索赔与风险管理

建筑工程索赔课程

论文题目：工程变更导致的索赔风险管理

院系建筑与材料工程系

专业工程管理

班级 10级工管班

学生姓名方家乐

学号 1071010011

任课教师戴晓燕

2012年 12 月 28 日

工程变更导致的索赔风险管理

工程管理专业学生方家乐学号1071010011

摘要：建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免的,变更与索赔管理是

风险管理的重要内容。对变更和索赔的成功管理直接有益于工程项目的工期和最终成本。无论是业主还是承包商,作为一名风险管理者,必须做到:

(1)知道任何一种施工方法或风险转移合同条款都不能完全避免施工风险；

(2)了解所采用的合同条款可能产生的风险种类和大小；

(3)考虑好出现风险时进行挽救的有效方法和措施[1]。

关键词：工程变更、索赔、风险管理、案例分析

引言：工程变更是合同管理中普遍而大量的工作,如何正确理解和确认工程变更,

对工程变更进行有效控制,是预防和减少施工合同中相关问题产生,顺利完成工

程项目的重要环节。对工程变更的内涵进行界定,强调注意工程变更与索赔的关系,在此基础上提出了工程变更确认的总体原则及注意问题,并对工程变更控制

策略进行探讨[2]。作为工程承包商,在工程承包和实施过程中获取利益是其根本目的,而尽量避免承包中的风险一直是承包商经营管理的难题。承包商避免风险的方法很多,索赔就是其中一种,同时也是避免风险的最后手段[3]。

一、工程变更

在施工过程中，当工程师发现设计、质量标准或施工顺序等方面的问题，或业主有新的要求时，通常会进行工程变更，指示增加新的工作，暂停施工或加速施工，改变材料或工程质量等。

工程变更是承包商遇到的主要风险之一。变更条款非常重要,承包商和分包商经常利用这一条款来增加弥补费用,这也往往引起工程争议[4]。因此,承包商必须充分理解典型变更条款的内容及其范围。

Ⅰ、正规变更

业主颁发了变更指令,指令在某种程度上修改了合同条款、计划、或规划。变更指令必须经业主签署,否则会成为无效指令,导致索赔时得不到补偿。

Ⅱ、建设性变更

这种变更或者遵照业主的口头或暗示指令,或者是起因于业主应负责的问题而进行的合同外工程的施工。比较常见的有:

(1)在不完全的或不确切的合同文件之外增加的工程;

(2)起源于合同中没有要求的工程(额外工程)的非正式批准或口头指示。

Ⅲ、主体变更

在最初合同范围以外要求做大量的工作时,就是主体变更。作为一个总体规则,主体变更通常由业主发布变更指令来落实。主体变更不是指单一的变更,而是指极大的偏离原项目的一系列变更。多而频繁的变更并不能认为是主体变更[5]。

二、索赔

建设工程在施工过程中几乎都会或多或少发生合同的变更的。那么导致建设工程施工合同变更和解除纠纷的主要原因有：

（1）建筑产品的生产过程周期长，不可遇见性强。

（2）设计与施工或不同专业之间脱节，设计中存在纰漏。

（3）“三边”工程导致大量变更产生。

（4）大量口头变更导致事后责任难以认定。

那么针对上述原因导致的工程变更进行索赔工作，在索赔的同时，首先要进行索赔资料的收集和整理。额外费用和工期延长索赔是由建设项目中的各种事件引起的业主总承包商或项目的任何分包商供货商都可索赔为了增加索赔成功的机会，索赔者必须有足够的证据相应的文件确定额外的费用和工期数量和原因因此合同各方必须以事件和文件为依据辨别记录可能发生或已经发生的事件对工期施工费用的影响很多事件能够引起工期和费用的增加其中有些是可索赔的但必须证明事件的存在及引起事件的原因成功的索赔者必须以事件和文件为依据记录可能发生的影响工期费用的事件并以记录为依据来跟踪索赔的影响费用为了了解并记录索赔事件包括给业主的通知有经验的承包商往往跟踪索赔事件的履行时间和费用承包商通过及时通知和处理的文件来保护他索赔的权利。

其次，按索赔程序进行索赔，合同中规定了提出索赔的程序及时间要求承包商一定要及时提交有关报告如果承包商没有按合同要求及时出示书面索赔通知可能会导致失败因此承包商必须意识到及时准确的通知和合理的文件证明对索赔成功的重要性它可能成功地阻止业产拒绝索赔最终解决索赔问题为了成功工程变更的索赔必须在工程建设之前开始进行管理直到最后一个合同终止为止成功的工程变更和索赔管理要求项目业主和项目承包商都要重视它并做好准备工作没有工程变更和索赔的工程的没有的如果工程变更和索赔得到及时解决对建

设各方和建设项目本身是非常有益的[6]。

三、风险管理

项目风险管理包括项目风险管理规划风险识别分析应对和监控的过程项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响，通过风险的定性定量分析，制订风险应对规划，并实时监控不断跟踪，确保对项目的不利影响程度减至最小在承包建筑工程时承包商肯定会面临各种各样的风险，有的风险可以回避，有的可以控制，有的必须迎头而上风险和利润是并存的，通常只有风险大的项目才能有较高的赢利机会，风险也是对管理者的挑战风险控制能获得非常高的经济效果，同时它有助于竞争能力的提高，素质和管理水平的提高。而风险的产生一般有以下几种原因：

（1）政治风险；

（2）经济风险；

（3）法律风险；

（4）自然条件风险；

（5）社会风险[7]。

风险是客观存在的，但并非是不可防范的，关键是人们是否可以意识到，从而采取相应的措施加以应对。

Ⅰ、恰当的建设管理方式:

通常情况下,业主或项目经理经营管理工程项目是必要的。有的业主对建设工程管理并不精通,他们可以寻找一个总承包能力强的机构,采用设计-施工一体化的模式,并且要求其提供履约保证金。大部分业主愿意参与设计、施工过程,他们可选用传统的建设管理方法。传统的建没管理方法不仅可以对工程项目的设计、施工进行有效控制,而且便于对大型工程进行分解。

Ⅱ、合适的施工方案

任何施工方案都不能保证没有变更和索赔。每一个施工方案,无论它是传统的还是创新的,都有自身独特的优点和局限。业主必须对施工方案中存在的风险进行考虑和评估。当采用新的施工方法和技术时,工程变更与索赔的风险会大大增加,所以必须根据工程项目的具体情况,确定适合的施工方案。

Ⅲ、预测可能出现的风险,预防争议的出现

当考虑到风险和不确定性事件可能发生时,业主往往将风险转移合同条款强加给承包商,而其中某些风险不应该由承包商承担。对于在合同中指定的风险,承包商可以在合同谈判时要求增加相应的条款。但在投标时,激烈的竞争往往使承包商忽略或低估了合同条款的风险。