现代房地产企业管理主要存在的9大缺陷(一)

现代房地产企业管理主要存在的9大缺陷(一)
随着房地产市场竟争的加剧，房地产企业越来越关注自身的管理问题。

但是，由于中国的房地产企业化运作还不足二十年，在很多方面还存在着不足。

根据我们的研究发现，当前房地产企业管理主要存在着九大缺陷。

房地产企业管理缺陷一、中长期发展规划缺乏
根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。

有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。

缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：
（1）会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。

（2）金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。

（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。

真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数房地产企业管理中缺乏中长期发展规划！
房地产企业管理缺陷二、法人治理结构不完善
绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。

《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。

一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：
（1）《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；
（2）缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

（3）没有“预防性”的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。

同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大”，期权设计不合理等。

法人治理结构是房地产企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。

法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿”。

房地产企业管理缺陷三、组织机构设计不合理
组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。

第二个含义是组织工作。

组织机构设计不合理主要表现在：
（1）过于简单化。

许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”。

实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

（2）过于理想化。

部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。

其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。

因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。

只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

（3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。

在起草职权时，往往是“自己写自己的”。

没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。

没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。

于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。

（4）职权规定不合理。

如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。

公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。

这就影响了其他部门的工作情绪，这就是房地产企业管理问题。

（5）职权接口不明确。

开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。

明确职责接口非常重要。

负责工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干！
（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。

于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。