企业战略管理-利益相关者分析

利益相关者分析
权力 / 利益矩阵
权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图 标中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大 小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略 的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。 这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不 同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重 点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。因 为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类 利益相关者是C区内的利益相关者，虽然总的说 来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事件 而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此， 全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常 重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新 定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就 会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相 关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他 们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力， 所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关 注的心理要求。
A
B
C
利益相关者分析
新中大技术创新利益相关者总体分析
案例分析
杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表， 对于新兴的高科技行业来说，企业技术创新及其利益相关者管理 一定会有所不同。 杭州新中大软件股份有限公司创立于1993年，是大型的先进 管理软件开发商、供货商及电子商务时代解决方案供货商。十几 年时间新中大已发展成为国家规划布局内重点软件企业，其软件 已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来说，技术创新 是企业的生命线，新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体 现在企业名称的首字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行 业的领先地位，不但为同行企业做出了表率，也值得业外企业学 习和借鉴。
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~~The End Thank You~~
利益相关者分析
微软;IBM;赛贝斯;Intel;戴尔;浙大 信息产业部;经贸委;科技局
利益相关者分析
二、利益相关者与技术创新的互动关系分析
案例分析
利益相关者分析
三、新中大技术创新利益相关者权力和利益分析
权力 利益相关者 高低 股东 高管人员 员工 用户 代理商 竞争对手 合作者 政府 很高 很高 很高 很高 较高 较高 很高 较高 具体表现 技术创新战略制定与决策 创新资金投入 参与创新过程的管理 创新项目论证与决策技术创新战略制定技术创新管理 技术创新的主体 人力资本作用的发挥 直接参与实施过程不断提出意见与建议 产品销售推广不断反馈信息 引导行业的创新发展方向 相互竞争的威胁作用 掌握技术平台、决定技术标准提供重要的人力、技术等资源 立项、评奖政策、资金支持 高低 很高 较高 较高 很高 较高 较低 很高 较高 利益
工会 地方及国家政府 媒体
政党和宗教群体以及军队
其它
利益相关者分析
详解 1、利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的 因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些 群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定 考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力 工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的 问题的影响力来完成。
利益相关者分析
一、识别技术创新的利益相关者
利益相关者 主要具体单位、群体或个人
案例分析
股东
高层管理人员 员工 用户 代理商
总裁;新中大公司:日本OBC;深圳创新科技
总裁;总工程师;产品总监;市场总监;客服总监 研发人员;销售人员;实施人员 100多家红旗用户 几十家一级代理商
竞争对手
合作者 政府
SAP;用友;金碟
利益相关者分析
详解
利益相关者是指与客户有一定利益关系的
个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)， 也可能是客户外部的(如供货商或压力群体)。 大多数情况下，利益相关者可分类如下：
利益相关者分析
所有者和股东 供货商 广告商
银行和其它债权人 购买者和顾客 管理人员
详解
雇员 竞争对手 管制者
公众利益群体
案例分析
具体表现 股利分红 长期发展受益的预期 成就、威望、社会地位等 股利分红长期发展受益的预期威信、荣誉、成就等 晋升、晋级等发展奖金、荣誉等 需求尽可能被满足 特殊权益和资源保障 利润回报技术、管理等多方面得到总部支持 技术、思想等方面的学习与借鉴 促进竞争对手不断的技术创新 丰厚的利益回报市场拓展 推动行业及社会经济发展税收、就业等利益相Biblioteka 者分析一、简介 二、
详解
三、
案例分析
利益相关者分析
演讲时 手忙脚乱
简介
利益相关者分析用于分析与客户利益
相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战 略制定时分清重大利益相关者对于战略的 影响 。
利益相关者分析
利益相关者 产生的背景
详解
利益相关者理论（Stakeholder Theory）是20世纪 60年代对英、美等国奉行“股东至上”理论的质疑中产生， 并以契约理论和产权理论为理论基础而逐步发展起来的。 1963年斯坦福研究所提出了利益相关者理论并将利益相关 者定义为“这样一些团体，没有其支持，组织就不可能生存”。 20世纪70年代以后，以弗里曼多纳德逊，布莱尔，米切尔为 代表的一批经济学家进一步完善了这个理论。
利益相关者分析
详解
2．绘制利益相关者图
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略 时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量 如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他 们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任 何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。
利益相关者分析
详解 如 图 所 示 ：
利益相关者分析
确定利益相关者位置的方法
详解
权力 / 动态性矩阵
权力 / 利益矩阵
利益相关者分析
权力 / 动态性矩阵
详解
在哪儿应该引入“政治力量”？
在新战略的发展过程中
利益相关者分析
权力 / 动态性矩阵
详解
A、最难应付的团体是处于D区内的 那些团体，因为它们可以很好地支持或 阻碍新战略，但是它们的观点却很难预 测。其隐含的意思非常明显：在已建立 一个不可改变的地位前一定要找到一种 方法，来测试这些利益相关者对新战略 的态度。 B、相反，在细分市场C内的利益相 关者，可能会通过管理人员的参与过程 来影响战略，这些管理人员同意他们的 ’观点’并建立那些代表他们期望的战 略。 C、虽然细分市场A和B内的利益相 关者权力很小，但是这并不意味着它们 不重要。事实上，这些利益相关者的积 极支持本身，会对权力更大的利益相关 者的态度产生影响。
详解
利益相关者分析
通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题
详解
组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略， 如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用 创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化 适应性的方法。 确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。 为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持 战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。 一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位， 就应该采取一定的维持行动，以阻止他们对自己重新 定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应 努力保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区 内利益相关者的信息沟通。
利益相关者分析
小结
对于企业来讲，所谓的利益相关者， 通常包括：投资者（股东）、客户、 员工、供应商、社区等。
首先，识别每个时间中的利益相关者群体 其次，判断每个利益相关者群体的利益和重要性 再次，判断每个利益相关者群体的期望和需求的实现状 最后，结合利益相关者的期望和需求制定企业的战略
企业与以上利益相关者都有相关的利益， 但这些利益其实各有侧重，简单地讲， 股东的利益是投资回报，客户的利益是产 品价值（含服务等），员工的利益是薪酬 与发展，供应商的利益是交易价值，社区 的利益是税收、公益等；