2016年新版自学考试企业管理咨询重点

第一章咨询原理
咨询界定
1.咨询理由
a..管理问题
b.认识能力：
外部诊断的情况：（1）环境发生较大变化、经营管理较大失误或隐患（2）时间问题（3）人员问题
c.管理策略
2.咨询概念
a.管理咨询：是指具有理论和实践经验的专家，配合有关人员，实地调查，科学方法找问题，分析原因，提出建议，接受方案，培训人员，帮助实施改进。

b.实质：用知识技术，提供诊断，开处方（方案），解决发展中管理症状。

c.管理咨询的阶段分类：进行诊断和实施指导。

d.管理诊断：与管理咨询的区分（1）含义不同（2）来源途径不同联系：管理咨询核心问题是管理诊断
3.咨询类型
a.人员分类：内部人员咨询（外部环境、专业指导、经营顾问）
优：费用低、自主安排时间缺：习以为常不易发现问题
外部人员咨询（需方人员、体系认证前体系咨询、咨询机构）
优：客观公正、易发现问题缺：昂贵、时长、缺乏经验致方案无效
b.性质分类：管理咨询、经营咨询
c.系统分类：基础咨询功能咨询产业咨询
咨询规范
1.咨询特性建议性、指导性、中立性、综合评价性、局外性
2.咨询道德
a.咨询过程中遵守的原则：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、
善于学习、咨询中立。

b.咨询师职业行为规范IMC基础原则：（英）
（1）实现客户要求（2）廉正性、独立性、客观性（3）对管理咨询职业学会负责
3.咨询品质
高质量完成咨询关键点：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值
第二章咨询定位
管理问题
1.有限参与（基本原则）
a.重点问题的识别---起点、与客户保持距离（指导原则）---过程、效益的合理期望---结果
保持距离：好处（1）实施和决策风险留给企业（2）精力投入管理研究和分析（3）不陷得太深按期完成
2.辅助决策方案策划、多元战略、整合分歧
3.推动实施
a.可操作性：方案实施的可行策略（1）先执行较容易的部分（2）强烈认同感的部门先实施
（3）集中力量抓核心环节
b.实施难题：（1）方案的落实需长时间，顾问无法长期参与。

（2）顾问无相应职责权利处理过程中阻力。

（3）数月难以理解内部文化推动被阻
c.承担风险
管理方法
1.问题分析调查比较、外部介入、主动思考
2.理论工具 2-8原则、头脑风暴法、七步成诗法等
a.市场信息
b.知识管理
c.协同网络
3.决策实施: 客户参与、寻求共识、企业文化
管理境界
1.管理层次
a.基础管理层次：（最低标准）约束管理层次防弊差错、资产保全、监督生产为主，控制不利行为。

b.分析管理层次：激励管理层次,以完善基础管理层并对生产经营行为逐级细分为生产内容，结合岗位职
能用数字指标控制,激发员工产生有利行为
c.共同管理层次：协作主动管理层次自发管理（最高管理层次）--主动参与、全员创造、积极管理
1.管理原则
a.基础管理：时髦管理一大特征两大影响。

特征玩的是概念，追求的是时尚。

影响（1）对企业家的影响（2）对企业的影响
b.三流企业：中国企业中二流企业少的原因（1）老板的企业使命感、价值观不明确（2）员工思想观念问
题（3）没有优秀的管理体系借鉴，自己摸索
二流企业：（1）工作计划（2）有明确的工作目标（3）岗位说明书
c.与时俱进
2.管理促进
a方向牵引：有序方向性牵引：是指对事业发展的动因（真实）来源而言的
b.走向融弃：融弃的概念（1）意识形态的成长（2）由第一因素的成长带动第二因素的成长
企业管理：对现有经营中的企业进行管理（良好经营获取最大回报）
管理企业：管理企业构成要素、资源，以人力资源为中心，结合技术、资本资源追求高效不拘形态的企业效率，内核是事业组合，以人为中心（资本依靠人才获利）
c.优势复制：将最好的技术经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，迅速提高整体水平和质量，
强化企业战斗力意识是管理思想境界的重要内容。

第三章咨询产业
产业发展
1.特质演变：谋士咨询：企业咨询：专业咨询：
2.业务重点
a.科学管理：1883年麻省理工学院
b.战略管理：20世纪初，管理科学在大学自成一家。

波尔---麦肯锡经营原则（1）客户利益置于公司利益之上（2）讲实话不怕客户质疑
（3）只接受客户需要且能够做好的业务
c.知识管理：1973贝恩咨询在顾客那里一待数月
3.发展依托三方面的基础上：理论发展、实践需要、信息技术
产业比较
美国咨询（起源）从国际咨询企业看有的特点：领域拓展、管理专家、产品推销（主动推销高智力产品）欧洲咨询规模巨大、行业规则、人才竞争
德国咨询（2战后）发展的主要特点（1）人才是关键（2）行业协会对发展起促进作用
（3）与高新技术紧密结合，促进产业进程
（4）重视咨询市场预测、开拓新市场、良好的信誉
德国咨询公司分类：政府决策的、兼有投资功能的、技术转让为主的、纯盈利性的咨询机构
日本咨询
公共咨询：
政府扶植：
组织依赖：
产业实践
中国的管理咨询业是随着全面质量管理TQM于二十世纪八十年代引进的
市场成长快
客户稳定：
定位鲜明：
产业现状产业低端、人员素质、行业规范（缺乏监督考察机制）
产业低端：仍处发展初级阶段（1）公司数量多，产业规模小（2）咨询业占GDP比重少（3）在低端市场咨询品质西方咨询公司统治中国（高端）市场的原因：
经验缺乏、文字报告、数据有限
第四章咨询抉择
咨询流程
管理咨询程序的目标和任务分五个阶段
接纳咨询
初步洽谈：
研究回复：
深入商谈：
预备咨询
预备调查：
确定课题：
签署协议：
正式咨询
深入调查：包括的工作（1）综合调查问题细节原因（2）解决问题的可能性（3）向企业提供中间报告分析问题：
拟定方案：
提交咨询报告：
方案实施（咨询成功的关键）
指导实施
总结工作
最终完善：解答问题、定期与客户联系
如何进行差距分析解决问题（1）单项分析（2）综合差距分析（3）提出方案、培训、指导改进实施单项差距分析的内容：品种、生产能力（设备、工程设计）、开发周期和生产周期差距、质量、成本
咨询竞标
咨询项目竞标的阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示
项目问题
项目规划
（需要考察的主要职能战略）
---财务管理
---市场营销
---人力资源
---信息技术
---活动分析
---信息分析
研究方法：
--学科交叉
--系统分析（最基本方法）步骤：限问题、定目标、调查收集数据、提出方案和评价标准、评估、提交--征兆分析
--因果分析
--定性研究
--具体分析
驱动业绩增长的主要因素：
战略驱动新业务、自制或外购、改变经营模式、改变营利模式、收购、兼并、重组
营销驱动营销手段、需求拉动业务增长
结构驱动改变生产组织方式、流程改造、改变管理结构、组织结构
激励驱动改变薪酬政策、使用激励手段、变革职业通道、优化内部公平体系
制度驱动标准化工作、实施工艺质量文件、提高规范化、提高工作约束
文化驱动引入新竞争理念、工作理念、改变价值认识、思维模式
绩优公司之所以绩优：利用关键驱动因素
项目建议
项目演示
咨询工具
咨询工具的掌握涉及的方面（1）工具的内涵与方法（核心）（2）工具的起源与发展（3）工具的适用性与
修正
工具选择 :知己知彼、假说显化
假设的主要来源（1）客户的直觉（2）标杆企业的经验（3）科学研究的成果（4）智力激荡产物
专有方法
工具形成：模型概念模型实证模型修正模型工具模型
功能关系机理运行机理扩展机理分析机理
方法利用：成本核算方法：吸收成本法
直接成本法
作业成本法
变动成本法
模型诊断
方法起源：---人工诊断法---系统需求分析法
应用阶段：基于模型的企业诊断过程的阶段（1）从库（数据源）中抽取诊断信息，构成诊断信息库（2）对库中的诊断信息仿真，生成仿真报告（3）对诊断信息分析比较，给出分析报告
（4）用诊断规则对仿真、分析报告中信息进行诊断，将模型问题转换成实际问题。

咨询模式：任务型、过程型、知识专业型、顾问型咨询模式
第五章咨询问题
企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴
问题层次
企业结构
上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台
五大支柱：生产、营销、人力资源、研发、财务管理
底层基础（最具行动力）：个人效能=意愿X能力
上层结构问题举例战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势
问题功能
企业能力
企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制力两因素控制企业的竞争力、决定企业的发展
弹性和控制力的一个交叉点是弹性和控制力的平衡点，是企业拥有最佳竞争力时期
因果分析特点简洁实用、比较直观
通过头脑风暴法找出影响问题的因素，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图，又叫鱼骨图，是透过现象看本质的分析方法。

（鱼骨/因果图）方法作用：（1）集中问题实质（2）围绕某个问题产生集体智慧（3）聚焦寻找问题原因方法类型：（1）整理问题型（2）原因型（3）对策型
绘图过程：（1）填鱼头，画主骨（2）画大骨，填大要因（3）画中小骨，填要因（4）特殊符号标志重要问题举例在中国与企业中层（五大支柱）有关的管理问题主要类型：
营销问题
人力资源：
精细管理：
技术差异：
市场问题：
时间问题
企业动力
企业生命力的要素：企业发展过程中的主要动力—PAEI
行动力P：
程序力A：
创新力E：
整合力I：
生命周期企业的生命周期分为成长和老化两个时期
成长期：婴儿期Paei、学步期PaEi、青春期pAEi、壮年期PAEi
老化期：稳定期PaeI、贵族期PaeI、官僚前期PA-i、官僚期-A—
管理诊断企业整体诊断---部门诊断---确定核心阶段---寻找挑战课题---明确是否需外力援助---制定方案
典型时期：典型需要外力协助的阶段是在青春期（需要规范化、制度化）、贵族后半期（官僚期）
第六章咨询调查
调查资料
内部数据
销售业绩：
财务健康性：
IT信息：
人力资源：
外部数据股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手
注意事项历史数据、收集清单、资料保密
调查方法
方法归类
拉大网：定点撒网：
主导方法
资料调查：
实地观察：
在线调查：
访谈调查：
资料评价质量指标：准确性、实效性、可靠性
数据分析
问题分析独立分析、防止早判、去伪存真
关联分析内部匹配：外部匹配：相互依赖：
原因分析鉴别病因、多因原则、原因关联
点的分析确定问题点的方法：
定性分析：
---帕累托原则
---配对比较
---关键事件法：
定量分析：
---统计分析（软件）、
---趋势线分析：
---预测分析：
第七章咨询方案
方案创造
假设验证麦肯锡思考分析问题的方法：以事实为基础、以假设为导向、严格的结构化
架构问题：
初始假设：
依序验证
验证原则
方案清单
问题回顾：---问题梳理：核心问题、关键问题、解决顺序
---客户性质：
---问题斟酌
考虑角色：咨询师所扮演的角色专家、帮手、合作者、风险承担者
权衡方案：的四种因素一致性、现实性、实践性、趋势性
最终方案专家智慧（集合）：
---德尔菲法
流程（1）发放问题给专家（2）独立阐述书面观点（3）将结果统计（4）专家根据归纳反馈结果修订提交意见（5）反复得到集中意见
方法特性（特点）：匿名、多次反馈、小组统计回答
---头脑风暴法
与德尔菲法的差别（1）德尔菲—封闭讨论、诊断者为咨询师本人
（2）头脑风暴--小组讨论、会议诊断，分析相比过程更大结构性
直接头脑风暴法：专家群策激发创作型、产生众多设想的方法
操作程序：（1）准备（2）热身（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈（6）筛选
应用原则（1）庭外判决（2）各抒己见（3）追求数量（4）取长补短、结合改善
---质疑/反头脑风暴法：质疑设想、现实可能性的方法原则：禁止肯定、鼓励批评
应用程序 阶段（1）每个设想提出质疑（2）编制评论意见表（3）表的评估
方案报告
报告类型 期间报告（阶段）、讨论报告（进行和评价）、终期报告
报告形式
报告语言 文字简洁、投影为主、善用图表
报告文化 组织文化、客户为主、信息保密
报告评价 客户满意的评价机制、咨询质量的参照模型
麦肯锡评价模型：
A 外观样式的变量：
B 结构逻辑的变量：
C 内容分析的变量：
模型综合：∑∑∑===++=41314
15.03.02.0i i i Ci Bi Ai V
评估结论 权重比A:B:C=2：3：5
方案演示
投影制作 内容简明、投影设计、可视辅导
第八章 咨询实施
项目成功的两个基本条件是（1）有效地项目设计（2）项目保质、保量的实施
实施指导
方案检测： 分析质量：需求确认：实施规划：变革情景：
文化性格 主体意识、变革反应、情感信仰、政治格局
领导策略 无为而治、改变方式、调整期望、控制失败
实施管理
组织建设
变革小组：
实施计划：拟定实施计划是实施小组成立后的第一个任务 包括
（1）行动日程安排（2）总目标分阶段目标（3）成员目标（4）成员责权义（5）相关部门协助事项
（6）紧急情况应急措施
项目目标原则SMART ：S 具体性、M 可测量性、A 可实现性、R 结果导向、T 最后时间期限 监控项目：甘特图、计划评审技术图
大规模（座谈）介入技术有：
开放空间技术工具OST ：
未来调查技术：
圆桌技术：
实施评价
评价思路设计的主要问题：需求评估、项目论证（设计）、实施过程评估、效果评估、成本效益 评价类型
过程评价：经济性评价--过程实施成本评价
技术性评---过程结构合理性评价、活动的可实施性评价、技术先进评价
进度评价—过程进度评价
实施环境评价---所需资源条件评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化
效果评价：咨询后一段时间的回访，考察企业现管理水平、经济效益和新问题定性和定量分析相结合 评价方法
定量方法：硬数据指标、投资回报率ROI、现值NPV、投资回收期PP、内部收益率
定性方法：外部客户、内部顾客、项目执行
结合方法：（定性定量结合）的方法：目标管理、层次分析、控制组技术
---平衡计分法：以战略目标和竞争需要为基础，结合财务、顾客、内部管理经营、学习与成长、创新助于产关键领域取得突破进展的管理体系。