西门子培训心得体会

西门子plc培训心得体会 在老师的介绍中我们了解到step7主要有指令表-stl、结构文本-
scl、梯形图-lad、功能块图-fbd和顺序功能图-sfc这五种编程语言。

在此次学习中我们主要学习的是梯形图-lad这种编程语言。

随后老师耐
心的为我们讲解了lad编程语言的指令集。

主要包括位逻辑、数学运
算、计数器和定时器等、老师逐一为我们讲解了每个指令的作用和功
能，并结合实际案例为我们演示了这写指令在工业控制系统中是怎样运
用的。

在介绍完全部梯形图的指令集后，老师又为我们讲解了用户程序结
构。

用户程序中的块包括组织块（ob）、功能块（fb）、功能（fc）、
系统功能块（sfb）、系统功能（sfc）、共享数据块（db）和背景数据
块（di）。

老师逐一为我们讲述了各个程序块中的功能和作用，让我们
对plc又有了更深入的了解。

接下来的学习让我对plc的顺序功能图、梯
形图、指令表、外部接线图有了更好的了解，也让我更加了解了关于
plc设计原理与方法。

说老实话，处于以前对西门子plc有一定的了解，对这次学习能学
到多少东西并没有抱多大希望。

而事实上这次plc培训真的给我很大的
收获，给我弥补了很多我欠缺的东西以及巩固了之前所学的知识点，更
加系统的掌握了plc在工程中的应用，也让我在今后的工作过程中，要
更加努力的学习自己的专业知识。

篇二：西门子培训给我们的启示 西门子培训模式给我们的启示 一、德国西门子公司的企业培训模式 （一）各层管理者对培训给以高度重视，大力投资 公司对员工培训方面的费用占到工资总额的15%甚至高达20%，西门
子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。

现在
公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯
·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设
备，每年培训经费近4亿欧元。

在我国，西门子与北京市国际技术合作
中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资2000万欧元。

（二）已经建立起了完整的培训体系和科学的培训手段 西门子公司的培训分为多个层级，考虑到各种水平的雇员和不同职
能的岗位分工，其系统主要由下面几部分构成： 2、大学精英培训。

西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学
生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。

进入西门
子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包
括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗
位。

此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们
的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。

第一阶段，让他们
全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进
入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精
神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工
作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。

目前，西门于共有400多
名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。

大学精
英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

3、员工在职培训。

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培
训。

西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇
具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须
不断更新换代才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正
在努力走上一个“学习型企业”之路。

为此，西门子特别重视员工的在
职培训，在公司内部每年投入的6亿欧元培训费中，有60%用于员工在职
培训。

西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程
和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培
训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有
较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技
能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公
司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。

二、我企业培训体系现状 （一）培训投资严重不足 我国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的
水平。

除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于
员工培训的投资微乎其微。

据对 282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%
（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。

（二）缺乏完整有效的培训系统，培训手段单一 据一份权威机构对我国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有
完善的培训体系。

在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的
培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经
座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培
训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。

很多企业一提
到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，从来或者说很少考
虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

（三）缺乏科学的培训评估和与之相配套的绩效措施，培训实践效
果差
缺乏培训绩效，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影
响，对企业未来的发展也毫无促进效果。

缺乏评估使培训成为训而无用的培训。

“用”是指培训后，可以将
所学用于现实实践中。

既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽
其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段
日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。

来自同一份资料显示，培
训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即
80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二
级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，连企业自身
都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。

（四）在职培训与学历教育混淆 国企较其他非国企更倾向于mba的学习和大学老师讲课。

作为一种
综合的素质教育，mba学习固然有其优势所在，但企业的在职培训，与
企业进步、个人职业发展有更为直接的联系，并有着与学历教育不同的
方法和目的，它是通过培训改变员工行为，进而改变业绩。

企业在职培
训，必须经过严格的需求分析、针对性的课程设计、及时的评估反馈、
有效的辅导才能取得良好效果。

当前，被调查的大多数企业都面临着从
企业培训学校化向现代企业培训方式的转变。

三、借鉴国外经验，完善我企业培训 （一）在加大培训投资的同时，通过科学手段节约培训成本，提高
培训效果 这样才能避免为了培训而培训，随意引进培训计划和课程，盲目高
薪聘请专家学者，造成高价培训与企业现实脱钩，达不到培训的真正意
图和效果，最后沦入做秀的尴尬境地。

（二）建立以科学方法为基础的完整培训体系，实施战略性培训 （三）培训评估与绩效挂钩，严格考核与晋升、淘汰相结合，提高
培训转化率 任何一项制度，离开了考核便形同虚设。

而考核结果不
与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，考核便失去了真正意义。

培训当然也不例外篇三：西门子plc培训报告 西门子plc培训报告 一、培训基本情况 培训时间：2015.5.15——2015.5.20 培训地点： 培训内容： ? plc的基本概念 ? s7-300/400的硬件与组态 ? 西门子plc编程软件step7软件的使用
参与培训的人员： ? 有限公司： 培训单位： （培训教员）：135******** 本篇报告着重对plc的基本概念、s7-300/400的硬件与组态、西门
子plc编程软件step7软件的使用进行简要介绍。

更详细内容请参见产品
技术手册。

二、plc的基本概念 可编程控制器是一种数字运算操作的电子系统，专为工业环境下应
用而设计，它采用可编程序的存储器，用来在其内部存储执行逻辑运
算，顺序控制，定时，计数和算术运算等操作的指令，并通过数字式、
模拟式的输入和输出，控制各种机械和生产过程。

可编程控制器及其有
关设备都应按易于使工业控制系统形成一个整体，易于扩充其功能的原
则设计。

plc可实现逻辑控制、过程控制、运动控制和通信联网等4大功能。

plc的基本结构如下图： 图1 plc基本结构示意图 plc的特点：
1. 编程方法简单易学
2. 功能强，性能价格比高
3. 硬件配套齐全，用户使用方便，适应性强
4. 可靠性高，抗干扰能力强
5. 系统的设计、安装、调试工作量少
6. 维修工作量小，维修方便
7. 体积小，能耗低 plc的应用领域：
1. 开关量逻辑控制
2. 运动控制
3. 闭环过程控制
4. 数据处理
5. 通信联网 plc的扫描工作过程： 图2 plc扫描周期 ob1是用于循环处理的组织块（主程序），起动完成后，不断地循
环调用ob1，ob1可以调用其它逻辑块(fb、sfb、fc或sfc) ，或被中断
程序（组织块） 中断。

读写i/o模块时，通过cpu内部的输入/输出过程映像区批量输入、
批量输出。

执行用户程序时，cpu访问输入/输出过程映像区。

某一编程元件对应的过程映像位为1、0状态时，称该编程元件为
on、off。

扫描周期是指操作系统执行一次图2所示的循环操作所需的时
间。

三、s7-300/400的硬件与组态 s7系列：传统意义的plc产品。

s7-200/s7-1200/s7-200 smart：小型plc。

s7-300：模块式中小型plc，最多可以扩展3个机架、32个模块。

s7-400：大型plc，可以扩展300多个模块。

s7-300 的物理结构： 模块化的中小型plc，功能最强的cpu的ram存储容量为1400kb，有
8192个存储器位，4096个定时器和4096个计数器，数字量最多65536
点，模拟量通道最多4096个。

s7-300由以下几部分组成： 中央处理单元(cpu) ，导轨(rail)，电源模块(ps) 信号模块(sm)：数字量i/o模块(di/do)和模拟量i/o模块(ai/ao)的
总称。

功能模块(fm)：计数器模块、位置控制与检测模块、闭环控制
模块、称重模块等。

通信处理器(cp)：profibus、以太网、点对点、
as-i。

接口模块(im)：连接机架或从站。

cpu模块有一个mpi(rs-485)接口，有的有profibus-dp (rs-485)接
口、profinet（以太网）接口、ptp(点对点)串行通信接口。

图3 s7-300实物图 图4 s7-300 的物理结构 电源模块通过u形总线连接器提供dc 5v电源，通过导线为cpu和信
号模块提供24v电源。

最多3个扩展机架(er)，每个机架最多8个信号模块、功能模块或通
信处理器。

cpu模块的元件 1.状态与故障显示led sf（系统出错/故障显示，红色）：cpu硬件故障或软件错误时亮。

bf（总线错误，红色）。

dc 5v（＋5v电源指示，绿色）：5v电源正常时亮。

frce（强制，黄色）：至少有一个i/o被强制时亮。

run（运行方式，绿色）：cpu处于run状态时亮。

stop（黄色）：cpu处于stop时亮。

2. cpu的操作模式
1）run-p(运行-编程)位置：运行时可以上载和下载用户程序。

2）run (运行)位置：执行用户程序。

3）stop（停止）位置：不执行用户程序。

4）mres（清除存储器）：将模式开关从stop状态搬到mres位置两
次，led从闪动到长亮，复位存储区，使cpu回到初始状态。

s7-400的基本结构与特点 模块的尺寸为25(宽)×290(高)×210(深)mm。

用et 200分布式i/o可以进行远程扩展，用于分布范围很广的系
统。

s7-400的机架: （1）通用机架ur1/ur2 p总线：i/o总线，c（k）总线：通信总线。

stop” “篇四：西门
子的培训理念 13人力1班 徐思晓 2013094142 西门子的培训理念 “我们绝不会为了短期的利益而出卖未来。

”德国西门子公司的其
中一位ceo曾这 样说道。

以前经常听说德国公司开拓市场的作风就像德国足球队踢
球一样，一丝不苟，稳扎稳打，之所以德国公司能在身处劣势的激烈竞
争中处于上风地位，除了他们公司的精神理念，无法忽视的成功因素更
有成功的培训体系。

古人曾说，“治国有方江山美，治家无方是非多。

”其实，不论是
治理国家亦或是治 理企业，核心问题都是治理人。

企业即“人”，“选物之前先造
人”。

所谓企业的管理，说到底就是管理员工，员工管理是企业管理的
代名词，而想要留住员工，留住好的人才更是企业管理的重中之重。

西
门子公司的培训体系从新员工入职为期3年的入职培训开始，持续对员
工进行在职培训，分阶段培训，让员工能够尽快将科技成果转化为工作
成果，增加员工对该岗位趋势的了解，提高员工个人工作能力。

那么让我们更进一步了解西门子公司企业文化和管理方法与理念：
【作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企
业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳?冯?西门子
的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。

”从公司创建
伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的
进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用
促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回
报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。

这种远见卓识不仅存在于经营
者的头脑中，还通过企业文化的传播渗透每一个西门子人。

西门子公司
把自己独特的文化精神归结为五大原则：customers（顾客）、
innovation（革新）、value（价值）、people（员工）、
responsibility（责任）。

西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客
的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效的大到自己的目
标；技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和
实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，
问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位；为了
使公司价值提高而带来更多更好的机会， 西门子调节投资者、企业精
英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价
值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；人始终是生产了的
核心，西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认
为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立
在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础
之上。

最后，西门子坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好
的合作关系和健 西门子公司的培训体系首先让员工感受到企业对自己的尊重与重
视，企业赋予员工培训的资格，能使员工更快的增强对企业的归属感。

其次是对员工的体贴与关怀，公司爱每一位员工，员工才能百倍的爱你
的企业，员工的工作绩效与企业的整体绩效相关，如果员工对企业的认
可感与归属感是正的，那么企业绩效也将得以提升。

然后是要精心护利
自己的员工，作为企业的管理者，理当成为员工的“保护人”。

西门子
公司的创始人韦纳·西门子临终前告诉继承人：“我早就认识到，只有
全体工人友好地，自发地合作以完成他们的共同利益，才能使不断发展
的公司保持令人满意的发展趋势。

”所谓，为员工谋求福利也是很重要
的。

对于中国本土企业来说，例如海底捞这种大型全国性连锁企业，我
认为不仅仅需要高质量的产品，完善的售前售后服务，还有不断更新的
理念，更需要高效的人才培训。

海底捞在员工入职之前进行三日的培
训，第一天的时候主要内容是：企业基本发展方向和宗旨。

企业基本的
文化底蕴。

岗位分类，用人原则，对于员工的要求。

培训基地对于员工
要求，培训期间的基本要求。

有三大目标，一是在海底捞创造一个公平
的工作环境；二是致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实；三
是将海底捞开向全国。

第二天主要内容是：各种规章制度，包括奖惩制度，考勤制度，解
聘条款。

企业文化具体表现的进一步具体培训，岗位细致分工和对于员
工发展规划的建议等。

一：海底捞考勤制度、二：迟到奖罚制度、三：
人事管理条例（以下几点可直接解聘）、四：规章制度、五：员工过生
日聚餐标准、六：海底捞的宣誓词、七：海底捞的店歌：《携手明
天》、八：海底捞给员工创造发展的途径、九：海底捞岗位分化流程。

第三天主要内容是：岗位描述，服务人员工作的具体要求，以及工
作过程中的明确禁忌。

一：海底捞岗位描述、二：岗位职责、三：五声
四勤、四：服务员敢于主动向客人介绍自己、五：一个服务员要有怎样
的精神面貌？、六：服务员十四字礼貌用语、七：服务员有权向吧台借
助200元先解决顾客问题、八：海底捞的所有员工在操作过程中都应首
先避开老人和小孩、九：海底捞品牌、十：激励员工的方法、十一：人
事管理、十二：海底捞员工宿舍管理规定。

海底捞新员工入职培训的独特之处： 1.培训周期较长。

三日的培训相对于同行业的其他企业的普通员工
入职培训较长。

较长的培训时间有利于员工充分吸收培训内容，也可以
在培训期间通过培训的过程逐渐适应企业文化和管理方式，有利于在之
后的岗位实习和正式工作中和快融入岗位，提供更好的服务。

2.培训专业化。

海底捞有专门的员工培训基地，有专业的培训讲
师，培训的流程也较为成熟。

专业化的培训保障了培训的质量，也就能
够大大提高培训员工的质量，对于企业的发展有着重要的意义。

3.培训内容细致。

海底捞对于员工工作的培训内容细致入微，各个
岗位的工作内容都做出了非常严格的规定，例如：传菜生做到6不端：
标准量不符不端、颜色不纯不端、形状不符合要求不端、不熟不热不
端、卫生不合要求不端、菜品不点缀不端；收台人员一个餐桌收台时间
为2—3分钟内全部完成等等。

每项工作都做出了严格的标准，并在培训
时将这些标准传递给员工等等。

锡纸的员工培训内容对于降低了对于员
工基本素质的要求，使每一个不同文化层次的员工都能在短时间内达到
企业的基本要求。

量化的工作标准有利于员工掌握自己本职工作的具体
内容，也有利于企业对于员工的表现做出客观的评价，方便实施奖励惩
罚制度。

（参考文献：海底捞三日培训流程，来自网络） 综上所述，海底捞的培训过程不亚于西门子的精密培训。

所以对于
我国本土企业而言， 企业本身的规模大小基本决定了员工培训的精密程度。

而小型企业
想要提高企业总体绩效收益，则不能单纯的认为只要给予员工相应的薪
资水平就能满足员工心理上的需求，所以，哪怕是小型企业，也应该做
到有针对性的对员工进行入职前培训，岗时培训等。

这对提高员工基本
素养与职业技术技能是很有必要的。

培训工作看似简单，实际却并不好做，要热闹容易、要场面也容
易、要形式漂亮也不 难，难的是要效果，之所以说要效果难，一是难在不知道要什么样
的效果，做到什么样才算是合格的效果；而是难在培训的效果很难保
证，我们应该建立一套什么样的体系才能保障培训的效果是确定性的
呢？关于这一点恐怕绝大部分企业都没有一套科学系统的保证体系。

还是让我们回过头来看看如何做培训才能够保证培训的效果呢？如
果把某次培训工 作做成流程无疑可以分为培训前、培训中、培训后三大阶段，这三
个阶段每个阶段我们培训工作者要做什么，做到什么结果才可以保障此
次培训的效果呢？ 首先我们看培训前，培训前的核心工作是什么？是需求调研？是课
程和老师的考察？ 还是界定培训目的？一个好的培训在培训前首先要厘清几个问题：
一是为什么要做这次培训？培训的目的是什么？结果定义是什么？二是
我们如何评估这次培训的结果优劣？即培训效果的评估标准是什么？评
估办法是什么？三是培训前的现状是什么样子，培训后理想的状态是什
么样子，我们准备采用什么方法来弥补理想与现状的差距？四是采用什
么培训形式是合适的？最后才是具体的课程和师资选择。

往往企业一番
的毛病是还没有搞清楚前几个问题，一上来就先界定培训什么课程、找
谁来讲，这样的话思维就被局限住了，看不到更大的可能，也无法找到
更佳的达成效果的方案。

除了要理清几个问题外，培训前还要提前想清楚这次培训的管理应
怎么做，也就是培 训前的管理，包括培训前的讲师调研和课程开发、培训前环境营
造、培训前的学员心理状态的准备、培训前学员对现状的预温习及课前
作业、培训前分组及竞赛规则制定等；培训中的管理，包括培训中的课
堂纪律管理、培训中的课堂内容即时沟通、培训中的竞赛管理、培训中
讲师流程的管理等；培训后的管理，包括培训后的讲师评估、培训后的
课堂知识分享、培训后的实际应用检查与评价、培训后的辅导、培训后
的整体培训绩效考核等。

以上这些都是要在培训前思考清楚并制定出流
程。

其次看培训中，培训中的核心工作是什么呢？合格的培训管理
者在培训中不是袖手旁 观，看老师在台上表演，培训中，培训工作人员要解决的是培训现
场的服务和培训现场气氛与现场效果问题，大部分的培训管理人员在老
师培训的时候，除了做些服务工作外，好像就没有别的事情了，这是错
误的，有时候单纯靠老师是无法保证培训现场效果的，培训现场效果的
最大化必须有培训管理人员参与其中才行，具体要做的就是现场服务、
老师的服务与沟通、课堂的管理、课程的沟通与调整等工作。

最后是
培训后，当培训课程结束时，很多人的选择是课程结束了就是本次培训
结束了， 抱有这种观点是很危险的，之所以我们的培训工作不见效果，培训
后工作不到位是很重要的原因，要知道，培训课程结束时，这次培训流
程连一半都没有走完。

毕竟，我们做培训的目的不是让学员听听而已，
明白道理就行，我们要的是学员的行为改变、思维改变，站在这个角度
想一想，培训课程结束了，学员就会产生行为改变、思维改变吗？恐怕
很难，即使你的课程将的再好，学员听的再激动，如果课程结束后没有
后续跟踪措施，行为的改变也无异于镜中花水中月，因为人都是有惰性
的动物，你不监督约束他就很难自己坚持，只有我们培训管理人员通过
制定有效措施监控管理，直至形成行为习惯了，此次培训才算告一段
落。

培训后的管理工作包括的 就多了，课后实践应用的考核、课后分享、课后辅导、课后业绩改
善评估、课后沙龙会交流分享等工作的质量直接决定培训的整体质量。

通过对培训的全流程管理，这次培训效果才算是有了一些保证，培
训的流程管理不但 要坚 持，更重要的还是要不断更新改善才会效果越来越佳。

篇五：plc
实训心得 plc实训心得 因为12月份有全国研究生统一考试的缘故，系里的刘老师考虑到这
个特殊情况，将我们考研的学生的综合实训的时间延迟到了一月份。

由
于暑假实习我们做的是嵌入式系统开发设计，因此这次我们做的是有关
plc和变频器方面的，即plc交通灯系统及小车变频调速系统设计i. 经过七天的实习，我们主要进行了三个任务的设计与调试，流水灯
控制实验、十字路口交通灯试验、小车多段速控制实验。

交通灯控制实验比较基础，也是对以前所学的plc课程的回顾，采
用step7m icrowin来设计梯形图，easybuild8000来编辑触摸屏界面。

由于梯形图较为简单，到后期我们小组在触摸屏界面上下了功夫，在演
示前将流水灯做成了打地鼠游戏的样式获得了同学们的一致好评。

十字路口交通灯控制实验是以前我们在课堂上和plc实验中学习过
的，除了常规的交通灯设计之外，还要求我们在各个交通灯旁加上倒计
时，经过努力，我们小组通过减法器和除法器实现了这个功能。

小车多段速控制实验较为复杂，分为步进模式和自动模式两种，这
个功能通过三菱plc的步进指令也较容易实现，但我们小组做的plc是西
门子200系列，不包含步进指令，当然通过我们团队的合作，最终还是
实现了实训所要求的功能。

通过这次实习，我又收获了许多东西，实际的对plc跟工业现场常。