海尔组织结构分析-副本.ppt

第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳 闸标准，对原来的职能结构和部门进行重新设计，形成首尾相接和完整连贯的新业务 流程。

外部环境分社会主义国家,自解放以来一直坚 持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取 得了良好的效果,现在社会稳步发展,经 济发达,可以说是政治局面稳定.然而中 国企业的政治联盟发展的并不好,大部分 行业并没有很好的政治联盟,所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍. 说到产业政策,我国现在正处于十一五的 第一年,而十一五期间,我国极其重视对 科技的发展,因此海尔企业生产的种种科 技高新的产品会受到政策的优惠,面临这 种政治环境,对海尔的发展是很有利的 •
海尔集团的发展
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在 国内市场确立了海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
零时化
扁平化
零时间是研究如何适应变化、即时满足 顾客需求，以提升组织竞争力时提出来 的。
在零时间组织内，每项业务的处理都应 响应客户的需要而即时执行，管理者和 员工都有即时作决定的知识和能力，供 应商能立即提供所需的产品和服务。
扁平化是指管理层次的减少和管理幅度 的扩大。由于宽的管理幅度比窄的管理 幅度更有效率，所以组织结构越来越趋 向于扁平化，扁平化的组织正在逐步取 代层级式的组织结构。
目录
海尔集团简介
组织结构变革
外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结束语
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的 增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有 较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的 单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、 米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群， 并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现 全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同 比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品 牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
直线职能式结构
结构分析：像一个金字塔，下面是最普通的员工等，最上面是厂长、总经理 优点：统一指挥，一竿子抓到底，控制到终端 缺点：各个职能部门之间横向联系差、信息传递路线长、适应环境变化差，对市场反应慢 随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了所谓的“大企业病”，反应慢，效率低，企业由上到下都 是隶属关系，一级传递一级，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有对整个过程负责，都是 各司其职，无法对企业灵活管理。海尔多年来的直线职能式“金字塔”似的管理结动摇了，海尔对这 种结构表示了怀疑。 经过一段时间，海尔决定以矩阵式结构代替直线职能式结构，这种结构仍然保留了所有的事业部 和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理不再是死板的由上到下的统 一指令，各个部门不再自顾自的。他们会因为某个项目而发生关联。
市场链管理模式：
第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独 立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、 统一采购、统一结算；

第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、 信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务 公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系 和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。

技术环境 随着经济的发展,技术也得到了飞速的发 展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发, 以及信息技术的开发,计算机的普及,现在 的技术已经越来越发达了,而海尔是老品 牌的公司,技术优势不必多说,海尔可以利 用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑 战.

社会文化环境 最近的几十年以来,中国的社会环境的改 变相当的大,第一就是人口的剧增,现在中 国的人口已超过十三点五亿,也就是说,要 解决那么多人的就业问题并不是一件容 易的事,这也导致了中国的劳动力相对与 国外很廉价.第二则是人们的生活方式和 以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交 车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机, 用计算机看新闻等等,生活方式的改变也 给海尔等企业的发展机会.第三点事价值 观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把 钱花在使生活更舒适的产品上了,因为生 活水品上去了,海尔家电的产品自然就更 畅销了
制造设施：海尔在九十年代就投资了自己的工业园，所以制造设施自然是 他们的优势所在 分销管道：海尔的白色家电市场占有率雄居世界第四，洗衣机冰箱等产品 在全球也享有较高的占有率
原材料：海尔的才供功能这一方面做的并不出色，还因为原材料的价格上 涨而导致了企业的利润下降
虚拟化
未来组织结构的发展趋势
经济环境
这几年中国经济的增长是显而易见的,在 经济快速发展的环境下,海尔也一样得到 了发展,经济上去了,人民的生活水品也就 上去了,对高档品的需求也提升了,空调,洗 衣机,计算机,手机,比原来都好卖许多,但 是与此同时,中国也加入了WTO,外国企业 进入中国市场的壁垒变小了,也就是说海 尔以及其它的国内企业面临到更多的国 外企业的竞争,在这种经济环境下,海尔应 该合理的作出决策,利用自己的品牌优势, 打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环 境中独占鳌头.
结束语
正是凭借其在自身努力和不断完善的管理机制，在有利的国内环境下，海 尔走出了一条有特色的个性化道路。在国际竞争环境日趋激烈的今天，海 尔不等不靠，坚决抓住商机，走出国门，为自己的发展开拓了更为广阔的 空间。海尔以它成功的实践给予了还在发展中的中国民营企业极大的鼓舞： 要发展靠自己。在国家有利政策的激励下，大胆尝试，努力开拓，走适合 自身特色的国际化道路。靠自己的竞争能力在世界市场上为中国的民营企 业开辟更为广阔的生存空间。

内部能力分析
内部能力分析
追求质量：作为国内家电的龙头企业，海尔的特别注重对质量的管理
人力资源：海尔的成长和他对人才的培养是分不开的，由于张瑞敏对人才 培养非常有效，使得海尔逐步的壮大，直到现在成为了国际品牌
雇员关系：海尔是一个非常庞大的企业，其产品包括家电的各个方面，在 如此庞大的企业中，没有严格有效的内部管理显然是不可以的，海尔的内 部管理体制做的相当不错，甚至成为了许多国内家电企业效仿的对象 创新技术：海尔在发展的同时，也在不断的做出科技创新，但是其创新相 比国外企业做的并不是非常的突出 财务管理：海尔的集约化财务管理+集约化金融服务
矩阵式结构
这是一种把职能划分的部门通按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形 式。 优点：灵活性适应性强，有利于加强海尔集团中各职业部门之间的协作和配合，也有 利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性差，双重职权关系也容易引起海尔内部关系冲突，也可能导致 海尔集团项目经理过多，机构臃肿。 这种结构让海尔集团可以集中精力和能力来开发新的技术和产品，但到了后期，仍然 出现弊端，同时，在网络经济和知识经济环境下，作为一个好的企业，就应该以用户满 意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。为此，海尔所面对的，不仅是让企业面对市场， 而且让企业的每个员工去面对市场，实现端对端的管理。这就迫使海尔集团再次做出行 动，进行组织结构的改造。

自然环境

机会:经济的发展,技术的发展以及中国加入WTO都是海尔发展的好机会,借此机 会,海尔可以进一步打入国际市场,发展国际知名度,同时也在国内的家电产业中 处于领先地位.
威胁:有机会就肯定会有威胁,加入了WTO,国外的企业进入中国市场变的没有以 前那么困难了,也就是说,海尔将面临更多国外知名品牌的威胁,除此,经济的发展 使许多国内的品牌也发展了起来,家电行业变得百家争鸣,有国内的品牌,也有国 内的品牌,竞争变的空前的激烈了
虚拟组织是一种无边界组织形式。
国际化
多极化
随着全球经济一体化，国际竞争越来越 激烈，跨国公司得到迅速发展，组织的 国际化趋势越来越明显。
当前组织出现的一个明显趋势是下授决 策权，即从集权走向分权。这是与力求 使组织具有灵活性和快速反应能力的努 力相一致的。
智能化
学习型组织是指组织由具有管理组织知识基础以及能做出必要变革的管理 者所领导，是一种组织学习、不断提高其有效应对变化的环境的能力的组 织形式。
网络化
虚拟化
组织网络化突破了层级组织的纵向一体 化的局限性， 组织正朝着由小型、自 主和创新的经济单元构成的以横向一体 化为特征的网络式方向发展。
虚拟组织是指靠信息技术手段，将供应 商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接 而成的网络。目的是互享对方的技术， 分担成本以及市场渗透。 业务外包、战略联盟是虚拟组织经营采 取的主要形式。