ERP蓝图设计
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生产计划（过程制造）(ERP S3,S25,S27 ) 供应源管理 (ERP S3,S25,S27 )
计划
供应
制造
配送
销售 & 服务
客户 & 渠道
1级 销售& 市场营销
机会管理
2级 从询价到合同
市场营销计划&预算(ERP S3,S22,S25
P1 ) 市场划分 (ERP S3,S22,S25 P1 )
为所有战略业务单位（主要是核心业务）服务。对包括记录到报表、采购 到付款、订单到收款在内的所有需求进行事务处理与分析。 决策支持、管理帐户、产品和客户收益率分析、财务报告。 管理帐户和产品成本计算。
3.4 新财务模型介绍
原有财务
企业的财务是 什么样的？
新财务 模式
从传统的“看门人”式 的财务组织结构转向由 ERP支持的财务结构， 将财务组织在集团、战 略事业单位、共享服务 以及地方财务支持层面 上展开，使财务职能在 整个组织的正确层面上 运行。
• 24小时之内处理合同 • 自动后台处理流程 • 自动产生合法合同 • 维护合同修改历史记录 • 通过简化文档缩短合同创建时间
工作指标
• 合同、程序和渠道管理成本 • 合同、程序以及渠道管理成本占订单管理成本的百分比 • 客户满意度指标
最佳实践
——
中 国 化 工 集 团蓝 信图 息设 化计 规相 划关
财务职能需要进行以下变革:
• 区分战略财务与事务财务 • 提供精确财务数据以确保业务可控且可见 • 提供成本中心、客户、产品和区域的收益
性分析 • 利用现存的和新的商机，改善利润和运营
资本 • 关注于有限范围的绩效指标，确保这些指
标简单、可测、可达成 • 对日常财务流程完全掌控 • 需要由来自ERP的改进所驱动，并支持采购
客户盈利能力分析 (ERP S3,S22,S25
P1 ) 销售对象筛选分析(ERP S22,S25 P1 )
潜在客户处理 (ERP S22,S25 )
客户计划 (ERP S22,S25 ) 客户处理 (ERP S3,S22,S25 ) 询价处理 (ERP S3,S25 )
3 级 报价处理 (ERP S3,S22,S25 )
集中管理应用少
经营方式
资本集约型向技术集 约型的产业结构调整
粗放型向集约型转变
粗放的资本集约型向 技术集约型转变
1.5 标准化流程设计的收益
统 一 及 标
加强企业合 理生产和集 团管控需要
通过ERP标准化蓝图设计，可以提高信息收集的真实 性、准确性、及时性和完整性。使企业层面的生产优 化、运营改善和降低成本，实现生产控制一体化；实 现集团与企业、企业之间的有机协调和管控一体化。
预算计划
录入预算指标
系统接收预算
计划下达 会议
按客户分解 销售计划
录入销售 分解计划
Ma p2
队
销售计划
2.5.2 询价到合同—客户计划
SBU
客
户
Map
管
2
理
团
队
系统接收 销售计划
系统生成 价格条件
是否接受
N
修改价格条件
Y
系统接收
价格条件
Clos
e 结束
2.5.3 询价到合同—绩效指标
业务目标
改善客户服务 • 最好的服务水平 • 提高预测准确度 • 为客户提供一致的风格 增加收入 • 提高客户忠诚度 • 提高订单满足率
3.2 现状及变革途径
现状 (源自评估阶段):
• 财务环境低效且多为手工操作 • 流程零碎、分散且有大量的重
复性工作 • 财务流程花费时间比国际平均
水平长了很多 • 现有的财务培训只适用于新员
工 • 现行的财务系统过时且不完善
最佳实践:
• 需要有明确的战略 • 具有低成本、高效率的组
织结构，控制深植于财务 流程之中 • 财务组织能力与人力要具 有灵活性 • 具有标准流程整合与ERP系 统 • 通过合并某些财务职能实 现一定经济规模的采购 • 增强业务决策的增值管理 及信息
中国化工集团公司
——ERP蓝图设计相关内容
2007年10月
——
中 国 化 工 集 团蓝 信图 息设 化计 规相 划关
内 容
ERP
ERP
一
二 三四 五
1.1 ERP蓝图设计概念
研 财采 销
蓝 1.2 ERP蓝图设计重要性 图 1.3 集团信息化战略需求 设 计 1.4 国际与国内化工行业对比 概 1.5 标准化流程设计的收益 述
2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果
输入
•最佳实践和绩效指标文档 •SAP ERP 1至4级流程文档 •现状文档 •概要指导
研讨会
•最佳实践流程基础上添加 相关流程 •建立相应功能以实施流程 •建立高级文档和界面
输出
（用牛皮纸绘制的）流程 图显示:
•ERP和其他流程 •功能/职责 •文档 •界面 •行动
内 容
ERP
ERP
一二三
研 财 3.1 财务概览
蓝 图 设 计 概 述
讨 会 相 关 内 容 介
务 蓝
3.2
现状及变革途径
图 3.3 新组织结构介绍
设
计 3.4 新财务模型介绍
相 关
3.5 财务与ERP模块的链接
绍内
容
四五 采销 购售 蓝与 图市 设场 计蓝 相图 关设 内计 容相
关 内 容
3.1 财务概览
交付成果文档
文档显示: •ERP和其他流程 •功能/作用 •文档 •界面 •绩效指标 •最佳实践
2.5 ERP蓝图分级方法
1级：组织功能(例如.销售和市场) 2级：功能细分(例如.销售和运营计划,机会管理,从询价到合同和从订
单到现金) 3级：是在2级中的流程步骤(例如.2级中的从询价到合同=客户计划,客
产装置一样，把他们的做法学过来。
李伟副主任
（部分央企座谈会）
对于企业信息化基础较差的企业，可以借鉴先进企业发展的经验，与企业 的实际情况相结合，减少不必要的投资，直接运用最先进的技术、产品和 流程，不必经历先进企业发展的每一个阶段，也可以说是发挥“后发”的 优势，实行跨越式的发展，比较快的提高自身企业的发展。
和持续改进 • 帮助ERP实施以提供股东价值管理使集团公
司产生经济价值
3.3 新组织结构介绍
参照目前集团公司的财务现状和变革途径，首先我们需要对组织机构进行调整 。根据财务变革和新业务模式的设计，我们将组织结构做以下调整：
集团
组织
共享服务中心
战略业务单位 工厂
职能
集团财务负责战略、政策、公司治理、资金、投资者关系、报告、决策支 持和分析、并购等职能。
户处理,询价处理,报价处理,合同处理,合同分析) 4级：是在3级中的子流程(例如.3级中的客户计划=计划整体销售目标和
预算,按客户分解销售计划等)
2.5.1 举例—销售与市场营销
供应商 & 合作 伙伴
开发
销售&运营计划
需求计划 (ERP S3,S25,S27 ) 销售计划&预测 (ERP S25,S27 )
务购 蓝蓝 图图 设设 计计 相相 关关
售 与 市 场 蓝 图 设
绍
内内 计
容容 相
关
内
容
2.1 ERP蓝图研讨会设计概览
研讨会所设计业务蓝图
财 务
采 购
人 力 资 源
市 场 拓 展
销 售 订 单 处 理
供 应 与 需 求 计 划
存 货 与 仓 储 管 理
生 产 与 质 量 管 理
工 厂 维 护
质 量 及 合 规
1.6 高层指示
讨 会 相 关 内 容 介
务购 售 蓝蓝 与 图图 市 设设 场 计计 蓝 相相 图 关关 设
绍 内内 计
容容 相
关
内
容
1.1 ERP蓝图设计的概念
ERP业务蓝图设计就是对企业需求进行分析，设计一个 理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体 的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、 数据转换方式等，这一阶段是整个ERP项目最关键的内容。
销售订单处理 (ERP S3,S22,S25 )
发货处理 (ERP S3,S25 ) 开票 (ERP S3,S22,S25 ) 开票分析 (ERP S3,S22,S25 ) 销售报价& 订单分析(ERP S22,S25 )
2.5.2 询价到合同—客户计划
SBU
客
户 管 理 团
Start 开始
做整体销售 目标和
2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标
确认未来各业务的战略、组织、人员、流程和技术变革
为集团公司建立未来的ERP流程蓝图
设 将组织职能分配到流程中 计 建立未来流程的高级文档及界面 目
按流程确认绩效指标
标 提出关键问题和必要的措施，以缩短集团公司现有流程和
未来ERP蓝图的差距
提出每一流程变革的收益和风险
准
化 的
对外参与国
通过ERP标准化蓝图设计，能够引进国外先进的管理 思想、管理方法、管理体制、创新机制，提高企业的
流
际竞争的需 综合效益，提升企业的核心竞争能力。推进海外上市
程
要
步伐，积极参与国际竞争，打造国际一流化工公司。
1.6 高层指示
任建新总经理
（内部动员会）
我们这次信息化建设，就是引进一套完整的流程，就是要把国外进入世界 500强的化工公司的先进管理方法和流程引进来，就要像引进国外先进生
主要途径
采用国际最佳实践进行ERP蓝图设计
1.4 国际与国内化工行业对比
范围 领域
国际化工
国内化工
集团公司
工艺管理
能源物料消耗低
能源物料消耗比国际 能源物料消耗高于国
高15%
际10%
技术水平
技术先进，高技术产 技术落后，初级产品 部分技术、产品接近
品多
多
国际水平
管理水平
管理精细，现代管理 方法
管理粗放，传统管理 方法
1.2 ERP蓝图设计的重要性
ERP蓝图设计
流程标准化、统一化
国际领先的公司 在区域和全球层 面上实施标准化
商业模型
集约 共享
跨国家 跨地域
并购 扩张
1.3 集团信息化战略需求
集
团
进入世界500强
战 略
国际化经营 海外上市 收入利润增长
实现手段
信 根据集团公司发展战略，以利用国际先进的信息化成果为切入点，引进 息 国际先进的管理理念和方法，全面优化集团管控模式与业务流程，通过 化 建立统一、集成的信息化平台，减少管理层次，提高管理效率，促进资 战 源整合，发挥集团经营的集约优势，提高综合竞争能力。走以信息化带 略 动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化道路。
主要目标
参照全球最佳实践对财务的描述，财务在公司组织内起支持功能， 其主要目标是执行法定报表、组织管理报表和决策支持，进行财务事务 处理，并组织管理公司资金和投资者关系。
愿景
为集团内部和外部的业务伙伴提供一个世界级的财务支持，为决策 增值，以及提供低成本、高效率的事务处理职能，确保股东价值。
3.5 结构职责—最佳实践
集团
首席财务官 集团财务主管 资金管理 投资者关系
战略业务单位
战略业务单位财务 主任
战略业务单位财务 主管
战略业务单位会计/ 分析师
工厂
工厂会计 行政管理支持
研 究 与 发 ERP蓝图设计研讨会的目的
» 确认我们从已有信息中（流程图、活动分析、最佳实践模板及其它文 档）所得到的结论
» 在设计新流程阶段能够得到相关人员的投入和丰富的经验 » 得到集团公司各业务领域人员的投入和支持 » 从财务、采购、人力等这些在将来会受到影响的业务领域得到支持 » 在一种中立的环境中开展这项非常重要的工作
合同处理 (ERP S3,S22,S25 ) 合同分析 (ERP S22,S25 )
活动处理(ERP S22,S25 P1 )
活动分析 (ERP S22,S25 P1 ) 机会处理 (ERP S22,S25 P1 ) 机会分析 (ERP S22,S25 P1 )
4级
从订单到现金
客户处理 (ERP S22,S25 ) 渠道管理中的客户分析 (ERP S3,S22,S25 ) 询价处理 (ERP S3,S22,S25 ) 报价处理 (ERP S3,S22,S25 )
因此，我们在信息化建设中引入国际最佳实践进行流程再造和设计势在必行。
——
中 国 化 工 集 团蓝 信图 息设 化计 规相 划关
内 容
ERP
ERP
一二
三四 五
研 2.1 ERP蓝图研讨会设计概览
财采 销
蓝 图 设 计 概 述
讨 会 相 关 内 容 介
2.2 ERP蓝图设计研讨会的目的 2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标 2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果 2.5 ERP蓝图分级方法
新财务
把财务分为战略 财务和事务财务
地方财务支持
事务财务
• 项目管理 • 预算支持 • 地方财务流程, 如;
• 出纳 • 税收和 VAT
集团
战略财务
• 战略决策 • 集团资金管理 • 预算控制 • 项目管理
战略业务单位
战略财务 • 客户利润分析
• 预算控制 • 供应商支出分析
共享服务
事务财务
• 应付帐款 • 应收帐款 • 现金和银行 • 费用 • 固定资产 • 成本核算 • 其他财务 • 管理职能
计划
供应
制造
配送
销售 & 服务
客户 & 渠道
1级 销售& 市场营销
机会管理
2级 从询价到合同
市场营销计划&预算(ERP S3,S22,S25
P1 ) 市场划分 (ERP S3,S22,S25 P1 )
为所有战略业务单位（主要是核心业务）服务。对包括记录到报表、采购 到付款、订单到收款在内的所有需求进行事务处理与分析。 决策支持、管理帐户、产品和客户收益率分析、财务报告。 管理帐户和产品成本计算。
3.4 新财务模型介绍
原有财务
企业的财务是 什么样的？
新财务 模式
从传统的“看门人”式 的财务组织结构转向由 ERP支持的财务结构， 将财务组织在集团、战 略事业单位、共享服务 以及地方财务支持层面 上展开，使财务职能在 整个组织的正确层面上 运行。
• 24小时之内处理合同 • 自动后台处理流程 • 自动产生合法合同 • 维护合同修改历史记录 • 通过简化文档缩短合同创建时间
工作指标
• 合同、程序和渠道管理成本 • 合同、程序以及渠道管理成本占订单管理成本的百分比 • 客户满意度指标
最佳实践
——
中 国 化 工 集 团蓝 信图 息设 化计 规相 划关
财务职能需要进行以下变革:
• 区分战略财务与事务财务 • 提供精确财务数据以确保业务可控且可见 • 提供成本中心、客户、产品和区域的收益
性分析 • 利用现存的和新的商机，改善利润和运营
资本 • 关注于有限范围的绩效指标，确保这些指
标简单、可测、可达成 • 对日常财务流程完全掌控 • 需要由来自ERP的改进所驱动，并支持采购
客户盈利能力分析 (ERP S3,S22,S25
P1 ) 销售对象筛选分析(ERP S22,S25 P1 )
潜在客户处理 (ERP S22,S25 )
客户计划 (ERP S22,S25 ) 客户处理 (ERP S3,S22,S25 ) 询价处理 (ERP S3,S25 )
3 级 报价处理 (ERP S3,S22,S25 )
集中管理应用少
经营方式
资本集约型向技术集 约型的产业结构调整
粗放型向集约型转变
粗放的资本集约型向 技术集约型转变
1.5 标准化流程设计的收益
统 一 及 标
加强企业合 理生产和集 团管控需要
通过ERP标准化蓝图设计，可以提高信息收集的真实 性、准确性、及时性和完整性。使企业层面的生产优 化、运营改善和降低成本，实现生产控制一体化；实 现集团与企业、企业之间的有机协调和管控一体化。
预算计划
录入预算指标
系统接收预算
计划下达 会议
按客户分解 销售计划
录入销售 分解计划
Ma p2
队
销售计划
2.5.2 询价到合同—客户计划
SBU
客
户
Map
管
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理
团
队
系统接收 销售计划
系统生成 价格条件
是否接受
N
修改价格条件
Y
系统接收
价格条件
Clos
e 结束
2.5.3 询价到合同—绩效指标
业务目标
改善客户服务 • 最好的服务水平 • 提高预测准确度 • 为客户提供一致的风格 增加收入 • 提高客户忠诚度 • 提高订单满足率
3.2 现状及变革途径
现状 (源自评估阶段):
• 财务环境低效且多为手工操作 • 流程零碎、分散且有大量的重
复性工作 • 财务流程花费时间比国际平均
水平长了很多 • 现有的财务培训只适用于新员
工 • 现行的财务系统过时且不完善
最佳实践:
• 需要有明确的战略 • 具有低成本、高效率的组
织结构，控制深植于财务 流程之中 • 财务组织能力与人力要具 有灵活性 • 具有标准流程整合与ERP系 统 • 通过合并某些财务职能实 现一定经济规模的采购 • 增强业务决策的增值管理 及信息
中国化工集团公司
——ERP蓝图设计相关内容
2007年10月
——
中 国 化 工 集 团蓝 信图 息设 化计 规相 划关
内 容
ERP
ERP
一
二 三四 五
1.1 ERP蓝图设计概念
研 财采 销
蓝 1.2 ERP蓝图设计重要性 图 1.3 集团信息化战略需求 设 计 1.4 国际与国内化工行业对比 概 1.5 标准化流程设计的收益 述
2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果
输入
•最佳实践和绩效指标文档 •SAP ERP 1至4级流程文档 •现状文档 •概要指导
研讨会
•最佳实践流程基础上添加 相关流程 •建立相应功能以实施流程 •建立高级文档和界面
输出
（用牛皮纸绘制的）流程 图显示:
•ERP和其他流程 •功能/职责 •文档 •界面 •行动
内 容
ERP
ERP
一二三
研 财 3.1 财务概览
蓝 图 设 计 概 述
讨 会 相 关 内 容 介
务 蓝
3.2
现状及变革途径
图 3.3 新组织结构介绍
设
计 3.4 新财务模型介绍
相 关
3.5 财务与ERP模块的链接
绍内
容
四五 采销 购售 蓝与 图市 设场 计蓝 相图 关设 内计 容相
关 内 容
3.1 财务概览
交付成果文档
文档显示: •ERP和其他流程 •功能/作用 •文档 •界面 •绩效指标 •最佳实践
2.5 ERP蓝图分级方法
1级：组织功能(例如.销售和市场) 2级：功能细分(例如.销售和运营计划,机会管理,从询价到合同和从订
单到现金) 3级：是在2级中的流程步骤(例如.2级中的从询价到合同=客户计划,客
产装置一样，把他们的做法学过来。
李伟副主任
（部分央企座谈会）
对于企业信息化基础较差的企业，可以借鉴先进企业发展的经验，与企业 的实际情况相结合，减少不必要的投资，直接运用最先进的技术、产品和 流程，不必经历先进企业发展的每一个阶段，也可以说是发挥“后发”的 优势，实行跨越式的发展，比较快的提高自身企业的发展。
和持续改进 • 帮助ERP实施以提供股东价值管理使集团公
司产生经济价值
3.3 新组织结构介绍
参照目前集团公司的财务现状和变革途径，首先我们需要对组织机构进行调整 。根据财务变革和新业务模式的设计，我们将组织结构做以下调整：
集团
组织
共享服务中心
战略业务单位 工厂
职能
集团财务负责战略、政策、公司治理、资金、投资者关系、报告、决策支 持和分析、并购等职能。
户处理,询价处理,报价处理,合同处理,合同分析) 4级：是在3级中的子流程(例如.3级中的客户计划=计划整体销售目标和
预算,按客户分解销售计划等)
2.5.1 举例—销售与市场营销
供应商 & 合作 伙伴
开发
销售&运营计划
需求计划 (ERP S3,S25,S27 ) 销售计划&预测 (ERP S25,S27 )
务购 蓝蓝 图图 设设 计计 相相 关关
售 与 市 场 蓝 图 设
绍
内内 计
容容 相
关
内
容
2.1 ERP蓝图研讨会设计概览
研讨会所设计业务蓝图
财 务
采 购
人 力 资 源
市 场 拓 展
销 售 订 单 处 理
供 应 与 需 求 计 划
存 货 与 仓 储 管 理
生 产 与 质 量 管 理
工 厂 维 护
质 量 及 合 规
1.6 高层指示
讨 会 相 关 内 容 介
务购 售 蓝蓝 与 图图 市 设设 场 计计 蓝 相相 图 关关 设
绍 内内 计
容容 相
关
内
容
1.1 ERP蓝图设计的概念
ERP业务蓝图设计就是对企业需求进行分析，设计一个 理想管理蓝图，再基于现在的需求和未来理想设计一个具体 的目标，以及实现这一目标所需的工具、方法、组织结构、 数据转换方式等，这一阶段是整个ERP项目最关键的内容。
销售订单处理 (ERP S3,S22,S25 )
发货处理 (ERP S3,S25 ) 开票 (ERP S3,S22,S25 ) 开票分析 (ERP S3,S22,S25 ) 销售报价& 订单分析(ERP S22,S25 )
2.5.2 询价到合同—客户计划
SBU
客
户 管 理 团
Start 开始
做整体销售 目标和
2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标
确认未来各业务的战略、组织、人员、流程和技术变革
为集团公司建立未来的ERP流程蓝图
设 将组织职能分配到流程中 计 建立未来流程的高级文档及界面 目
按流程确认绩效指标
标 提出关键问题和必要的措施，以缩短集团公司现有流程和
未来ERP蓝图的差距
提出每一流程变革的收益和风险
准
化 的
对外参与国
通过ERP标准化蓝图设计，能够引进国外先进的管理 思想、管理方法、管理体制、创新机制，提高企业的
流
际竞争的需 综合效益，提升企业的核心竞争能力。推进海外上市
程
要
步伐，积极参与国际竞争，打造国际一流化工公司。
1.6 高层指示
任建新总经理
（内部动员会）
我们这次信息化建设，就是引进一套完整的流程，就是要把国外进入世界 500强的化工公司的先进管理方法和流程引进来，就要像引进国外先进生
主要途径
采用国际最佳实践进行ERP蓝图设计
1.4 国际与国内化工行业对比
范围 领域
国际化工
国内化工
集团公司
工艺管理
能源物料消耗低
能源物料消耗比国际 能源物料消耗高于国
高15%
际10%
技术水平
技术先进，高技术产 技术落后，初级产品 部分技术、产品接近
品多
多
国际水平
管理水平
管理精细，现代管理 方法
管理粗放，传统管理 方法
1.2 ERP蓝图设计的重要性
ERP蓝图设计
流程标准化、统一化
国际领先的公司 在区域和全球层 面上实施标准化
商业模型
集约 共享
跨国家 跨地域
并购 扩张
1.3 集团信息化战略需求
集
团
进入世界500强
战 略
国际化经营 海外上市 收入利润增长
实现手段
信 根据集团公司发展战略，以利用国际先进的信息化成果为切入点，引进 息 国际先进的管理理念和方法，全面优化集团管控模式与业务流程，通过 化 建立统一、集成的信息化平台，减少管理层次，提高管理效率，促进资 战 源整合，发挥集团经营的集约优势，提高综合竞争能力。走以信息化带 略 动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化道路。
主要目标
参照全球最佳实践对财务的描述，财务在公司组织内起支持功能， 其主要目标是执行法定报表、组织管理报表和决策支持，进行财务事务 处理，并组织管理公司资金和投资者关系。
愿景
为集团内部和外部的业务伙伴提供一个世界级的财务支持，为决策 增值，以及提供低成本、高效率的事务处理职能，确保股东价值。
3.5 结构职责—最佳实践
集团
首席财务官 集团财务主管 资金管理 投资者关系
战略业务单位
战略业务单位财务 主任
战略业务单位财务 主管
战略业务单位会计/ 分析师
工厂
工厂会计 行政管理支持
研 究 与 发 ERP蓝图设计研讨会的目的
» 确认我们从已有信息中（流程图、活动分析、最佳实践模板及其它文 档）所得到的结论
» 在设计新流程阶段能够得到相关人员的投入和丰富的经验 » 得到集团公司各业务领域人员的投入和支持 » 从财务、采购、人力等这些在将来会受到影响的业务领域得到支持 » 在一种中立的环境中开展这项非常重要的工作
合同处理 (ERP S3,S22,S25 ) 合同分析 (ERP S22,S25 )
活动处理(ERP S22,S25 P1 )
活动分析 (ERP S22,S25 P1 ) 机会处理 (ERP S22,S25 P1 ) 机会分析 (ERP S22,S25 P1 )
4级
从订单到现金
客户处理 (ERP S22,S25 ) 渠道管理中的客户分析 (ERP S3,S22,S25 ) 询价处理 (ERP S3,S22,S25 ) 报价处理 (ERP S3,S22,S25 )
因此，我们在信息化建设中引入国际最佳实践进行流程再造和设计势在必行。
——
中 国 化 工 集 团蓝 信图 息设 化计 规相 划关
内 容
ERP
ERP
一二
三四 五
研 2.1 ERP蓝图研讨会设计概览
财采 销
蓝 图 设 计 概 述
讨 会 相 关 内 容 介
2.2 ERP蓝图设计研讨会的目的 2.3 ERP蓝图设计研讨会的目标 2.4 ERP蓝图设计途径及交付结果 2.5 ERP蓝图分级方法
新财务
把财务分为战略 财务和事务财务
地方财务支持
事务财务
• 项目管理 • 预算支持 • 地方财务流程, 如;
• 出纳 • 税收和 VAT
集团
战略财务
• 战略决策 • 集团资金管理 • 预算控制 • 项目管理
战略业务单位
战略财务 • 客户利润分析
• 预算控制 • 供应商支出分析
共享服务
事务财务
• 应付帐款 • 应收帐款 • 现金和银行 • 费用 • 固定资产 • 成本核算 • 其他财务 • 管理职能