管理学_第五章_组织职能
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组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
现在的工作流程：用户——A中心（采购部、目 录部）——市场部——B制作中心
造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运 转难度。
本章结构框图
1、组织概述
2、组织设计的基本问题
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
顾客部门化
销售经理
零售会 计经理
批发会 计经理
© Prentice Hall, 2002
政府会 计经理
第四节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 高的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织 层级。
老企业
（Ⅰ）、结 构 设 计
职能 框架
协调方式 管理规范
①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置 其具体职能，这是一项最基本的工作。
②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分 为纵向的、垂直面的设计 ── 企业管理层次的设计； 横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次 部门的设计。 形成企业管理的框架。
第五章 组织职能
走进组织职能
凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企 业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发 区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、 B中心.
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受 用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材 料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要 求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员 则须服从采购员提出的要求。
③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实 现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调， 否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这 些部门的工作联系起来。
④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的 设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
（Ⅱ）、运行制度设计
人员配备 和人员培训
激励制度的设计
采购经理
© Prentice Hall, 2002
产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分 组。
优点：各部门会专注于产品的经营，并切 充分合理地利用专有资产，提高专业化经 营的效率水平，为“多面手”式的管理人 才提供了较好的成长条件。
缺点：需要更多的“多面手”人才去管理 各个产品部门；可能存在本位主义倾向； 部门中某些职能管理机构的重整回导致管 理费用增加，同时也增加了总部对“多面 手”级人才的监督成本。
市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比 如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不 但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认 为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利 作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作 并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷: 公司的问题究竟出在什么地方?
5、组织设计思路
组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系
（二）组织设计的原则
专业化分工的原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则：柔性是指组织的各个
部门、各个人员都是可以根据组织内 外环境的变化而进行灵活调整和变动 的。
组织设计是管理者作出明确的 组织选择的过程，明确的组织 选择促进特定的组织结构的建 立。
组织设计的必要性
管理过程是计划、组织、协调和控制 劳动分工 产品更新 生产规模扩大或发生其它变化 外部环境发生变化 权力与职责及效益
一、组织设计的基本内容
组织设计 职务设计
组织变革
新企业 横向管理部门设计， 纵向管理层级设计
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻 辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过 程。
部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则
缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到 贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权 责相对集中，不利于培养“多面手”的管 理人才。
过程部门化
工厂主管
切锯
压边
装配
漆涂和打磨
抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
© Prentice Hall, 2002
顾客部门化
是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织 的业务活动。
（增设必要的职位和缓冲部门） 根据外部环境的不确定性程度设计不同类
型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同
的组织结构 通过加强计划和环境的预测减少不确定性 通过组织的合作尽量减少组织自身要素资
源对环境的过度依赖性
（二）战略的影响
数量扩大阶段——简单组织 地区开拓阶段——职能部门 联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 单一行业——集权式结构 多元化经营——分权事业部结构
优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决 策和经营；地方管理者还可以直接面队本 地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地 就业压力，争取宽松经营环境，充分利用 地方有效资源，减少了外派资本，减小了 不确定性风险。
缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地 区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在 职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
优点：企业可以通过设立不同的部门满足目 标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反 馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得 持久性竞争优势。
缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发 的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理 与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾 客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。
2、特点： 有一个共同的目标； 由一群人组成； 有一个系统化的结构。
3、组织的重要性
“三个和尚没水喝”
金刚石与石墨
4、组织工作 是组织的动态概念，“确定所要
完成的任务、有谁来完成以及如何管 理和协调这些任务的过程”。
第二节 组织设计
管理人员一旦确定了组织的基本目标， 并制定了明确的实施计划和步骤之后， 就必须通过组织设计为决策和计划的 有效实施创造条件。
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到 外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四 种战略类型以及相关的组织结构类型
防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业
探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构
分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、 程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有 市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的 组织结构，随时对外在环境变化作出反应
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 研发部 经理 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
指挥链
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5
影响组织设计的因素（西拉季）
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
三、组织设计的影响因素
（一）环境的影响（环境的不确定性） 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
概括国内外学者的观点，组织设计 就是指对一个组织的结构进行规划、 构造、创新或再构造，以便从组织结 构上确保组织目标的有效实现。
管理者建立和改进一个组织结 构时，就是将上述三大特性相 互结合与配合，以便创造出各 式各样的组织设计。
管理人员在设立或变革一个组 织的结构时，他们就是在进行 组织设计的工作。
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的 职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司 负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己 受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。 最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发 展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分 析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。
产品部门化 邦巴迪尔公司
大宗运输事业部群
娱乐和设施事业部群 钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
© Prentice Hall, 2002
娱乐产品事业部
物流设备事业部
工业设备事业部
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
地区部门化
按照地区的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点：突出业务活动的重点，确保权威性， 符合分工要求，充分发挥员工的才能，简 化了培训，强化了控制，避免了重复。
缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓 远区市场或按照目标顾客的需求组织分工； 易助长部门主义风气，使得部门之间难以 协调配合。
职能部门化
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理 人力资源经理
二、部门划分的方法
将若干职位组合在一起的依据和 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的
组合
过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工
作
顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工
作
职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营 销、人事、研发等基本活动相似或技能相 近的要求，分类设立专门的管理部门。
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
优点：能够充分发挥人员集中的技术优势， 易于协调管理，对市场需求的变动也能够 快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合 优势；简化了培训，形成相互学习的氛围， 会产生明显的学习经验曲线效应。
互动性：组织层级受到组织规模和管 理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ； 在组织规模给定的条件下，组织层级与 管理幅度成反比。即每个主管所能直接 控制的下属数目越多，所需的组织层级 就越少
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
现在的工作流程：用户——A中心（采购部、目 录部）——市场部——B制作中心
造成工作重叠，职责不清，增加了沟通成本和运 转难度。
本章结构框图
1、组织概述
2、组织设计的基本问题
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
顾客部门化
销售经理
零售会 计经理
批发会 计经理
© Prentice Hall, 2002
政府会 计经理
第四节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 高的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织 层级。
老企业
（Ⅰ）、结 构 设 计
职能 框架
协调方式 管理规范
①职能的设计：企业从事生产、经营都应设置 其具体职能，这是一项最基本的工作。
②框架设计：是结构设计的最主要部份。可分 为纵向的、垂直面的设计 ── 企业管理层次的设计； 横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次 部门的设计。 形成企业管理的框架。
第五章 组织职能
走进组织职能
凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企 业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发 区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、 B中心.
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受 用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材 料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要 求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员 则须服从采购员提出的要求。
③协调方式的设计：管理系统是个整体，要实 现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调， 否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这 些部门的工作联系起来。
④管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的 设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
（Ⅱ）、运行制度设计
人员配备 和人员培训
激励制度的设计
采购经理
© Prentice Hall, 2002
产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分 组。
优点：各部门会专注于产品的经营，并切 充分合理地利用专有资产，提高专业化经 营的效率水平，为“多面手”式的管理人 才提供了较好的成长条件。
缺点：需要更多的“多面手”人才去管理 各个产品部门；可能存在本位主义倾向； 部门中某些职能管理机构的重整回导致管 理费用增加，同时也增加了总部对“多面 手”级人才的监督成本。
市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比 如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不 但多余,而且干涉了他们的工作，而市场部人员则认 为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利 作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作 并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷: 公司的问题究竟出在什么地方?
5、组织设计思路
组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系
（二）组织设计的原则
专业化分工的原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则：柔性是指组织的各个
部门、各个人员都是可以根据组织内 外环境的变化而进行灵活调整和变动 的。
组织设计是管理者作出明确的 组织选择的过程，明确的组织 选择促进特定的组织结构的建 立。
组织设计的必要性
管理过程是计划、组织、协调和控制 劳动分工 产品更新 生产规模扩大或发生其它变化 外部环境发生变化 权力与职责及效益
一、组织设计的基本内容
组织设计 职务设计
组织变革
新企业 横向管理部门设计， 纵向管理层级设计
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻 辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过 程。
部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则
缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到 贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权 责相对集中，不利于培养“多面手”的管 理人才。
过程部门化
工厂主管
切锯
压边
装配
漆涂和打磨
抛光 检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
© Prentice Hall, 2002
顾客部门化
是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织 的业务活动。
（增设必要的职位和缓冲部门） 根据外部环境的不确定性程度设计不同类
型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同
的组织结构 通过加强计划和环境的预测减少不确定性 通过组织的合作尽量减少组织自身要素资
源对环境的过度依赖性
（二）战略的影响
数量扩大阶段——简单组织 地区开拓阶段——职能部门 联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 单一行业——集权式结构 多元化经营——分权事业部结构
优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决 策和经营；地方管理者还可以直接面队本 地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地 就业压力，争取宽松经营环境，充分利用 地方有效资源，减少了外派资本，减小了 不确定性风险。
缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地 区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在 职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
优点：企业可以通过设立不同的部门满足目 标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反 馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得 持久性竞争优势。
缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发 的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理 与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾 客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。
2、特点： 有一个共同的目标； 由一群人组成； 有一个系统化的结构。
3、组织的重要性
“三个和尚没水喝”
金刚石与石墨
4、组织工作 是组织的动态概念，“确定所要
完成的任务、有谁来完成以及如何管 理和协调这些任务的过程”。
第二节 组织设计
管理人员一旦确定了组织的基本目标， 并制定了明确的实施计划和步骤之后， 就必须通过组织设计为决策和计划的 有效实施创造条件。
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到 外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四 种战略类型以及相关的组织结构类型
防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业
探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构
分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、 程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有 市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的 组织结构，随时对外在环境变化作出反应
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 研发部 经理 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
指挥链
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5
影响组织设计的因素（西拉季）
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
三、组织设计的影响因素
（一）环境的影响（环境的不确定性） 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
概括国内外学者的观点，组织设计 就是指对一个组织的结构进行规划、 构造、创新或再构造，以便从组织结 构上确保组织目标的有效实现。
管理者建立和改进一个组织结 构时，就是将上述三大特性相 互结合与配合，以便创造出各 式各样的组织设计。
管理人员在设立或变革一个组 织的结构时，他们就是在进行 组织设计的工作。
凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的 职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司 负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己 受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。 最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发 展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分 析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。
产品部门化 邦巴迪尔公司
大宗运输事业部群
娱乐和设施事业部群 钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 斯公司（维也纳）
© Prentice Hall, 2002
娱乐产品事业部
物流设备事业部
工业设备事业部
邦巴迪尔－罗塔克斯 公司（甘斯克切）
地区部门化
按照地区的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点：突出业务活动的重点，确保权威性， 符合分工要求，充分发挥员工的才能，简 化了培训，强化了控制，避免了重复。
缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓 远区市场或按照目标顾客的需求组织分工； 易助长部门主义风气，使得部门之间难以 协调配合。
职能部门化
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理 人力资源经理
二、部门划分的方法
将若干职位组合在一起的依据和 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的
组合
过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工
作
顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工
作
职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营 销、人事、研发等基本活动相似或技能相 近的要求，分类设立专门的管理部门。
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
优点：能够充分发挥人员集中的技术优势， 易于协调管理，对市场需求的变动也能够 快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合 优势；简化了培训，形成相互学习的氛围， 会产生明显的学习经验曲线效应。
互动性：组织层级受到组织规模和管 理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ； 在组织规模给定的条件下，组织层级与 管理幅度成反比。即每个主管所能直接 控制的下属数目越多，所需的组织层级 就越少