校长领导力的核心——学校文化领导力

校长领导力的核心——学校文化领导力
太仓市经贸小学陆莉玲 215400
陶行知先生说过：校长是学校的灵魂。

校长对学校的“灵魂”作用，取决于他的领导力。

校长的领导力，直接关系到学校的生存与发展、成功与失败。

陈玉琨教授在“学校发展三阶段论”中做过这样的阐述：在学校发展的第一阶段，学校的管理主要依靠校长的观念、人格与能力；在第二阶段，主要依靠完善的管理制度和机制；在第三阶段，主要依靠校园文化与校园精神。

这是一种从必然走向了自由。

不要认为文化虚无飘渺，文化一旦被创造出来，就会发挥引导、规范、激励全体师生的重要作用。

陈玉琨教授所说的校园文化与校园精神，其实就是学校文化。

因此，我认为，校长发挥“灵魂”作用的关键，是校长对学校文化的领导力。

一、什么是学校文化。

学校文化是学校师生以学校校园为重要空间，以学校精神为主要特征，在学校的各项活动中共同培育和营建，，得到学校师生共同认可的学校精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的总和。

二、校长文化领导力的实施途径。

1.构建共同愿景的策略。

学校文化建设要基于传统，又要展望未来；要具备持久性，又兼具前瞻性；还要获得全校师生的认同。

要达成以上多个目标，引导师生形成学校发展的共同愿景就显得十分重要。

愿景，即组织的发展方向、价值取向、文化、管理，包括组织形成的优良传统等。

愿景在组织中必须是每个成员发自内心的意愿，并只有变成全体组织成员的共同
信仰和共同追求，才能产生强大的力量。

形成共同愿景强调的是引导，而不是控制。

强调的是个体在团体中的主观能动作用，发挥的是人的主观能动性，实现的是大家共同追求的目标。

学校的共同愿景分布在学校文化建设和管理的各个方面、各个层次，校长的领导作用体现在如何科学、艺术地引导全校教师明确学校的历史和现状、形成愿景，学校发展规划的制定就是一项有效的实施措施。

学校发展规划的制定是一个动态的过程，制定时可以从五个步骤考虑：目前在什么地方——检查学校目前状况；希望到达什么地方——通过三至五年远景规划，确定学校的发展方向和育人目标；怎样到达目标所在地——制定各部门具体规划，各个部门一个学期、下一个学年或今后三至五年要采取什么样的策略；怎么知道已经到达目标所在地——确立评价标准；正在做的事情效果如何——进行监控和评价。

这五个步骤的实施，都应该是共同体成员包括校长、教师、后勤工作人员、学生家长、学校管理委员会和地方教育官员等共同参与的，而不是校长的独断。

当然，参与者也有主次之分，校长和教师是主要力量。

（1）形成愿景。

实施的过程中，包含了对学校历史、传统与特色的回顾。

校长可以引导教师总结提炼或者重温学校的校训及校风、教风和学风等。

有助于共同体成员进一步明确本校办学的优良传统，增强自豪感和向心力。

另外，更重要的是对学校发展现状的分析。

肯定优势，将优势进一步扬长的同时，要敢于进行自我剖析和批判，寻找学校发展过程中的问题和不足，找出亟待解决的最主要的问题。

在此基础上，进行对学校未来的理性展望。

包括新形势下学校教育理念与今后几年的发展目标。

（总体目标、具体工作目标、师生的素质标准及相应的指标等）另外，为了便于愿景的内化，在分析、提炼校训或共同价
值观时，要注意表述的生动具体和语言的简洁、有个性。

（2）内化愿景。

愿景的形成应该是学校办学理念、课程构建、育人模式、学校管理和优良校风等各种要素的和谐融合，是优秀学校文化落实的基础。

要使已经过提炼和归纳的愿景目标不是一纸空文，而成为全体师生共同的精神追求和行动纲领，就需要不断地进行内化。

对于校长而言，自觉践行、不断宣传是内化愿景的不二法门。

宣传的途径有：制作教师和学生手册、会议宣传、讲坛陈述、沙龙研讨、例行的典礼和仪式上的宣讲，环境创设上的布置等等，以求耳濡目染，不断浸润，形成高尚的精神文化。

（3）落实愿景。

落实共同愿景不是对管理层面上某一具体问题的回答，而是校长和全体教职员工全过程、全方位、全面地将共同愿景贯彻落实在教育教学的各个方面，各个环节之中。

被共同创造和不断内化的愿景，必然会成为一种团队的共同信仰，引导组织成员产生互动，生成信念和智慧。

另外，为了更好地实施愿景管理，塑造典型也是一种非常好的策略。

每个学校，无论是教师和学生都存在着“男性英雄”与“女性英雄”，他们身上携带着学校的光荣传统，体现着学校的办学理念。

他们具有行为示范、言语示范、象征示范、抽象示范、参照示范等作用。

校长要积极树立符合学校总体价值观的榜样人物，人们通过对这些人物的观察学习可以抽象出榜样的行为特征、行为规则，通过这些特征、规则的重新组织，形成全新的行为。

这有助于使学校的理念转化为全体师生员工的个性、作风和性格，让共同愿景成为师生的自觉行为，形成良好的行为文化。

2.完善校本管理的策略。

学校的管理离不开文化，学校的文化也离不开管理。

管理讲求制度和规范，文化
讲求氛围和感召，两者必须有机融合。

学校管理过程就是学校文化建设的过程。

（1）因地制宜，构建适合学校和师生发展的制度体系。

没有规矩，无以成方圆。

学校管理制度是学校在教育实践中制定的各种带有强制性的规定和条例。

制度对于学校发展的重要性，自是毋庸多言。

因此，许多校长在校本管理过程中，在建立健全学校各项规章制度上大做文章，花费大量的时间建立大大小小各项制度和规定，恨不得将制度遍布学校管理的各个领域、各个环节，可谓殚精竭虑。

因此而产生了美好的期待，以为管理过程会从此一扫沉疴，顺风顺水，但结果往往事与愿违。

因为科学的学校管理制度既要保证师生员工个人活动的合理开展，同时又会成为维护师生员工共同利益的一种强制手段。

科学的制度不是简单的条条框框，而是根植于文化的，体现精神文化的。

尤其应注重在条文中突出学校发展的目标追求、价值观念、素质要求、作风态度等精神文化方面的条款，赋予制度以灵魂，让学校规章制度的影响深入到师生员工的心理层面并发生作用。

另外，不同类型的学校、学校发展的不同阶段也应该有不同的制度。

对一些与社会和教育的发展不适应的制度，也应该及时修正或淘汰。

总之，制度建设的关键是“适时、适度、适宜”，能促进学校和全体师生的共同发展，塑造良好的主流行为文化和习俗文化。

（2）刚柔相济，把握制度的精神和形式实施人本管理。

制度建设是要注意催生精神，执行制度更要注重人本。

在全面构建和谐社会的今天，怎样刚柔相济、使相对刚性的制度适应社会环境的变化和人们对管理活动认识的深化，发挥其最大的效益，也是校长面临的重要课题。

制度要促进师生的自我实现，要促进管理效益的最大化。

基于这两个目的，笔者认为制度的执行应本着信任教师的原则，包括对教师工作态度和工作能力的信任，让教师拥有职业自主权和职业幸福感。

应该有一定的弹性空间，一定程度上将硬性制度和强制制度“软化” ，让师生员
工切实感受到学校管理制度的人情味。

另外，在一些业务考核上，教师可以根据自身的主观意愿、教育教学水平、性格特点以及爱好特长等，选择菜单式的考核方式。

在保证一些每位教师都必须参与的基本内容外，让教师在比较多的考核内容中选取自己的强项参评，既减轻了教师的工作量，又避免了管理工作中的“剪枝现象” ，便于他们将自己的强势领域不断放大，实现特色发展。

当然，同样的，人本管理也要注意“时机”和“度”的把握，才能放大管理效益。

3.营造学习型组织的策略。

教师作为创造学校文化的中坚力量，在其教育实践和人际交往过程中产生的行为文化，是学校精神文化和核心价值观的折射，会时刻影响学校文化的生长。

根据美国管理学家所提出的“自我超越” 、“改善心智模式” 、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”的五项修炼，构建学习型组织应该是实现良好状态的有效策略。

学习型组织的外显特征是：学校领导者是建设学习型组织的实践者和探索者，逐步建成学习型学校的管理体系；教职工人人都确立终身学习目标，形成工作学习化，学习工作化的良好氛围；人人通过学习，追求发展和人生价值；. 人际关系和谐，组织成员愿意在其中探讨问题、共同协作、分享成果、学术自由等。

（1）构建以自我实现、自我超越为核心的教师个体行为文化。

激励教师个体不断地实现自我与超越自我是学习型组织的永恒的价值追求，也是校长领导力的核心所在。

首先要了解教师的真实状态。

作为校长，要了解教师的主观意愿、教育教学水平、性格特点以及爱好特长。

“态度决定一切。

”不断激发教师的事业心以及自我实现的需求；了解教育教学水平。

对水平不同、教龄不同的教师设立不同的发展目标；了解性格和特长，不断放大他的优势。

其次是帮助教师设计不同的发展规划。

校长应该为教师铺设成长的阶梯，使目标
尽可能地贴近每位教师的就近发展区。

使具有发展需求的教师能根据自身的条件，在这个目标体系中找准自己的定位，获得不同层面上的有差异的发展。

另外，对待一些定位偏低的教师，校长应该适时地进行唤醒。

帮助他们找到自身发展的强项，然后为他们在这方面的发展创造机会进行助推。

再次是实施个性化的培训计划。

有针对性地为教师设置培训计划，培训内容可以是“菜单式”的，呈阶梯状的，便于不同年龄段的教师根据自身的条件和需求进行选择。

（2）构建以合作分享、交流对话为核心的教师群体行为文化。

合作分享，应该是新型教师行为文化的最主要的特征。

它是一种基于学校现实问题解决的学习和合作，是一种实现学校发展共同愿景的学习和合作，是“基于学校、在学校中、为了学校”
的校本学习和研修；是一种在个体学
习基础上强调群体学习、伙伴学习、合作学习的过程和经历。

它能够拓展教师团队的视野，促进教师工作上的互动、协作和反思，发挥各自的优势，增
强教学能量。

另外，还有助于培养教师群体的团队精神。

提倡合作分享，不
是不鼓励竞争。

不鼓励的是封闭的、孤立的竞争，提倡的是开放的、团队间
或者是有团队支撑的个体的竞争。

合作分享、交流对话的方式有沙龙研讨、博客交流、教研组课题组活动等多种形式。

校长要善于为教师营造合作氛围，搭建合作平台，提供合作机会，并制定出有利于提高教师合作协调能力的评价制度，将融合共生落到实处。

4.规划物质环境的策略。

物质环境文化是指物质形态的内涵及其表面附属物所包含的文化，主要是指学校
的硬件设施、环境所包含的文化内涵。

学校的硬件建设形式、学校环境建设理念、学校物质资源配置方式等都属于物质文化。

物质文化起着构建校园文化氛围、沟通信息、扩展人际关系，为师生员工提供良好的育人设施和丰富校园生活等的作用。

良好的学校物质文化一般是通过学校环境、学校文化设施和标志等物质形式来体现的。

（1）整体建构，体现精神文化内涵和特色。

可以借鉴企业形象识别系统，进行学校视觉形象（ VI ）设计。

学校视觉
形象设计就是以学校精神文化统领、整合学校各项资源优势，通过营造个性
化的公共识别系统来塑造学校公众形象的过程。

学校视觉形象设计包括学校
标志设计、学校标准色、办公用品设计、标志符号指示系统设计、校园内部
标识系统设计、学生卡通形象设计等。

校长要有进行系统规划和整体执行的
能力，利用视觉形象设计来提高学校的组织程度，鲜明、有效而持久地传达
出学校的个性形象，避免杂乱无章、随心所欲和千校一面，对公众产生巨大
的吸引力、征服力。

特别是学校标志设计，应该是学校精神文化和核心价值
观以及学校特色的充分体现，校长应带领教师反复锤炼、比较和推敲，成为学校文化图腾。

另外，学校已有的办学特色，也可经过文化的选择和艺术的设计，使特色的外在张力更明显，内部活动设施更完备，有利于特色的氤氲和进一步生长。

（2）细节润色，体现以人为本理念和美感。

康德说：“美是道德的象征”。

学校优雅、健康、奋发向上的环境建设与学校各种器物设置有直接关系，并且它比较直观而固定。

师生在美丽的校园环境中，欣赏、体悟美，会得到更多的愉悦，强化和升华道德情感。

因此，学校的环境设计应是思想性、情感性、艺术性的统一体。

校长在进行设计思考时，既要有整体统筹安排又要注
重局部的精雕细刻，让每一处环境都能体现美感，起到潜移默化的熏陶作用，以发挥物质形态学校文化的教育功能。

除了美感以外，校长在规划学校物质环境时，要充分实践以人为本的核心理念，体现为学生服务的功能。

许多学校的设施设备都是按照以往的经验做法来的，好像成了定制，很少有人去思考是不是合理，能不能满足学生的需求，能不能被学生所喜欢。

比如几乎所有的中小学都有篮球场和篮球架，而这些所谓的“标准”篮球架的高度都是以成人的标准来设计的。

小学生、特别是中低年级的小学生根本不能使用，成了偶尔启用的摆设。

从这个细节的推敲上我们也可以发现，理念的形成和行为的跟进在学校文化建设上还是
不能完全同步的，还需要校长弯下腰去听取师生意见、不断反思才能逐渐形成的。

校长的学校文化领导力，体现在拥有秉承传统、立足现在、展望未来的胸襟
和眼光，体现在确立文化发展战略系统，体现在逐步形成个性化的品牌形象和文
化内涵上。

面对日新月异的社会变革，校长要以高度的责任感和厚重的使命感，
不断营造高品位的学校文化，为师生的生命成长奠基。