不会选择项目不是一个好的项目经理，以前在工作中只是因为SALES
取得了项目不易就一定要完成，出无法判别项目的优劣，抱着上面都同意了，我们执行人还能有什么意见的心理，正因为这种心理却遗留了很多历
史问题：导致了较多失败的项目，如失败项目中产生的成本，模具开了一
套一套未量产。

有些虽已量产但量太少，有些项目根本就没有盈利。

作为
一个好的项目经理，在面对客户、面对项目、面对公司的同时，他一定会
做一些取舍。

一定会将对公司的损失降到最低。

项目计划，记得我们公司的每一个项目计划，计划远远赶不上变化。

较多是人为的失误，或许问题在客户，或许问题在我们自己。

但作为一个
项目经理，一定要站在这样的高度来决定这件事情，最好能把业务的决策、假设和方案全部文档化及透明化，对于每个项目的都去定义它的质量、风
险方面的工作过程及内容，一定要确定各干系人之间的沟通顺畅，还要建
立变更处理流程。

上完了这堂课我学会了用WBS来分解工作范围。

它可以
让我们防止遗漏项目的可交付成果，可以帮助项目经理关注项目目标和澄
清职责，可以改善时间，可以精确成本和资源的估计。

一个工作分解结构（WBS）若制定出来，即使一个外行人都能看出这个项目的整个工作范围，包括工作进度，项目成本，以及可能会出现的假设问题等等。

项目执行：一个体现着人与人之间的沟通与责任。

项目执行所需要的
技能，他要求我们有至少有一般的管理技术（领导，沟通，影响，谈判、
解决问题的艺术等），要求每一位干系人尊重项目的严肃性。

还需要有产
品和专业所需的技能和知识。

整个团队需要在项目经理的带领下，发挥团
队精神，将项目计划执行下去，这个就这样就能达到最大的收益和最好的
结果。

项目控制：一个体现了项目的管理计划和项目范围说明所确定的绩效目标的过程，我们要对范围变更，进度变更，成本，质量，绩效报告与审查，风险监督与控制等等方面来管控。

项目收尾：是正式结束一个项目或阶段的所有活动，将完成的产品移交他人，或者中止一个被取消的项目所进行的系列过程。

在这个过程中对每一步都不能含糊，如：验收，清理，及时对供应商进行验收和结算，保证项目的记录完整，并且总结经验教训。

积累流程资产，最好实现知识管理……
项目的失败的原因有很多种，大多数项目的失败原因，可能缺乏客户参与，管理层的支持不充分，没有执行力，拙劣的计划，恶性资源冲突，项目经理的错误任命，不合适的项目组织形式……所以做好一个项目经理要不断地去充实自己，不断的严格要求自己，不断的展现你的人格魅力……
希望每一个项目领导者用你领导的艺术去影响您的整个团队。

以达到双赢的效果。

真心希望下次有继续培训的机会。

“项目”是一个可大可小的词，它可能是一项相当简单的活动，比如为办公楼所有的接待员配上新的个人电脑，也可能是一项很复杂的冒险活动，例如开发系统软件或进行系统升级，或者是一项有意义的庞大任务，如全公司采用ERP。

一个项目可能只有一个员工或者由来自不同公司的几十人组成的团队。

它可能是高科技含量的，也可能根本就不含任何技术。

作为一位IT经理，你的生活很可能被项目包围虽然项目管理是一门复杂规范的管理科学（尽管有时它像一门艺术而不是科学），但你不需要所有的复杂的和规范的程序来运行一个成功的项目。

下面的三个规律也许没有道理可讲，但是它们常常被证明是正确的：
①没有一个重要项目是按时、在预算内或者由启动者来完成的。

②项目在完成95%之前进展迅速，之后毫无进展。

③当事事进展顺利时，将会有问题出现。

根据这三个不是规律的规律，我们可以得出这样两个推论。

推论一：
当事情不能再糟糕时，将有转机。

推论二：当事情顺利时，是因为你忽视
了一些问题。

项目管理(PM)成为一项正式学科并在今天的公司生活中广泛存在。

一个项目有5个要点需要你回答：目标、项目团队的成员、时间、花
费和公司里谁将支持它。

项目的大小和范围有很大的不同，并且它们可能在人们毫无知觉的情
况下启动，可能没有正式的要求，没有特定的预算，只有大概的完成日期。

另一方面，要求、预算、完成日期可能是完全确定的。

作为一位项目经理最重要的任务是详细说明一个清楚的项目目标（或
一系列目标）。

在首先确认目标之前不要做任何事，让团队成员和项目赞
助者一致同意项目的目标，并把它写下来。

然后，为你的项目争取帮助和赞助，你不能独自一人做项目，你需要
其他人的帮忙，可能是公司其他部门的人。

在详细说明你的目标之后，你还需要详细解释达到目标需要的步骤，
这些步骤被称为里程碑。

根据这些要点，你有5个关键问题需要得到答案：
①项目的目标是什么？
②谁将是帮助我完成这个目标的项目团队成员？
③项目需要花多长时间完成？
④项目将要花多少钱？
⑤其他还有谁会支持这个项目？
想清这些问题后，就可以进入启动项目阶段了。

1、如何启动一个典型项目
最初项目可能缺乏细节，没有花费、时间进度或所需资源的架构。

事
实上，当这些问题数字化时，项目已经被扼杀了，因为它花的时间太长了，要用太多的钱，或者需要很多员工。

而一旦你有一个项目需要管理，不管你自己做或给别人来做，你的工
作是好好管理它。

显然，不同规模的项目不能使用同样的方法管理。

在这里，我们假定我们有一个10人左右的项目团队，项目将需要4～5个月时间。

首先我们需要明确定义项目目标，因为这样我们可以把目标作为成果，它将标志着我们的项目已经成功完成。

项目的目标必须具有以下几个重要
特征：
明确定义。

项目相关重要人员一致同意（这个团队可以包括那些不直接参与项目
的人）。

记录下来。

除了所考虑的其他问题，我们首先应当确定目标，让它一致通过，并
记录在案。

在明确定义项目目标的同时，你需要认真考虑项目的正式赞助人。

可
能你的老板布置给你这个项目，你一定要清楚地告诉他你很快就需要他的
帮助。

如果你自己创建这个项目，在清楚地勾勒出它的目标后，要清楚地
计算出你将从公司的其他人那里能得到多少帮助。

你的项目可能正是公司
总裁或其他高级管理人员的得意项目，如果是这样的话，这样的赞助和支
持能极大地帮助你消除障碍。

2、项目里程碑的重要性
当确定了项目目标后，下一步就是确定项目的里程碑了。

我们要清楚
地了解达到目标需要做哪些事，需要将目标分解成一个个里程碑。

这里不
需要分得太细，但是应该将项目分解，以便于思考我们的项目团队需要什
么人，并且可能开始拟订一些远景规划，包括时间进度、花费和其他资源。

在你确定里程碑时，你也应当指出项目的风险，毕竟有一些事情可能
会阻碍一个项目的成功，对于这些，你尽量预见到一些未知的风险。

深入
理解项目这个概念，因为你和你的团队成员完全可能同时卷入几个项目，
每一个规模都不同，每一个都在其周期的不同点，并且每一个都在争资源，包括你的时间。

项目管理心得体会篇八
前段时间，我负责了一个项目的管理与开发。

在时间短、任务紧，而
团队人员又大部分是没有经验的菜鸟的恶劣情况下，我带领接近40人的
团队，终于在客户规定的时间范围内如期交付产品。

这其中，经历了需求
变更、人员变动（因为其它任务，先后有近10人离开团队）等诸多问题，。