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关于博弈论在人力资源管理中的应用
本文讲述了关于博弈论在人力资源管理中的应用的内容，供大家参考，接下来一起具体阅读下吧。

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[摘要] 本文研究了博弈论在员工招聘、员工使用、绩效考评和工资管理中的应用。

在博弈分析的基础上，提出相应对策：在员工招聘方面，企业应合理设计选拔机制;在员工使用方面，要杜绝多头领导，避免滥用公共人力资源;在员工绩效考评方面，员工与主管最终将选择合作决策;在工资管理方面，应合理设计工资制度，适当提高工资水平，从而为人力资源管理提供一种博弈分析的科学方法。

[关键词] 博弈论;人力资源管理;员工招聘;工资管理
在全球经济一体化的新形势下，人力资源管理已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素。

如何提高人力资源管理的水平，是一个关乎企业战略成败的问题。

为实现人力资源管理的科学化、合理化，本文应用博弈论的科学方法，分析研究企业人力资源管理中的若干博弈问题，并提出解决问题的相应对策。

一、博弈的含义与要素
博弈是指一些个人、队组或其它组织，面对一定的环境条件，按照一定的规则，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，各自取得相应结果的过程。

博弈需要具备以下几个要素：
1.博弈的参加者。

即在博弈中究竟有那几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。

在博弈规则确定后，各参加方都是平等的。

博弈的信息。

掌握信息的多少关系到决策的正确性。

博弈的对象。

即指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。

博弈方可选择的全部行为或策略的集合。

博弈的次序。

在博弈中，当存在多个独立决策方进行决策时，有时博弈方必须同时做出决策，但多数情况下各博弈方的决策是有先后之分的。

6.博弈方的得益。

对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

二、博弈论在人力资源管理中的应用
(一)在员工招聘中的应用。

员工招聘是组织采取一些科学方法寻找那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人，并从中选出合适人员予以聘用的整个过程。

员工招聘的步骤是：首先由企业就某一职位做出招聘的决定，制定有关选聘资格要求、待遇和程序
等，并以广告等形式对外发布。

其次，有意竞争该职位的人(应聘者)根据自身条件决定是否应聘;最后，企业执行选聘程序，从所有应聘者中挑选最合适的人担任该职位。

由于在员工招聘过程中，企业与应聘者先后、依次进行决策和行动，因此，员工招聘过程可以视为企业与应聘者之间的动态博弈过程。

博弈内容，虽然形式上是选聘员工，但实质上是对应聘者的素质能力的识别与确认过程。

然而，每个应聘者具有的素质是私人信息，无法被外人完全知道，所以，员工招聘是一个不完全信息的动态博弈问题。

以下我们构造一个员工招聘博弈模型。

1.模型假设条件与参数涵义
(1)假设条件
①企业的目标是企业利润(扣除员工报酬)最大化，应聘者的目标是使其报酬最大化。

②应聘者的素质能力只有高低两种类型。

③员工的素质能力是影响企业利润的唯一因素。

④员工工资由基本工资和效益工资组成。

(2)参数涵义
M 员工的净货币收入;W 员工的基本工资;A0 企业制定的员工基本绩效目标;A 员工实际绩效。

假设员工完成绩效只有高低两种状态，即A=[Ah，Al]，且(AhAl)A= Ah 表示实现高绩效，A = Al 表示实现低绩效;b 效益工资系数。

Q 应聘者的素质能力，Q=[Qh，Ql]，Q= Qh 表示应聘者的素质能力高，Q= Ql 表示应聘者的素质能力低。

Mh 素质能力高的人在其他企业可获得的平均净货币报酬。

Ml 素质能力低的人在其他企业的平均净货币报酬，Aa 同类型企业实现的平均绩效水平。

Ph 应聘者素质高的概率。

Pl 应聘者素质低的概率。

构建模型
基于上述假设条件和参数的涵义，构建模型。

(1)企业制定有关选聘资格要求、待遇、程序，决定参数W、A0、b。

(2)竞聘者根据自身的素质能力，选择是否应聘。

如果竞聘者不应聘则甄选过程结束。

如果竞聘者选择应聘，则招聘过程继续。

(3)企业选择是否招聘竞聘者。

在竞聘者Q=Qh 的情况下，如果企业选择招聘，企业和竞聘者的得益为[Ah- W - b(Ah- A0)，W+b(Ah- A0)];如果企业选择不招聘，企业和竞聘者的得益为(Aa，Mh)。

在竞聘者Q= Ql 的情况下，如果企业选择招聘，企业和竞聘者的得益为[Al-W+b(A0-Al)，W-b(A0-Al) ];如果企业选择不招聘，企业和竞聘者的得益为(Aa，Ml)。

我们所期望出现的是完全成功的员工选聘，即所有素质能力高的竞聘者都选择应聘，而所有素质低的人都选择不应聘;只要竞聘者应聘，企业就选择招聘，从而给企业带来高的绩效。

要实现这一目的，企业设计的选拔机制必须满足以下条件：
①Q= Qh，Ah- W- b(Ah- A0) Aa
②W+b(Ah- A0) Mh
③Q= Ql，Al-W+b(A0-Al) Aa
④W-b(A0-Al) Ml
也就是说，企业设计的选拔机制是：企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于
不录用该应聘者的得益。

企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的
得益;具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益。

具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职
位的平均得益。

(二)在员工使用中的应用。

在员工使用中，经常存在着多头领导，过度利用公共人力资源问题。

本文就员工使用中的多头领导利用公共人力资源问题进行博弈分析。

设某企业有董事长、总经理、副总经理等n 个领导人员，这些领导人员可以自由地
对下属不同部门的员工安排工作，由于下属员工的能力及精力总量有限，只能同时做
有限几件事，如果超过这个限度，员工因能力及精力的不足无法完成，或无法圆满完
成领导安排的任务。

而领导们都知道下属员工的能力，但出于利己动机，为了使自己
的政绩突出，总是对下属员工安排尽可能多的工作任务。

这就构成了n 个领导人之间
安排下属员工完成工作任务的一个博弈问题。

在此博弈中，博弈方是n 个领导人，他们各自的策略空间就是他们可能完成的任务
qi(i=1，2，，n)，当每个领导人想完成的任务数为q1，q2 ，qn 时，企业要完成总
任务数为
Q=q1+q2+ +qn
假设员工最多能同时承担K 件任务，当QK 时，说明员工能力被过度利用，员工没能圆满完成领导安排的各项任务;当Q 远大于K 时，下属员工无所适从，究竟应该先完成那一位领导安排的任务，导致很多任务没能完成，造成严重损失。

在多头领导中常会出现Q 远大于K 这样的现象。

原因是每个可以随意调用下属的领导人一般只会考虑增加员工的任务，以此提高自己的政绩。

因为自己加大利用人力资源而其他领导人不加大利用则自己得利，自己加大利用但其他人也加大利用自己不至于吃亏，最终是所有的领导人都加大利用公共人力资源，加大分配给下属任务数。

最终导致管理混乱，下属员工无法完成上级领导交给的任务，给企业造成严重损失。

由此可见多头领导的严重弊端。

因此企业在员工使用中，要杜绝多头领导，避免滥用公共人力资源，提高工作质量，达到整体利益的最大化。

(三)在绩效考评中的应用。

绩效考评是对员工考评时期内工作绩效的考核与评价。

博弈方为参与考评的决策方;博弈对象为员工的工作绩效;博弈方收益为考评结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

绩效考评决策方(员工和主管)的合作与不合作态度可以衡量。

合作决策指根据实际工作绩效做出客观评估，不合作决策指故意降低和提高实际工作绩效。

人力资源部可以通过相应的员工访谈、员工满意度调查等方法收集信息，从而可以对员工及主管考评结果进行相应的验证调整，因此在很大程度上能够判断出其是否采取合作决策。

tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。

仅供参阅！本文讲述了关于企业层级组织中的激励和约束的内容，供大家参考，接下来一起具体阅读下吧。

摘要：本文运用西方现代企业理论的重要组成部分委托代理理论，研究了传统的企业层级组织中的问题，由于信息不对称以及目标不一致以及企业的不完备导致的委托人和代理人逆向选择和道德风险问题，同时提出，存在这些问题的原因在于缺乏健全的激励机制和约束机制。

在此基础上，提出了对策，认为努力构建激励机制和约束机制就是减少企业层级组织的代理成本，减少逆向选择和道德风险的重要安排。

关键词：委托代理;企业层级组织;激励机制;约束机制
一、科层企业中的委托代理关系
现代公司制企业是非常复杂的结合体，在各个层级结构中，股东大会作为所有者的集合，是企业的权力源，股东大会通过授权，致使企业经营者获得了经营权。

企业经营管理人员又通过一系列正式和非正式的契约来把具体的管理事务交给下层管理者，这样就形成了多层委托代理关系。

委托代理理论是西方现代企业理论的一个重要组成部分。

传统的企业理论认为，企业是个黑匣子，是一种投入产出关系，企业追求的是利润最大化;而新制度经济学认为现代企业是一系列契约关系的连接点，这样研究企业就可以从契约入手。

麦克詹森和威廉梅克林认为，契约中的代理关系可以定义为一人或多人为了他人的利益而进行的一些服务。

如果代理人能忠实地服务于委托人，委托人就可以得到预期的代理效果。

然而，经济学的假设是人都是理性的效用最大化者，因而，如果委托代理双方都是效用最大化者，那么就有理由相信代理人不会根据委托人的利益来行事，因为委托人和代理人的目标不一定总是相同;另一方面，委托人与代理人之间存在着信息不对称性，使得两者之间的代理关系容易产生一种非协作、非效率。

这样，就需要建立一些激励机制和控制限制代理人的异常行为，或者是给代理人一定支付来避免代理人做一些损害委托人利益的事，或者对委托人进行补偿;同时由于信息的不对称性，往往也会给信息缺乏一方带来损失，这样就产生了代理成本问题。

减少代理成本，激励代理人，是传统的委托代理理论的核心问题。

二、企业层级结构中的代理问题
1. 委托人的逆向选择和代理人的道德风险。

经济学假设人是理性的，都分别是各自的效用最大化者，委托人和代理人的目标会出现不一致：高级管理者关心的是企业经营业绩，这样才能更好地维持他的地位;而中层管理者往往更关心升职问题;而工人可能更关心一些薪酬以及福利问题。

各自的目标的不一致往往会给企业的管理带来很大的损失;同时在科层组织中，高层决策者缺乏低层信息，具体的信息反馈的过程中，代理人就常常利用信息不对称来欺瞒委托人，形成道德风险;再加上契约的不完备性，不可能事先知道所有的关于契约的安排，各种不确定因素的存在导致了无法事先在契约中安排所有可能的变化，因而，在契约执行过程中不断调整，也构成了代理成本的一部分，从而会使委托代理人产生道德风险和逆向选择。

2. 激励机制不健全的问题。

激励机制可以作两类：一类是内部机制;一类是外部机制。

内部机制就是委托人合理制定代理人报酬，使其与之行为结果挂钩，并对代理人的行为进行监督。

外部机制是指代理人之间的竞争机制，由众多代理人的竞争构成代理人的市场，制约代理人败德和逆向行为的产生，对代理人的行为起到自我约束的和自我监督作用。

而在企业层级结构中，这种激励机制存在着很大的问题：从内部激励来说，制定合
理的报酬要求对代理人的业绩进行精确的考核，而这种考核机制比较难以设计，低层管理者的很多业绩往往也不能量化，很多时候都是追求一种长期目标，如果完全的量化工作，往往会使企业中下层管理者着眼于短期目标，反而不利益企业的长期发展;而外部激励设计到经济制度等一系列的问题，往往不能完全受企业内部的控制。

完全的代理人市场的完善需要外部环境的改善。

3. 缺乏良好的约束机制。

约束机制,它是指委托人通过一定合同、协议,使代理人承担经济和法律等方面的责任, 以此来控制、约束和规范其行为,确保代理人按照资本所有者的意图开展其经营活动。

约束机制主要由内部约束机制和外部约束机制共同完成。

企业层级结构中的约束机制往往设计也不合理。

往往缺乏有效的硬约束，大部分都是软约束。

在各个层级结构中间，由于各个层级的目标都不一致，因而很难限定一个硬性的指标来考核业绩，同时，在企业层级结构中，缺乏相应的监督机制，从而会导致一系列的偷懒行为。

三、对策
在企业中，只要存在着委托代理关系，代理成本就必然不可能消除，同时，委托人
的逆向选择和代理人的道德风险就必然存在。

因而，我们关注的是如何在这种代理关系中尽量减少代理成本，从而使得代理关系带来的绩效整体最大化。

而所有的代理成本问题都可以归结为激励机制和约束机制的设计问题。

具体分析如下。

1. 构建有效的激励机制。

实际上,只要委托代理关系存在,代理问题就不可避免,任何国家、企业都不能完全解决,而只能是进一步完善制度设计,从而使代理问题侵害降到最低限度。

委托代理理论认为应建立一套既能够有效地约束代理人的行为,又能激励代理人按委托人的目标和为委托人的利益而努力工作,从而大大降低代理成本,实现委托人与代理人双方的帕累托最优的机制或制度安排激励与约束机制。

建立对代理人的激励与约束机制,其目的是希望通过它激发代理人的责任心和创造性,抑制代理人的不良动机和行为,减少道德风险,避免逆向选择行为,通过提高代理绩效,在抵偿代理成本之后,为委托人带来更大收益。

首先，尽量提高最终代理人(经理人员)工资、福利等待遇,满足其所追求的货币利益。

经理人员的货币收入可以采用年薪制,并与职工工资脱钩。

其次，要使代理人成为剩余索取者。

委托人如果实行的是固定的佣金，对于代理人几乎没有什么激励，这时，即使做得不好，对代理人的利益几乎没有什么损失，最多就是名誉受损，虽然长期这样可能会失去代理人资格，但是短期内几乎没有影响，合理的激励机制就是要使得代理人成为收益的剩余索取者，这样，委托人和代理人都成
为部分剩余索取者，同时避免了委托人和代理人的道德风险问题。

第三，建立多元化激励与约束机制。

经济学与行为科学的研究成果表明,企业家的需求是多层次与多元化的。

即企业家并非单纯追求金钱、财富或精神满足。

经济学家熊彼特曾将成就欲、个人财产、冒险视为企业家群体的需求,管理学家孔茨则将机会、收入和权力概括为管理阶层的需求。

片面的单一性的激励约束机制均不能发挥有效的作用,其共同的问题在于他们都忽视了企业经理阶层需求的多层次性和多元化。

新的激励与约束机制一方面要充分发挥经济利益等物质性因素的作用,同时必须创造条件让企业经营管理者在市场竞争中积极主动、创造性地工作,让其在工作中体会到自己努力工作的成就感、责任感及荣誉感等精神性满足。

第四，重新评估人力资本价值。

在现代企业中,尤其是专家型雇员高科技企业中,非人力资本和人力资本对于企业价值创造的重要性和风险能力已发生了巨大的变化,人力资本取代非人力资本日益成为企业的价值创造者和风险承担者。

显然,人力资本所有者在企业合约中被动固定收益者的地位与其对企业价值的贡献与所承担的风险越来越不相称,并成为企业长远发展的重要制约。

企业经理阶层激励与约束机制设计必须关注这种新的趋势,依据具体情况重评人力资本价值,并在企业产权结构安排上充分反映人力资本所有者利益,新兴高科技行业尤其应该如此。

这对于制约经理阶层机会主义行为具有根本性意义。

意识到了人力资本的重要性，解决问题的一个较好的办法就是用长期股票期权作为奖励。

股票期权保证了核心雇员可获得一部分租，同时又不给他们选举权，消除了
可能的冲突来源，延迟授权也可以分散核心雇员离开的危险。

2. 构建有力的约束机制。

激励机制本身并不能绝对防止代理人诸如滥用公司资金等机会主义行为,因此在完善激励机制的同时,必须注意保持激励和约束相对称,强化约束机制。

监督约束机制。

主要是外部股东的约束，股东通过产品市场和资本市场的观察，了解企业经营者的业绩和表现，在股东大会上进行投票，从而对董事会施加影响;股东很大程度上约束了企业的管理者的行为，促进管理水平的提高;还有法律的监督以及企业层级结构中最底层的职工的监督。

制度约束机制。

企业应该建立健全各项规章制度，包括人事管理制度、财务管理制度、企业内部分配制度、内部监督制度、奖惩制度，行为准则以及各种办事细则等。

同时要抓好具体制度的贯彻执行。

市场约束机制。

主要是产品市场、资本市场和经营者市场的约束。

通过建立竞争有序的经营者市场，使经营者追求人力资本价值的提高来实现股东利益最大化;同时，要完善产品市场体系和健全资本市场，发挥产品市场和资本市场对企业管理者的社会评价作用。

3. 增强透明度，完善市场环境。

在层级结构中，由于信息的不对称带来的问题已经非常严重，我们必须要构建一个
信息传输系统，使得在这个系统中，从层级机构金字塔顶端的指令可以畅通无阻地层
层传递到低层，同时基层的信息也可以真实地反馈到领导阶层，其中关键是要减少信
息流通环节，减少时滞;同时，也应该增强透明度，让更多的中下层级的工人也能参与
到企业的管理中来，通过职代会、股东大会能参与企业的管理，本着公开的原则使企
业重大事务的决策和执行都能收到工人的监督。

参考文献：
1.Michael C.Jensen William H.Meckling.Theory of the Firm：Managerial Behavior，Agency cost and Ownership Structure，1976.
2.Raghuram G Rajan Luigi Zingales.the Governance of the New Enterprise，1999.
3.奥利弗威廉姆森.资本主义经济制度，2002.
以上就是关于企业层级组织中的激励和约束的全部内容，希望给予大家帮助。

tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编。

仅供参阅！下面我们分析员工与主管可能采取的决策及其相关决策的得益。

1.当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策;人力资源部则可以得到考评结果，从而做出适当处理，员工和主管决策的得益各为3 个效用单位。

当员工采用合作决策，而主管采取不合作决策;人力资源部则倾向于员工意见，从而使考评结果有利于员工，即可以计为5 个效用单位。

同时人力资源部得出主管未能完成职责，因此影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升，可以计为-1 个效用单位。

当员工采取不合作决策，主管采取合作决策;则处理结果中，主管意见所占的比重较大。

人力资源部认为员工缺乏敬业精神，从而影响到员工的绩效评估。

计为-1 个效用单位。

同时人力资源部认为主管能胜任工作，为他的进一步发展提供良好基础，可以计为5 个效用单位。

当员工与主管均采取不合作决策，人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会做出有利于员工与主管的决策。

主管与员工决策的得益可各计为4 个效用。

因此我们可以用员工与主管决策的得益矩阵(如图1)把这个博弈表示出来，带?鄢号表示主管决策的得益。

由于员工与主管都希望自己决策的得益最大化，因此双方最终选择合作决策。

这将有利于员工、主管及企业的发展。

该体系运作要求企业的人力资源部门具有较强的信息处理技能，拥有对员工及部门主管奖惩、培训、晋升的决定权和建议权，这样做可以使企业整体考评由专业人员操作，保证奖惩措施能够切实实施。

在考评进行前，应向全体员工公布考评结果的应用范围，要求员工依据考评期的工作情况做出绩效考评。

考评原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保管。

这样做可以避免主管依据员工的考评结果而做出评估。

人力资源部应定期或不定期进行相关测试调查以保持对员工及主管动态跟踪了解，有重点地通过相关调查以验证调整员工及主管的考评结果，以便做出比较客观正确的评定。

(四)在工资管理中的应用。

工资管理是人力资源管理的一项重要工作，本文在此研究博弈论中效率工资模型的应用。

我们利用博弈论的委托代理模型，研究一个企业和一个工人关于工资水平的博弈。

让我们考虑一个简单的静态模型。

效用函数为：
U(W，a)=W-C(a) (1)。