浅谈如何做好海外工程项目的HSE管理 邓斌

浅谈如何做好海外工程项目的HSE管理邓斌
摘要：近年，随着集团公司投资规模持续压缩，旗下企业纷纷奔赴海外，“走出去”已成为各企业实施海外战略的必然趋势。

但纵观近几年各石油企业所涉足的项目领域，基本处在一些政治比较敏感、局势较为动荡、经济相对落后的中东、中亚、非洲、东南亚和拉美地区等。

基于海外项目所处地域、项目特点及所在国的
社会安全形势，就如何遵循“以人为本员工生命高于一切”的理念，有序推进海外
工程项目HSE管理，作为有幸参加俄罗斯远东管道建设和近年持续从事海外市场
开发的一名石油员工，下面我将浅谈如何做好海外工程项目的HSE管理。

1海外工程项目HSE管理特点
与国内相比，海外项目因所处地域，面临业主，所在国法律法规、标准、风
俗习惯和工作生活方式等不同，对HSE要求各不一样，主要表现在：
1、市场门槛高
目前，海外项目业主或委托业主很多都是国际大型石油公司和国际工程管理
公司，他们均有一套严格的HSE管理体系，招标前几乎都要进行资格预审，而且
对承包商的HSE体系、商业信誉、业绩等在评分标准上作了明确规定，因此，没
有良好的HSE业绩，几乎很难通过资格预审，更谈不上承接合同项目。

2、HSE标准严
一些国际大型石油公司，对HSE的要求从体系、制度、理念、意识、安全文化、设备资源、员工衣食住行都有严格的规定，当承包商自身HSE标准与业主及
项目所在国不一样时，一般博采众长，采用更严格的标准。

3、管理难度大
海外项目覆盖面广，不仅要做好生产经营，与相关方的沟通协调工作，现场、营地、交通安全、劳工签证、差旅、语言文化等方方面面都要管，而且还存在大
量分包和外籍人员，管理难度大。

4、后勤保障差
海外项目大都远离总部，技术、装备、人员、物资等受到各种条件制约，所
需资源因清报关、运输、检查、所在国办事效率等各种因素影响不能及时到位，
项目所在国很多都处在第三世界，道路交通、医疗卫生、通讯、安全设施落后，
而石油石化行业很多都处在荒郊野外，流动性强，一旦发生机械事故、野兽攻击、传染病和流行病等，人员生命安全将受到极大威胁，更加强了HSE管理难度。

5、事故影响大
在海外发生事故，不仅仅是设备损毁，人员身心伤害，还将直接影响公司形
象及后续投标，一旦列入黑名单，将前功尽弃，再无立身之地，严重的还会造成
恶劣的政治和外交影响。

6、反恐任务重
目前，恐怖势力已成为各国的头号大敌，而中石油大多海外项目处在一些经
济不发达国家和地区，那里恐怖形势更为严峻，民族矛盾、武装冲突不断，社会
治安环境恶化，国内政治派别团体林立，这些特点决定了海外项目反恐安全成为
了HSE管理的重中之重。

2海外工程项目HSE管理做法及措施
2.1强化培训，提升意识，持续推进海外项目HSE体系建设
常言道，“打铁还需自身硬”，“兵马未动，粮草先行”，培训就是“粮草”和“练
内功“。

出国前，准备系统实用的统一培训资料，包括出国人员要求，出国注意事
项，所在国概况、风俗习惯、宗教信仰和法律法规，海外HSE典型案例等。

同时
根据项目特点，做好出国人员100%安全防恐培训，有针对性介绍派往国最新安
全形势，使员工掌握安全防恐的基本知识，基本技能，增强安全防恐意识，培养
应对特殊环境的坚强意志和毅力，提高在危急情况的应急生存和逃生能力，对此，我单位开发了一套海外项目HSE人机对话，几乎包括海外HSE相关内容，培训考
核合格发证，不合格一律不外派。

此类做法，对提升员工的HSE意识和能力等方
面有了质的提高，为海外项目HSE体系建设起到了强大的推进作用。

2.2领导重视，抓好落实，全面提升HSE整体管理水平
实施海外HSE管理，不是现场插插旗，立几块牌子，而需要真刀真枪，一步
一个脚印。

1）投入要到位：海外HSE管理各类设施资源投入一定要按照投标文件和承包合同落实到位，管理人员的能力、水平、经验，HSE设施配备、HSE培训、演练
要按计划实打实进行，且记录资料齐全。

2）领导要重视：中国有句俗话，任何事就怕来真的，领导重视了，方向目标有了，落实自然到位了。

3）管理要全面：海外HSE管理推行全面管理，需要全员参与、全面管理和全过程控制，因此要提高全员HSE意识，要上升到安全文化。

4）事事要落实：体系制度有了，重在执行，不仅是生产的规范操作，设施的
配备到位，从员工的衣食住行，到营地、现场、团体活动、定期休假、培训、心
理疏导、外籍员工的管理、文化认同等等都要按照HSE要求落实到位。

2.3加大交通安全行车管理
海外项目因所在国行车交通惯例，很多是左侧行驶，加之海外项目点多线长，人生地不熟，道路交通设施差，经统计，中石油海外伤亡30%为交通事故，因此
加强交通行车管理已成为海外项目HSE管理的一个重点，具体做法为：
1）牵涉运输量大的工作尽可能分包给当地有资质和实力的运输单位，减少运
输风险；
2）尽可能雇佣当地司机，为当地创造就业，减少自身麻烦；
3）严格车辆管理，非专职司机严禁动车，中方人员执行内部审批制度；
4）限速和定期检查保养车辆；
5）长距离行车审批制度，超过100公里必须执行长距离审批制度，认真检查灯光、刹车，转向、安全带、润滑油、冷却水、灭火器和急救箱等；
6）所有司机及坐车人员必须系安全带，不系的不行车；
7）建立行车安全追踪制度，在每辆车安装GPS，同时调度随时和驾驶员保持
联系，清楚人员车辆位置，超过一定时限未归或到达目的地，又无法取得联系者，可启动应急预案。

2.4做好与地方、业主HSE体系的对接统一
实施海外项目社会安全管理体系建设是每个中石油海外战略单位的第一要务，我公司在从事海外业务十几年来，经过不同国家，面临不同业主，已逐渐建立并
完善了海外项目社会安全管理体系建设工作，人人做到规范文明施工，严按HSE
要求作业，彻底提升全员的HSE意识，从要我HSE到我要HSE。

经过多年的运行、探索、实践和持续改进，已日趋成熟，达到国际先进水平，并覆盖到了海外项目
全员。

2.5按照“四个一样”（一样的制度，一样的管理，一样的尊重，一样的培训），落实海外分包商HSE管理机制
1）建立有效的分包商评价制度，招标伊始，就导入了国际上先进的能力评价理念，从资格预审、投标到评标建立了一整套《海外工程项目分包商HSE评价办法》，详细描述了分包商在安全管理方面的要求，对分包商的设备、人员资质能
力和HSE业绩进行详尽的评价，确保分包商与公司HSE体系的一致性。

2）过程评价建立信用机制，和所有分包商签订HSE合同，并与其负责人签订“安全生产责任书”，严格按照管生产必须管安全，谁主管谁负责和谁施工谁负责
的原则，自上而下建立完整的安全生产责任管理体系，公司通过一整套完整的分
包商HSE持续检查、评审和业绩考核制度，真正实现了分包商HSE管理系统化、
程序化和数据化。

2.6强化过程管控，抓好现场HSE工作
1）HSE培训到位
进场施工前，实施全员培训，对特殊工种，培训考核合格后方可上岗作业。

每日开展班前HSE讲话，实行轮流讲，全面提高全员HSE意识，针对关键工序，
关键岗位，开展特殊HSE培训，同时，进行经常性HSE检查培训，确保HSE培训
工作到位有效。

2）强化风险识别，落实安全防护
任何人员，进入现场，都要按要求穿戴好工作服、安全帽和劳保鞋，特殊作
业人员要按要求戴好护目镜、反光衣、安全绳，配备相应的劳动防护用品，针对
识别出来的具体风险，制定科学有效的防护措施。

3）加大设备安全管理
把好进场设备入场关管理，入场前设备管理人员和HSE监督人员联合检查设
备和操作人员证件、设备性能状况，满足要求后，颁发设备合格证。

设备操作人
员按照设备操作规程和十字作业法，每天自检，做好记录，项目部每周组织设备
大检查，及时张贴设备安全运行卡，确保设备始终处于良好运行状态。

4）严格作业许可
作业机组针对高空作业、沟下连头作业、受限空间作业、重大物件起重吊装
等特殊作业施工前，机组现场HSE监督员要严格按照作业许可程序，提前做好安
全防护措施，自检合格后，然后向项目HSE部申请作业许可，经审核落实后方可
开展施工。

5）做好应急管理
通过培训和定期演练，让所有人员熟知现场应急流程和疏散程序，一旦发生
紧急情况，员工能处理紧急情况，迅速有序撤离到安全地点，并在紧急集合点汇合，确保应急管理工作可控有序。

6）文明施工，开展环境保护工作，确保人与自然的和谐统一
施工前，按照要求，及时签订垃圾回收等协议，规范施工，文明施工，针对
现场产生的垃圾，分类堆放，按照签订的回收协议，及时回收处理。

要求员工爱
护现场的一草一木，禁止对现场的野生动物进行捕捉，发现实施重罚，施工完毕，确保工完料进场地清。

2.7推行服务式管理
在一些海外国家，由于项目建设遵循标准不一样，因此，除了采用集团公司HSE规范外，还要求所有HSE监督加强与PMC、业主沟通，查找与业主要求和OHSA标准之间的差距，潜心学习、弥补短板，并收集其他单位HSE管理上的经
验做法，融会贯通。

强化落实属地管理，改变以往HSE管理“黑脸包公”的形象，推行每月“项目领
导当一天安全员”活动，对现场施工全过程跟踪，对发现的安全隐患、习惯性违章不是简单粗暴的罚款，而是主动出击，耐心帮助员工纠正。

努力营造安全文化氛围，在现场、生活区张贴安全生产挂图，用浅显易懂的
语言和生动有趣的图画使安全理念一点一滴深入员工思想，全力提高员工HSE理
念意识。

2.8精心守护员工健康
根据不同国家地区卫生状况，及时与当地医疗机构加强沟通，签订协议书，
配备项目专职医疗人员及应急医疗设备设施，每年组织体检，每周对营地消毒，
让员工住得舒心。

在生活上，针对不同地区特点，多为员工提供防冻、防暑饮品和新鲜蔬果，
不断变换饭菜花样，促进员工身心健康。

面对海外野外枯燥生活，根据现场特点，在营地建立篮球场、台球室和乒乓
球室，让员工在紧张的工作之余可以充分休息。

项目领导常与员工谈心，及时了
解员工思想动态，帮助他们解决困难，按照公司要求，推行“N“个一活动，积极
开展传帮带，每月组织员工过生日活动活动，送上祝福，让员工感受家的温暖。

2.9全力做好防恐安全工作。

作为一家处于边疆的石油企业，我公司结合新疆反恐特点在海外HSE管理和
防恐安全工作上采取了一系列有效的措施，制定了海外项目社会安全分级管理制度，每年都要聘请国际专业安保机构，开班讲课，对所有较高风险国家进行安全
评估，与国内外安保机构建立合作机制，及时发布安全预警，并重点开展了以下
工作。

1）强调风险动态评估，完善防恐体系。

结合项目所在国社会安全形势，编写项目风险评估报告，根据项目风险，结合业主防恐预案，完善项目防恐体系，并
与业主防控体系衔接一致，同时，实行动态风险评估，充分搜集新信息、新资料
和新情况，对所有潜在风险进行识别分析，确定项目实施不同时期的风险等级，
针对不同风险制定风险削减和应对措施，提出有针对性的防范策略，为项目执行
提供决策依据。

2）与所在国中国大使馆建立良好沟通机制，建立信息共享，提高政治嗅觉和应急反应能力，及时了解所在国安全形势，为所有员工制作印有各种紧急联系方
式的卡片随身携带，恐怖风险级别达到一定要求，做好统一有序的撤离实施方案。

3）签订海外防恐安全责任书，落实管理责任。

公司总部每年都与海外项目负责人签订海外防恐安全责任书，对不认真落实安保责任，不执行公司海外反恐安
全管理规定和要求，发生意外，将严肃追究责任人的领导责任。

4）抓好营地安全建设，提高应急防范能力。

为做好营地安全工作，公司制定了严格的海外营地建设标准，对项目营地统一规划、统一安保、统一管理，确保
营地安全。

对于较高风险地区，还必须做好营地安全防护电网（栏）、壕沟、电
子监视和报警系统等设施的建设，保证电子监视系统24小时全方位清晰监控，
与正规保安公司签订合同，安排足够保安人员，且佩戴符合规定的武器装备和通
信工具，营地大门外设置2道栅栏，外来车辆人员进入营地必须全方位检查登记
和请示同意后方可进入，同时，每个营地至少设两个紧急出口，所有营地四角都
设高位瞭望塔，要求保安24小时值班，随时通报外界动态情况，对所有营地都
制定严格的门卫值守制度和保安巡逻制度。

5）陆续推进员工外籍化，努力降低中方员工数量及安全风险。

为积极推进国际工程管理公司转型步伐，提升自身能力，努力做到精尖特岗位中方人员干，对
一些操作岗位，中方人员起到培训和引领作用，绝大多数留给当地人来操作，一
方面符合当地用工比例，又可降低中方人员数量，同时设法做好中方人员和外籍
人员的工作约束和文化认同管理，建立能力考核评价体系，不达标者，一律清退。

总之，海外工程项目社会安全复查，风险多，HSE管理难度大，只有持之以恒，牢固树立“员工生命安全高于一切”理念，持续推进海外项目社会安全管理体
系建设，科学管理，做好预控，抓好落实，就一定能够安全优质高效完成各项施
工任务。

参考文献：
[1]廖志勇；工程建设项目HSE管理初探；企业导报；2011年11期
[2]王艳；浅谈进一步加强HSE管理体系建设；中国-东盟博览；2011年05期
[3]李鸿魁等工程建设HSE管理人机互动培训系统；2011年10月
作者简介：
邓斌（1976－），男，湖南衡阳人，高级工程师，2000年毕业于长安大学建
筑工程专业，长期从事油田地面建设、国内外大型长输管道工程的项目管理工作，现为CPECC新疆石油工程建设有限责任公司管道事业部综合部经理。