银行数字化转型个人心得

银行数字化转型个人心得银行数字化转型个人心得「篇一」
银行业当前正经历迈向全面数字化的特殊时代。

传统银行在产品更新迭代、客户体验优化等方面变得落伍了。

银行数字化转型的必要性变得更加明显。

（一）银行为什么要数字化
技术的发展，对金融服务将产生巨大的影响，将会产生新的服务场景和商业模式：
首先，永远在线成为可能，主要特征是实时交互，行为互联，移动端成为客户创新体验与企业内部协同的最佳平台，全新的服务模态会不断涌现；
其次，超级智能在5G助力下覆盖端、边、云，实现分布式的全场景AI，处处皆可智能合约，迎来实时的全新决策模式；
万物智联的数字世界，超过千亿个物联网终端将进一步激发全新的业务场景，实现从人的银行到物的银行的转变，推动产业金融的飞速发展。

多平台多节点的分布式协作已成为主流，这种自下而上、多方参与的模式将不断激发全新的商业动能。

面临上述机遇和挑战，金融行业需要自我重塑，加速升级，以应对、适应新场景与新业态。

例如：智能汽车和自动驾驶的出现对金融服务意味着什么？不仅是一个全新的大规模新产业和新动能；也将会催生全新的服务场景，以及进一步的场景裂变。

还
有银行通过直播、短视频进行营销；煤矿的数字化、智能化；金融仓储的智能管理等等，这些都需要金融机构去适应、构建新的能力。

在这个自我重塑，加速升级的过程中，三个方面非常重要：
首先是敏捷，敏捷将成为金融机构最关键的能力。

金融机构如何通过数字化转型，实现技术、业务、组织的敏捷，如何更快地感知变化、应对变化。

第二是风控理念与模式的改变。

在万物智联、实时交互的时代，基于数据的实时智能风控将决定未来的方向。

第三是超级生态模式，它将牵引金融的发展。

随着分布式协作的普及，新的场景层出不穷，没有任何一家金融机构能够独自应对所有的场景，必须持续的开放合作，共建开放融合的跨界生态。

如果是实现自身重塑，加速升级，那么“银行数字化”是无法回避的话题。

（二）银行数字化转型该重视的几点
1：消除对数字化转型的误解
数字化转型的费用是很高的，对科技和人力的投入很大。

数字化也不等于IT规划，也不等于外部咨询，并不是找一家咨询公司外包就可以解决的问题。

对于银行业来说，数字化转型也不等于零售转型，也不能异化为消费贷、联合贷、助力贷。

评价一家银行是不是在认真做数字化转型，要从是否资源分配、调整组织结构多方面多维度考量。

2：数字化转型要有强而有力的“一把手”
银行的数字化转型，高级管理层要负80%的责任，中层负20%责任，通俗得说，“责任都在主席台”。

银行的高级管理层首先要保持人事稳定，不要频繁地换帅；第二，不折腾，要保持战略定力；第三是相信专业，构建转型的核心团队，并相信他们的专业性。

还有一个真重视还是假重视的问题，很多银行说自己也在转型，也有战略，但是有战略轻执行，有执行没有评估，有评估没有改进，导致战略形同虚设。

再就是文化的问题。

例如员工看到一些问题敢不敢讲出来？这一点非常关键。

此外，不要相信弯道超车。

不要还没学会走就想着跑起来，就把中间某个环节略过去，这是不现实的，必然会吃亏。

根据科斯定理，如果职责明确，部门壁垒足够低，资源将流动到效率最高的部门。

但部门壁垒足够低吗？恰恰相反，部门壁垒足够高，所以交易费用足够高。

这个时候有两个责任是高级管理层必须负责的，不能推脱，别人也搞不定。

第一个，高管必须解决战略的资源分配和组织关系的问题。

不要只是口头喊着“协同”、“合作”，协同这事，从来不是团队想不想的问题，而是组织关系没到位，不要干违反人性的事。

第二个是把握纵和横的问题，也就是快和慢、轻重缓急的问题。

要明确什么业务是攻山头，要尖刀连突进，组织上要小团队，允许它跑起来；什么业务是基本面，要稳健制衡，要多人决策，要有人“扯后腿”。

3：技术人员要懂业务，业务人员要懂技术
无论是业务人员还是技术人员，保持专业性是一个重要的关键。

在这个基础上，双方都应该对“业务”和“技术”有深入的了解。

现在很多银行机构都在谈敏捷，敏捷”的本质是放权，把市场、业务、技术的决策权下放到一线，下放给产品经理，下放给研发人员。

一个什么都说了不算的人，一个啥事都要层层汇报请示的人，难以敏捷。

无论权力最后下放到业务人员还是技术人员，最后执行的时候都要求双方对“业务”和“技术”均有一定的了解，才可以做好数字化转型。

4：重视银行数据安全
相比于其他企业，银行一方面积累了金融生态中几乎所有环节的数据，是其重要的数据资产与竞争优势。

另一方面银行数据安全监管逐年趋严，在数据存储、数据使用等方面受到严格限制，数据安全十分重要。

在数据监管与数据应用之间如何实现平衡，是决策者需要面临的难题，建议的原则是绝不能触碰监管的底线，而是加强对管理意见及规定的深入理解，在满足监管要求的前提下开展数据的分类分级管理。

未来，银行间的数字化转型将会越来越激烈。

如何在时代数字化的浪潮逐步利用科技的力量实现对业务的赋能，是所有银行都迫切面对的问题。

银行数字化转型个人心得「篇二」
最近一直在读《银行数字转型》这本书，该书忠实地记录了银行近40年的信息化历程，每翻看一页，总会涌起许多感慨。

看完这本书，我才第一次以技术的角度重新认识了银行业的发展。

以前我觉得，银行嘛，不就是一天到晚和钱打交道。

确实也是这样，但其实又没这么简单。

银行的传统核心业务共三项，前面的存钱取钱，再加上读书时家里人
寄的汇款，和买房时向银行借的贷款，概括来说就是“存贷汇”。

可是，银行需要借助什么手段才能向客户提供安全稳健的“存贷汇”服务呢？要知道，我们熟悉的“四大行”，不是《哈利波特》里面的古灵阁，里面没有会使用魔法的精灵，可供银行选择的也不是什么黑科技，只有麻瓜最熟悉的技术。

就拿转账汇款这个看起来简单得不能再简单的服务来说吧，《银行数字转型》里介绍，“汇”是银行体系作为金融基础设施而言最重要的作用，也是进入信息时代以前最难实现的部分，解决这个问题的关键是在银行之间建立高效的清算体系，在银行实现基于计算机网络化之前，这个过程可都是由人工完成的，当年跨行、异地汇款使用的工具，依靠的居然是古董级的挂号信和电报。

这就导致了一个有趣的现象。

在我们的印象中，银行是非常保守的，只有长期使用且已经非常成熟的技术，银行才可能采用，轻易是不敢尝鲜的。

但在信息化这块，银行却是出人意料的先行者。

哪怕到现在，在不少人的认知里，“数字化”仍然只是一个新潮的词汇，主要作用是写进产品介绍里，显得更有科技感。

但对于银行来说，数字化却是一个能够实实在在提高生产力的解决方案。

在这40年间，银行的数字化发展也经历了许多风风雨雨。

因为业务要求，银行在数字化上走在了前面，同样因为业务要求，银行在移动技术上落后了一点。

至于技术架构上那些分散式开发、竖井式开发等教科书上的坑，银行更是一个没落全踩了一遍。

而现在数字化浪潮席卷而来，网络金融风头无量，很多人都在竭力叫卖数字化的种种好处，而对任何技术都必然存在的成本和局限选择了视而不见。

《银行数字转型》这本专门介绍数字化转型的书，却专设一章对此进行了探讨，这种理性客观的态度正是新技术能够顺利推广所不可或缺的，能够给社会真正带来实惠。

《银行数字转型》认为在数字化中，银行要想重新站在金融浪潮之巅，那么人工智能是银行新技术应用的“当家花旦”，工行、建行和平安等银行发布的科技战略中，都把人工智能放在了主角的位置。

那人工智能在银行中都能干些什么呢？最
直接的当属用于客户身份验证的人脸识别技术，可用于智能营销的用户画像技术，OCR、ASR、NLP等技术改变了传统的业务运营模式，带来了新的可能。

在新冠疫情的影响下，各大银行相继推出了多种线上服务，方便广大用户足不出户办理业务。

其中，主要有转账业务、理财业务、小微贷款业务等等。

这些线上金融服务依托大数据、人工智能等技术手段，转化为场景、智能、开放、创新的数字化线上银行，解决了用户的金融需求。

“金融科技”与“智慧银行”成为焦点热词，这让银行的经营方式不再停留于实体网点与单据交接，开始依托技术走向创新发展。

所以作为银行，就要加大力度，推广人工智能技术、人脸识别技术、语音识别技术为智能自助终端设备提供便捷的交流方式，方便了客户使用。

大数据技术为客户提供了千人千面的服务方案，不断提升客户的体验。

发展网络金融科技业务，通过银行app及各种信息渠道开展各项业务，逐步去中介化、渠道去物理化、移动支付去PC化，需要对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视和思考。

总行提出的“48字”工作思路中，“科技驱动、价值创造”很好地诠释了银行未来科技引领发展的趋势与潮流。

《银行数字转型》说“银行终将改变”，我很赞同，也深信不疑。

人工智能作为一种后劲十足的能源，所释放的强劲动能一定能够驱动银行开拓更广阔的空间。

银行数字化转型个人心得「篇三」
无论怎么定义企业的数字化，企业数字化的内核归根结底还是业务的数字化，但是业务的数字化又不可能只通过聚焦业务本身来实现，还需要诉诸企业整体的系统性转化。

所以我们可以有两个结论，一是要研究企业的数字化转型必须要深入到具体的行业场景，那种不讲行业，不涉及业务，宽泛地空谈企业数字化转型只能是貌似说了很多，但是相当于什么都没说，因为一切都是泛泛而谈，没有任何作用。

二是要研究企业的数字化转型必须要讲究系统性，整体性，那种基于企业客户营销、产品设计等某些局部问题开讲数字化的观点貌似言之成理，实际上是恰恰忘记了企业数字化转型的实质，误以为企业整体不动，个别局部可以单独完成数字化。

那么问题来了，既然企业数字化的正确姿势是既要切入业务，又要整体布局，那么具体该怎么搞？有没有一本这样的书供大家参考？答案是，这本书很可能就是一个不错的选择。

本书以银行业为切入点，提出了一个完全符合上述要求的企业数字化转型思路，很有创见，具体价值点如下：
第一、提出了一个不俗的数字化转型概念
到底什么是数字化转型？在当下数字化转型定义多如牛毛的背景下，想明白这个问题是企业数字化转型的第一步，而且是至关重要的一步，一旦定义错了，就意味着方向错了。

所以作者在回顾银行业发展历程和综合分析业内大型玩家数字化理念的基础上，提出了自己对于数字化的定义：“通过各类手段，将人类行为最大限度地向虚拟空间转移，并在虚拟空间中完成与物理世界的必要互动。

”这个定义比较抽象，换成大白话：数字化就是把原来线下干的活，尽量转到线上去干。

这个定义相对于其他说法，最大特点是具有更加强大的涵盖能力，能够把各种数字化领域里已经出现的、已经想到但还没有出现的、尚未想到的创新创举基本上一网打尽了，为数字化具体举措留下了巨大的想象空间。

第二、指出了一个企业数字化转型的整体构建思路
企业数字化转型是企业的一个整体行为，是一项战略工程，一项系统工程，所以就需要抓好顶层设计，整体规划，统筹布局。

那么问题来了，具体路径和办法是什么？作者的答案是企业架构。

企业应该发挥企业架构的桥梁作用，通过业务架构完成转型战略的分解和结构化设计，IT架构又通过业务架构实现对战略的支撑和落地。

作者指出了方向，也给出了一套在银行业如何借助企业架构这个工具落地数字化转型的建议。

一方面，无论读者身处哪个行业，都能从作者的思路中获得启发，另一方面企业架构的日子本来就不好过，在数字化转型中又把它参合进来，有可能进一步增加这项工作的复杂性，但是不管怎么样，作者通过自己的思考和努力把企业数字化转型需要系统性考虑这个问题抛了出来，所以即使他的思路未来被证伪，但是这本书的价值将难以被否定。

银行数字化转型个人心得「篇四」
新一代信息技术加速发展，引发了全社会思维方式、经营管理模式、市场发展格局的深刻变革。

国家持续加大5G、云计算、超算中心等新型基础设施建设力度，数字经济迅猛发展，战略机遇百年难遇。

在这个大变革、大发展、大融合的时代潮头，商业银行纷纷推进数字化转型，意在于市场竞争中赢得先机。

但是，当前银行业对数字化转型的认知仍然存在较大差异，数字化转型的最终表现形式是什么、应该怎么做以及如何检验等问题亟待解答。

对此，银行业需保持独立思考和冷静判断，从更深层次去研究。

商业银行数字化转型的新认识
数字化转型是商业银行调整生产关系适应生产力发展的内生选择。

生产力决定生产关系，当新的生产力产生的时候，就需要调整旧的生产关系。

对于商业银行来
说，算盘时代有算盘时代的生产关系，数字化时代就应该有数字化时代的生产关系，数字化转型就是调整生产关系以适应生产力的过程。

随着设备小型化、计算能力快速提升和成本大幅下降，以及存储、通信等基础技术的不断发展，促使了大数据、人工智能、云计算、移动互联等新一代信息技术迅速发展并进入成熟期，引发了商业银行服务方式、管理模式和竞争格局等方面的深刻变革，催生了商业银行的全面数字化转型。

商业银行是主动还是被动调整劳动组合、业务流程、规章制度等生产关系来适应生产力发展，是数字化转型快与慢、好与坏的分水岭。

数字化转型的本质是用新技术对传统银行经营管理进行解构与重塑。

数字化转型的本质就是通过对传统业务、流程等解构，再采用新理念、新技术、新方法对其进行重塑。

在这个过程中，传统业务、流程等的要素没有减少，发生变化的只是结构、方式和方法。

例如，传统信贷中往往依靠各类报表、关系维护、押品管理等发放贷款，而在数字化时代，不仅可以依靠各类报表，还可以利用税务数据、进出口单据、水电煤数据等，通过算法规则进行授信测算和风险管控。

数字化转型的过程是在全渠道、全场景、全链路下实现业务数据化和数据业务化的螺旋式上升。

全渠道、全场景、全链路是指线上线下全渠道一体化，包括C 端、B端、G端全部场景，覆盖业务拓展、市场营销、产品研发、风险管控、运营管理和资产保全等各个环节。

在数字化转型的过程中，数据是关键，所有业务均要产生、沉淀数据，各类数据都要为业务发展赋能。

全渠道、全场景、全链路下的业务数据化和数据业务化可以实现数字化转型工作从单点突破到全局优化。

进一步地，将全渠道、全场景、全链路下银行与客户的每一次交互抽象为一个触点，客户或员工在每个触点交互沉淀数据后，通过决策算法生成日常经营中的作业或任务，再将作业或任务进行部署、执行或监控，最后回收。

这个过程中，还会产生实时数据支撑业务发展，最终形成循环往复的闭环。

目前大多数商业银行对数字化转型的认知和实践还主要停留在“业务数据化”上，在“数据业务化”方面的谋划和探索明显不足。

数字化转型的最终表现形式是人机协同下的“数据+算法”，人机协同中“数据+算法”比例越高，数字化程度越高。

数字化银行是由人和机器组成的一套流水线，机器由“数据+算法”组成。

人定算法，机器形成决策，人机协同执行决策。

商业银行正在由基于主观经验的滞后离散经营管理转向基于数据智能的实时连续经营管理，而“数据+算法”是实现数据智能的关键。

数据基础再好，没有算法便无法创造价值;只有算法，没有高品质数据也无法产生智能决策。

数字化转型的检验标准是“多快好省准”。

数字化转型的最终目的是创造价值，如果数字化转型没能给客户带来好处，没能给商业银行带来质效提升，那么披着“区块链”“大数据”等技术外衣的创新都是伪创新。

从客户来看，商业银行应该秉承金融科技为民服务，为客户提供收益更多、流程更快、体验更好、费用更省的产品和服务，在每个触点上，给予客户“多快好省”的极致服务体验。

从银行来看，应该秉承金融科技提质增效，利用数字化工具为员工赋能，在触达客户更多、服务效率更快、资产质量更好、经营成本更省的“多快好省”基础上再加一个“准”，即管理决策、营销决策和风险决策更准。

数字化转型给商业银行带来的转变
商业银行在深刻理解和认识数字化转型的基础上，要科学研判内涵外延、思维模式、经营模式、销售模式、运营模式、风控模式等方面的新特征和新趋势，顺势谋变，精准把握数字化发展新机遇。

内涵外延：从传统认知向数字化理念转变。

随着信息化技术与金融服务融合的不断深化，商业银行在客户、产品、渠道等方面的内涵外延不断拓展。

在客户方面，传统银行主要以账户或产品划分客户，视角相对单一，难以实施差异化管理策略;而在数字化时代则是用户概念，可以对客户进行360度立体评价，实现差异化全生命周期管理。

在产品方面，与传统银行产品同质严重、客户体验重视不够相比，数字化银行更加注重族群化和服务体验，并针对特定客群提供一揽子金融解决
方案。

在渠道方面，掌银、微银行等线上渠道快速发展并成长为数字化时代的主渠道，与线下物理网点协同配合、融合发展，这与传统模式下以物理网点为主渠道的单线单点的管理模式形成鲜明对比。

思维模式：从人力思维向数据思维转变。

随着算力的大幅上升，大数据分析应用快速拓展，为认知世界提供了新视角，也为商业银行产品创新、营销获客、风险管理和决策分析等提供了重要支撑。

商业银行的传统思维边界被逐步打破，人海战术、经验主义等人力思维难以为继，数据驱动发展、数据创造价值的数据思维将成为主流。

经营模式：从分散向集中转变。

在数字化转型背景下，商业银行加速了业务流程、规则、活动等内容的数字化表达，业务逻辑得以系统化解构与重塑，一定范围和一定程度的统一数字化处理成为可能。

数据的集中管理、服务的共享复用、系统的互联互通，使得远程协同工作能力快速提升，在系统研发测试、数据分析应用、线上经营管理等方面实现集中。

这种集中，更强调的是逻辑集中。

物理上，人员是否集中视各自情况而定。

对大型传统商业银行而言，以逻辑集中在总行，物理集中在分行，或物理相对分散为宜，这样可以吸收数字化转型带来的冗余人员。

营销模式：从面对面营销向线上闭环营销转变。

5G技术与VR/AR、AI数字人等智能技术的融合应用，不断拓展商业银行线上营销的深度和广度，为获客活客留客提供了新的赛道。

商业银行的营销模式向实时的线上化交互和用户个性需求的智能化感知发展，全渠道、多策略闭环管理的智慧营销体系将会加快建立。

传统人力消耗较大的厅堂营销和上门获客方式逐步被智能手机、轻量化金融终端以及开放场景的线上触点所取代。

运营模式：从人工服务向智能服务转变。

随着OCR、RPA、NLP等技术智能处理水平的快速提升，商业银行传统经营管理中标准化程度高、人力耗时多的大量工作被智能外呼、智能客服、智能催收、云质检所取代，业务运营的集约化与自动化程
度显著增强。

在这个过程中，长尾客户覆盖率大幅增加，服务标准更加规范，运营成本更加低廉。

风控模式：从人为辨识向智能控制转变。

海量数据的沉淀与风控算法的发展推动了智能风控在商业银行的进一步应用，商业银行应对欺诈风险、黑产攻击的能力以及风险洞察与智能决策的水平不断提升。

在传统面谈面访、专家经验等人为辨识的基础上，增加生物识别、规则模型、交叉验证、态势感知等控制手段，为商业银行风控实践提供了有益补充，促使风控体系向智能化发展。

商业银行数字化转型的着力点和关键点
为了能在数字化转型这场系统性、深刻性革命中抓住本质，制定正确的战略目标和实施路径，商业银行应该牢牢把握调整生产关系去适应新的生产力这一根本原则，从组织架构、财务核算、数据应用、科技能力、文化再造等多方面统筹考虑、全面布局。

调整组织架构与人员结构。

国内商业银行传统组织架构下，前中后台各部门之间协同效率不高，难以形成数字化转型合力。

商业银行可以借鉴“中台”共享复用的思想，根据反康威定律，通过系统中心对业务中心进行整合，建立与用户中心、客户中心、产品中心、营销中心、风控中心、运营中心等相匹配的组织架构，以快速支撑产品、营销、风控、场景等前台活动，提高响应效率与能力。

需强调的是，那些希望用通过研发新系统来弥补不合理组织架构缺陷的想法是不切实际的。

同时，商业银行应不断优化线上线下人员结构，提高产品经理、数据分析师、IT人员占比，增强银行从业者数据思维和分析应用能力。

可以断定，未来银行从业人员如果没有数据思维能力，就像30年前进银行不会算盘、20年前进银行不懂计算机，将被历史淘汰。