绩效考核手册(实用：全套工具表格)

某集团
绩效考核手册
名目
第一章总那么
1.1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
♦通过对个人绩效进行治理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标
♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量职员工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客瞧的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极
性和制造性，提高职员工作效率和全然素养
♦绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出革新措施，有利于提高本
部门的工作效率
第二条绩效考核用途
♦了解职员对组织的业绩奉献
♦为职员的薪酬决策提供依据
♦了解职员和部门对培训工作的需要
♦为职员的晋升、落职、调职和离职提供依据
♦为人力资源规划提供根底信息
第三条绩效考核原那么：
♦公开的原那么：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的
♦客瞧的原那么：用事实讲话，评价判定建立在事实的根底上
♦沟通的原那么：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进
绩效改善
♦时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或对比突出的一两个成果来代替
整个考核期的业绩
1.3绩效考核周期
第四条绩效考核时刻安排
♦公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核
♦季度考核一年开展四次，考核职员每季度的工作表现；考核实施时刻是每季度结束后第一个月，具体如下：
第一季度考核时刻是3月31日—4月15日
第二季度考核时刻是6月30日—7月15日
第三季度考核时刻是9月30日—10月15日
第四季度考核时刻是12月31日—第二年1月15日
♦年度考核一年开展一次，年度考核时刻是12月31日—第二年1月31日
第五条绩效考核适用于公司所有正式职员，但不适用于以下人员：
♦公司总裁
♦股份公司总经理
♦兼职、特约人员
♦试用期职员
♦公司临时工岗位
♦季度考核期内累计不到岗超过1个月的职员不参与本季度考核
♦年度考核期内累计不到岗超过3个月〔包括请假与其它各种缘故缺岗〕的职员不参与本年度考核
1.5绩效考核关系
第六条绩效考核关系
♦被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一般职员
♦绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核者需要熟练把握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与相应，公正地完成考核工
作
♦考核结果审核者是考核者的直截了当上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述
♦人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定♦总裁是考核结果的最终审定者
第二章绩效考核内容
2.1季度绩效考核内容
第七条季度绩效考核内容
♦季度考核内容是KPI〔KeyPerformanceIndicator〕，即要害业绩考核指标
♦确定KPI应以岗位职务讲明书为根底，具体了解该岗位工作内容并寻出要紧工作产出
♦在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标
♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合
♦选择KPI的原那么：一是对工作业绩产生重大妨碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容
第八条 KPI指标介绍
KPI指标需要针对岗位工作进行设计。

除了表达岗位具体特点的KPI指标，为表达某总部的治理特点，季度工作评价、内部满足度作为通用的KPI指标
♦季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理〔或部门第一负责人〕及以上职员时使用，要紧考核该季度方案任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；
被考核职员提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括方案内容和方案完成
情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及方案；直截了当上级参考季度
工作总结报告进行评分
♦内部满足度：内部满足度包括部门满足度和子公司满足度
1．部门满足度：部门满足度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他职员的意见对被评价部门进行评分；具体内容见?部门满
足度调查表?
2．子公司满足度：子公司满足度要紧评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包括需求了解、解决咨询题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作
态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分3．内部满足度评价对象：与子、分公司各部门没有直截了当的业务指导和治理关系的部门〔包括证券部、期货与对外贸易部、开展部、CI委员会、企划部、审
计室、监察室、总经办、总裁办〕，只评价部门满足度；对子公司对口部门有
直线领导和治理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场
部、财务部、办公室，技术中心)那么评价部门满足度和子公司满足度，部门满
足度和子公司满足度各占50%的权重
4．内部满足度统计：人力资源部收集总部各部门满足度评分和子公司满足度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满足度评
分结果直截了当送交总经理，由其进行结果处理
♦其它KPI指标：除了季度工作评价和满足度调查外，其它的KPI指标依据职位的具体工作而定
第九条 KPI指标体系
♦KPI体系包括KPI组成表和计算方法讲明表
♦KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标讲明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标讲明是指KPI指标的具体内容；权重是指每
一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计
算方法是指评分的依据和标准
♦计算方法讲明表：计算方法讲明表是对KPI指标的细化，讲明对该KPI指标进行评分的维度，内容包括评分工程、权重、得分和加权得分
第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩
♦年度工作评价：年度工作评价考核年度方案完成情况。

被考核职员提供年度工作总结，内容包括本年方案目标、方案完成情况、对上时期的工作总结、以及下时期的
工作方案；直截了当上级依据职员总结报告进行评分
♦季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值
♦能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核
♦态度考核：工作态度是职员对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大妨碍的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等
第三章绩效考核评分
第十一条季度考核评分
♦KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：
1．出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益
2．优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的
满足，超过公司预期目标
3．良好，6分，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现：全然上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标4．需革新，4分，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现：偶
有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良妨碍
5．不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，
经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良妨碍6．差，0分，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距非
常大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不
良
妨碍
♦考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10和2、0时必须有具体的事例讲明第十二条年度考核评分
♦年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%
♦态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%
♦能力考核评分：评分参照?能力考核评分讲明表?,该项权重占年度考核成绩10%
♦季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩50%
3.2季度和年度考核总分--P值的处理方法
第十三条季度和年度考核总分—P值的计算方法
♦被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值
第十四条考核等级划分：全体职员的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级
♦S代表卓越，对应的考核分值为7.50<P≤
♦A代表优秀，对应的考核分值为6.50<P≤
♦B代表良好，对应的考核分值为5.50<P≤6.50
♦C代表不合格，对应的考核分值为4.50<P≤
♦D代表不胜任，对应的考核分值为P≤
对应的考核分值仅供参考，最终等级确实定需要依据强制分配比例把职员的考核得分进行排队划分
第十五条等级强制分布
♦考核结果为S级的职员的比例不得高于被考核职员总数的5%；考核结果为A级职员的比例不得高于被考核职员总数的10%；考核结果为C级职员的比例不得低于被考核
职员总数的10%；考核结果为D级职员的比例不得低于被考核职员总数的5% ♦假如考核结果全然符合上述比例分布，那么按该考核结果执行
♦假如职员考核得分整体偏高或偏低，那么全体职员的考核得分按上下顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级
职员的比例不得高于被考核职员总数的5%；考核结果为A级职员的比例不得高于
被考核职员总数的10%；考核结果为C级职员的比例不得低于被考核职员总数的
10%；考核结果为D级职员的比例不得低于被考核职员总数的5% ♦在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺
♦关于表现优秀但没有被评为S、A等的职员，能够由该职员直截了当上级向人力资源部提出申请，并提供事例证实，由总裁审批确定
♦总裁有权依据实际情况对考核结果等级分配进行调整
3.3考核等级评定中的注重事项
第十六条考核评分注重事项
♦各级考核人在评分时应该合理客瞧，自觉操纵比例经人力资源部核实，关于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果落一
个等级处理
第十七条要害事件讲明
♦当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例讲明，并填写?要害事件讲明表?，与考核表一起提交人力资源部
♦当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例讲明，并填写?要害事件讲明表?，与考核表一起提交人力资源部
第十八条当职员的考核等级为D时，该职员的跨级领导需要与其进行面谈沟通
第十九条当职员的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定
第四章绩效考核实施流程
第二十条整个绩效考核过程分为3个时期，构成完整的绩效治理循环。

这三个时期是：方案沟通时期、方案实施时期、考核时期方案沟通步骤
♦第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回忆♦第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十二条方案实施时期
♦被考核人按照本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标
♦考核人依据工作方案，指导、监督、协调下属职员的工作进程，并记录重要的工作表现
第二十三条考核时期分绩效评估、绩效审核和结果相应三个步骤绩效评估：考核人依据被考
核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分
♦绩效被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议
♦结果相应：人力资源部将审核后的结果相应给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效革新的方式和途径
第二十四条季度考核结果判定职员次季度各月标准工资中浮动局部的发放比例♦季度绩效考核等级为S级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的150% ♦季度绩效考核等级为A级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的125% ♦季度绩效考核等级为B级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的100% ♦季度绩效考核等级为C级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的50% ♦季度绩效考核等级为D级的职员在次季度不发放标准工资的浮动局部
4.3年度考核结果使用
第二十五条年度考核结果用做职员薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据♦年度绩效考核到达S级的职员发放年度奖金的150%,在本人所在职业开展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级
♦年度绩效考核到达A级的职员发放年度奖金的125%,在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级
♦连续二年年度绩效考核到达B级的职员发放年度奖金的100%,在本人所在职业开展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级
♦年度绩效考核等级为C级的职员发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业开展等级落一级，并相应调整标准工资等级
♦年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的职员应被安排待岗，
待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准
♦年度绩效考核等级为D级职员不发放年度奖金
第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交职员调薪提案，总裁最终确定职员调薪名单
第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后的工资级不通知财务部
第五章绩效考核申诉
5.1申诉条件
第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果感到不满足,有权在考核期间或考核结束10天内直截了当向人力资源部申诉
第二十九条职员向人力资源部就考核咨询题提出申诉时需要填写?考核申诉表?，提交人力资源部；人力资源部负责将职员申诉统一记录备案，并将?考核申诉表?和申诉记录提交人力资源部经理
第三十条申诉评审
♦人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直截了当领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理
第三十一条处分措施
♦假如申诉事实成立，除对考核人落一个考核等级处格外，情节严峻的还将依据有关制度规定进行处理
5.4申诉相应
♦人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果相应给申诉人
第六章绩效考核文件使用与保留
6.1绩效考核文件保留
第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保留
绩效考核文件查阅权限
第三十三条考核结果保密
♦季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者
第三十四条为了到达存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关职员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字
♦各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅
1．为了解下属职员历年绩效考核情况
2．在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员的绩效考核情况
♦总裁、总经理有权查阅公司全体职员绩效考核文件
♦总裁、总经理有权复印全体职员绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体职员绩效考核文件
第七章附录
7.1考核手册修订
第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行
7.2考核指标调整
第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施
第三十七条当因组织结构调整、职员工作内容变更等缘故，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部依据实际情况拟定方案，经总裁审
批后实施
考核手册解释
第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释
附件：
附件一、季度考核表
编号
年季度某公司职员考核用表
部门岗位姓名
KPI 权重
(100%)
加权得分
KPI1 KPI内容
权重
(100%)
得分合计
KPI2
合计KPI3
合计
KPI4
合计
KPI5
合计
总计
考核人签名
考核等级
人力资源部意见
要害事件讲明表
1.评分为10的考核工程的事例讲明
2.评分为2、0的考核工程的事例讲明
考核者对被考核者的工作革新建议
附件二、年度考核表
编号
年某公司职员年度考核表
部门岗位姓名
考核工程
权重
(100%) 加权得分
考核内容
权重(100%) 得分 年度工作评价
30
能力
10
合计 态度
10
合计
季度KPI 考核平均成绩(人力资源部填写)
50
总计
考核人签名
人力资源部意
见
要害事件讲明表
1.评分为10的考核工程的事例讲明
2.评分为2、0的考核工程的事例讲明
考核者对被考核者的工作革新建议
附件三、绩效考核汇总表
年某公司职员绩效考核汇总表
部门岗位姓名
各季度考核成绩季度
KPI
成绩
平均
年度
考核
得分
年度
考核
等级一二三四
成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级
附件四、部门满足度调查表
某公司部门满足度评价表
评价部门被评价部门评价时刻
评价工程得分
1 对公司内部各部门效劳与工作支持的主动性
2 部门内人员的专业技能、工作方法
3 同上个考核期相比，在本考核期内的工作革新与提升
4 部门间工作任务承诺的实现
5 部门整体工作效率
7 部门间业务信息的传递与沟通效率
8 对工作意见的采纳并应用于工作中
9 从公司整体利益动身处理部门之间事务
总计
备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理
要害事件讲明表
1.评分为10的评价工程的事例讲明
2.评分为2、0的评价工程的事例讲明
评价者对被评价者的工作革新建议
附件五、部门满足度调查汇总表某公司部门满足度调查汇总表
评价部门
被评价部门
原
料
部
生
产
部
品
管
部
市
场
部
财
务
部
办
公
室
人
力
资
源
部
CI
委
审
计
部
监
察
室
技
术
中
心
开
展
部
企
划
部
证
券
部
期
货
部
总
经
办
总
裁
办
原料部
生产部品管部市场部财务部办公室
人力资源部
CI委
审计部监察室
技术中心
开展部企划部证券部期货部
总经办
满足度
得分
附件六、子公司满足度调查表
编号
年某公司子公司满足度调查表
评价公司评价部门被评价部门
工程内容
权重(100%)
得分
需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10
工作指导及时性10 内容适用、权威有效性10 合计
解决咨询
题解决咨询题有效率10 解决方案合理有效10 合计
信息沟通主动、及时20
人才培养注重子公司人员的知识技能的提高10
工作态度
和方法
态度积极，方法有效20
总计100
备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直截了当送交总经理
要害事件讲明表
1.评分为10的评价工程的事例讲明
2.评分为2、0的评价工程的事例讲明
评价者对被评价者的工作革新建议
附件七、子公司满足度调查汇总表
某公司子公司满足度调查汇总表
子公司被评价部门
名称
原料部生产部品管部市场部人力资
源部
办公室财务部
技术
中心
满足度得
分
附件八、考核申诉表
某公司考核申诉表
部门岗位申诉人
申诉
工程
申诉内容事例证实
申诉
工程
1
申诉
工程
2
申诉
工程
3
人力资源部
意见
跨级领导意见
附件九、KPI考核评分标准表
分值评分标准
10 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益
8 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时刻要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标
6 良好，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现：全然上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标
4 需革新，该项工作绩效全然到达常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良妨碍
2 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良妨碍
0 差，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工作标准相距非常大，由于主瞧缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良
备注考核评分时只能从这六个等级中选择，中选择10和2、0时必须有具体的事例讲明，并填写要害事件讲明表
附件十、能力考核评分讲明表
人际交往能力
关系建立
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 刚愎自用不易
与他人相处，
自我封闭
较为自我，不
易与他人建立
长期关系
能够与他人建
立可信赖的长
期关系
易与他人建立可信
赖的积极开展的长
期关系
团队合作
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不能与他人非
常好合作，独
断专行
团队合作精神
不强，对工作
有妨碍
能够与他人合
作共事，相互
支持，保证团
队任务的完成
善于与他人合作共
事，相互支持，充分
发扬各自的优势，维
持良好的团队工作
气氛
解决矛盾
0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 碰到矛盾不知
如何解决
解决矛盾手法
生硬，妨碍工
作顺利进行
能够解决已发
生的矛盾，不
致对工作产生
大的负面妨碍
巧妙地和建设性地
解决不同矛盾
敏0 2 3 4 5 6 7 8 9 10。