管理学新基础3——管理的环境约束与社会责任
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法律——政治环境 经济环境 文化环境
全球化
思维的版图，尼斯贝特 著，李秀霞 译，中信出版社，2006。
2019/12/28
东方人重视背景以及事物之间的联 系，西方人聚集于具体物体而忽略 与背景的联系，用简短的话概括： “西方人见木，东方人见森。”
0
1
6
6
12
8
8
16
一般组出现的频次
交易成功 交易失败 总计
61
31
92
33
14
47
27
10
37
89Leabharlann 17213
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5
2019/12/28
30
影响力
服务意识
主动性 人际理解力
销售员 素质模型
责任心
信息搜集能力
沟通能力
你可以让火鸡上树，但绝对不如聘用一只猴子！
2019/12/28
31
高级管理层
组织创建者的 经营理念
甄选标准
组织文化 社会化
员工如何学习文化
故事 仪式 符号 口号、语言
耐克公司创立者之一比尔.鲍尔曼故事 3M公司阿特.弗赖伊的报事帖便条
文化对管理者的影响
当今管理者面临的文化问题
创建道德的文化 创建创新的文化 创建回应顾客的文化 培养工作场所精神境界
1.当企业经营业绩不佳时，董事会总是会调 整高层管理者，为什么？
2.为什么管理者力图把环境的不确定性减至 最低程度？
2019/12/28
4
管理万能论
实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年 的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始 担任这一职务。
实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（ Lee Iacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代 末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭， 1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费 用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年 ，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯 卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
第三节 全球化背景下的管理
我和你，心连心，同住地球村
——29th Olympic Games
竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任 何时刻，在世界上任何地点突然出现。
如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全 球的角度考虑问题。
2019/12/28
37
你持有怎样的全球观
2019/12/28
输入——加工——输出
2019/12/28
10
第二节 组织环境
组织环境（ Organization Environment）：是指 对企业运作可能产生影响的一组力量和条件， 有外部与内部环境之分。
这些力量和条件不断变化，为管理者带来 了机会和威胁。
管理者对环境变化的理解、把握，以及对 这些变化做出适当反应的能力，是影响企业 绩效的关键因素。
管理象征论
实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿 奇․麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司
生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․ 麦卡德尔被解雇。 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗 ？
《基业长青》的启示，两个关键问题：
1. 那是你的文化吗？！ 2. 你持之以恒的贯彻了吗？！
2019/12/28
22
企业文化建设核心要素模型
企业文化建设的最终目的是要有助于实现企 业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整 合，企业必须按战略目标实现及结构性整合 的要求，演绎出一套“核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评 价与分配制度实现对接，形成强有力的、以 实现企业战略目标为导向的、体现企业核心 理念的激励与约束机制，使企业文化演化为 强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激 励与约束员工调整各自的行为方式与做事习 惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行 事，达到促进企业战略落地的目的。
17
组织文化的强与弱：强文化 弱文化
文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左 右着管理者的判断、思想及感觉。
强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可 取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。
越来越多的研究表明：
强文化与组织绩效之间的关联更为密切！
强文化组织中，员工的组织承诺水平更高！
– 例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。
任务环境
全球化 供应商
一般环境
特殊利
益集团 组织 顾客
竞争者
谁是你的利益相关者？
14
组织对环境的反应： 1. 适应环境：改变自己 2. 影响环境 3. 改变所处的环境
2、组织的内部环境-组织文化
组织的内部环境是由其内部各要素构成的，如组 织架构、员工构成、管理模式、领导风格，以及 组织文化等共同构成。
组织环境
自由斟 酌的决 定权
组织文化
2019/12/28
8
创造一个尽可能大的范围，并使自己能够 对组织绩效施加重大影响，这正是一个优 秀的管理者与拙劣管理者的关键区别！
请不要忘记，管理者并不是神，所以我们要：
不断寻找哪些最接近神的人！
2019/12/28
9
理解组织环境
任何组织都不是独立存在的，组织的生存 和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。
象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者 无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政 府政策、竞争对手的行动、
现实是以上两种争论的综合
每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内 部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；
外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由， 这些外部约束来源于组织环境。
2019/12/28
19
公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究
总收入平均 增长率 员工增长
重视企业文化 的公司
682％
282％
不重视企业文化的 公司
166％
36％
公司股票 价格
公司净收入
901％ 756％
74％ 1％
2019/12/28
20
$6,000.00
$5,000.00 $4,000.00
2019/12/28
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团队
对客服务是全程服务，更是全员服务。
没有人能单独完成对客服务的全过程，牢记我 们是一个需要彼此承诺和相互支持的服务团队。
顾客满意建立在服务过程的每个环节上，对任 一环节的不满，都有可能导致对恒波整体服务 质量的否定。
每个人的工作都只是对客服务的一环，团队意 识决定对客服务的最终质量。
该例说明了什么呢？ 一个管理者影响组织成果的能力受 到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是 不合情理的。
实例2：仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困 境并遭受巨大亏损。为什么呢？
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？
如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽 车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？
41
多国公司与跨国公司
跨国公司（Transnational corporation） 全球公司（Global company) 多国公司（Multinational corporation） 无国界组织（Borderless Organization）
2019/12/28
42
全球环境中的管理
文化的来源
组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大 程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的 成功程度。
组织文化的最初来源通常反映创始者的愿景或使命。
管理你的职业生涯，寻找一种适合自己的文化 “组织最引以为豪的成就”、创意如何付诸实施、如何评估奖励
、观察工作氛围、工作环境
如何持续组织文化
2019/12/28
28
学习与改善
没有人是天生的服务专家，恒波人通过系统培训和自主 学习不断成长。
恒波始终鼓励员工通过自主学习提升服务技能。
恒波人坚信服务永无止境。所有的服务都需要改进，并 且都有改进的可能！
恒波人倡导基于工作现场的持续改善。改善无处不在， 除非我们停止思考！
恒波人坚持“弥补损失再加一”的服务补救策略，并视 顾客投诉为最大的改善机会。
2019/12/28
18
为什么优秀公司重视文化建设？
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究，结果证明：
– 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、 员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结 论如下页图表所示：
永远不要欺骗顾客，恒波人的一言一行事关恒波服务的 口碑！
2019/12/28
26
程序与标准
程序与标准是恒波服务的质量之本、效率之源。
恒波通过系统的培训和可靠的督导来保证服务程 序与标准的正确执行。
程序与标准是恒波人服务经验的总结与升华，仍 要在对客服务过程中不断发展和完善。
每个恒波人都在执行程序与标准的同时，肩负发 展和完善的责任。
2019/12/28
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1、组织的外部环境
一般
任务
外部
环境
环境
环境
一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间 接的，也是均等的。
– 包括社会、经济、文化、政治等力量，如通货膨胀， 利率变化等，去冰岛旅游、去韩国买面料。。。
任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响 的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组 织的日常经营和绩效。
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动态的全球环境
–贸易和投资壁垒的降低 –地域和文化壁垒的消除 –自由贸易对管理者的影响
理解全球化的任务环境
理解全球化的一般环境
2019/12/28
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全球环境——区域性的贸易联盟
欧盟（EU）
南方共同市场
北美自由贸易协定（NAFTA
2019/12/28
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东南亚国家联盟(ASEAN)
2019/12/28
组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它 在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
组织文化由组织内部共享的价值观、规章制度、 规范条例、风格特征等内容构成。
组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式， 而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。
2019/12/28
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决定组织文化风格的七个维度
2019/12/28
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
目光远大的公司 $6,356
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
对应公司 $955
2019/12/28
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》
21
管理学基础
第三章管理的环境约束 与社会责任
经济管理学院
主要内容： 第一节 管理者与组织绩效 第二节 组织环境 第三节 国际管理 第四节 管理伦理与社会责任
第一节 管理者与组织绩效
观点1： 掌控亿万资产，事关万千股东和员工的重
大利益，要求管理者回报业绩天经地义！
观点2：
如果一个管理者影响组织成果的能力受到 很大的约束，期望管理者对一个组织的绩 效表现负责是否不合情理呢？
战略落地
核心理念
员工行为
做事原则
管理行为 内部制度
2019/12/28
23
案例：Holpe的服务文化
深圳市恒波商业连锁股份有限公司是一家以经营和维护移 动通信终端产品为主的专业连锁手机推广机构。
恒波服务文化是一种价值判断和一系列的行为引导，它是 恒波企业文化的重要组成部分。
强调服务决策与执行过程中的行为引导，目的在于促进对 客服务过程的质量控制和效率提升。
服务文化的建立需要必要的资源投入用于鼓励和强化行为 的持续改变。
2019/12/28
24
恒波服务文化框架
快速响应 了解顾客
程序与标准
Holpe 服务文化
团队 学习与改善
以客为尊，满意为先
诚以立本 信以致远
2019/12/28
25
诚以立本，信以致远
实现我们对顾客所承诺的一切。
永远不要言过其实，不负责任的销售将使我们永远失去 顾客！
2019/12/28
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控制人员入口：招募、甄选与聘用
招什么样的人？招人的基础是什么？招的人可靠吗？
素质要素
影响力 主动性 顾客服务意识 信息搜集 人际理解力 坚韧性 应变能力 责任心 沟通能力
优秀组出现的频次
交易成功 交易失败 总计
67
80
147
37
52
89
40
26
66
13
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27
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9
1
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管理者是万能的吗？
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接 的责任。组织业绩的优劣必然和管理者 有着直接的关系。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十分 有限，组织的成败在很大程度上归因于 管理者无法控制的外部力量。
2019/12/28
3
万能论在管理理论和实践中占主导地位！
思考：
全球化
思维的版图，尼斯贝特 著，李秀霞 译，中信出版社，2006。
2019/12/28
东方人重视背景以及事物之间的联 系，西方人聚集于具体物体而忽略 与背景的联系，用简短的话概括： “西方人见木，东方人见森。”
0
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6
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一般组出现的频次
交易成功 交易失败 总计
61
31
92
33
14
47
27
10
37
89Leabharlann 17213
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影响力
服务意识
主动性 人际理解力
销售员 素质模型
责任心
信息搜集能力
沟通能力
你可以让火鸡上树，但绝对不如聘用一只猴子！
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高级管理层
组织创建者的 经营理念
甄选标准
组织文化 社会化
员工如何学习文化
故事 仪式 符号 口号、语言
耐克公司创立者之一比尔.鲍尔曼故事 3M公司阿特.弗赖伊的报事帖便条
文化对管理者的影响
当今管理者面临的文化问题
创建道德的文化 创建创新的文化 创建回应顾客的文化 培养工作场所精神境界
1.当企业经营业绩不佳时，董事会总是会调 整高层管理者，为什么？
2.为什么管理者力图把环境的不确定性减至 最低程度？
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管理万能论
实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年 的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始 担任这一职务。
实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（ Lee Iacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代 末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭， 1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费 用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年 ，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯 卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。
第三节 全球化背景下的管理
我和你，心连心，同住地球村
——29th Olympic Games
竞争者不再受国界之限。新的竞争者可能会在任 何时刻，在世界上任何地点突然出现。
如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全 球的角度考虑问题。
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你持有怎样的全球观
2019/12/28
输入——加工——输出
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10
第二节 组织环境
组织环境（ Organization Environment）：是指 对企业运作可能产生影响的一组力量和条件， 有外部与内部环境之分。
这些力量和条件不断变化，为管理者带来 了机会和威胁。
管理者对环境变化的理解、把握，以及对 这些变化做出适当反应的能力，是影响企业 绩效的关键因素。
管理象征论
实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿 奇․麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司
生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․ 麦卡德尔被解雇。 农业萧条是麦卡德尔造成的吗？ 将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗 ？
《基业长青》的启示，两个关键问题：
1. 那是你的文化吗？！ 2. 你持之以恒的贯彻了吗？！
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企业文化建设核心要素模型
企业文化建设的最终目的是要有助于实现企 业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整 合，企业必须按战略目标实现及结构性整合 的要求，演绎出一套“核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评 价与分配制度实现对接，形成强有力的、以 实现企业战略目标为导向的、体现企业核心 理念的激励与约束机制，使企业文化演化为 强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激 励与约束员工调整各自的行为方式与做事习 惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行 事，达到促进企业战略落地的目的。
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组织文化的强与弱：强文化 弱文化
文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左 右着管理者的判断、思想及感觉。
强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可 取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。
越来越多的研究表明：
强文化与组织绩效之间的关联更为密切！
强文化组织中，员工的组织承诺水平更高！
– 例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。
任务环境
全球化 供应商
一般环境
特殊利
益集团 组织 顾客
竞争者
谁是你的利益相关者？
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组织对环境的反应： 1. 适应环境：改变自己 2. 影响环境 3. 改变所处的环境
2、组织的内部环境-组织文化
组织的内部环境是由其内部各要素构成的，如组 织架构、员工构成、管理模式、领导风格，以及 组织文化等共同构成。
组织环境
自由斟 酌的决 定权
组织文化
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创造一个尽可能大的范围，并使自己能够 对组织绩效施加重大影响，这正是一个优 秀的管理者与拙劣管理者的关键区别！
请不要忘记，管理者并不是神，所以我们要：
不断寻找哪些最接近神的人！
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理解组织环境
任何组织都不是独立存在的，组织的生存 和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。
象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者 无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政 府政策、竞争对手的行动、
现实是以上两种争论的综合
每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内 部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；
外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由， 这些外部约束来源于组织环境。
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公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究
总收入平均 增长率 员工增长
重视企业文化 的公司
682％
282％
不重视企业文化的 公司
166％
36％
公司股票 价格
公司净收入
901％ 756％
74％ 1％
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$6,000.00
$5,000.00 $4,000.00
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团队
对客服务是全程服务，更是全员服务。
没有人能单独完成对客服务的全过程，牢记我 们是一个需要彼此承诺和相互支持的服务团队。
顾客满意建立在服务过程的每个环节上，对任 一环节的不满，都有可能导致对恒波整体服务 质量的否定。
每个人的工作都只是对客服务的一环，团队意 识决定对客服务的最终质量。
该例说明了什么呢？ 一个管理者影响组织成果的能力受 到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是 不合情理的。
实例2：仍以克莱斯勒公司为例。
80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困 境并遭受巨大亏损。为什么呢？
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？
如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽 车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响呢？
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多国公司与跨国公司
跨国公司（Transnational corporation） 全球公司（Global company) 多国公司（Multinational corporation） 无国界组织（Borderless Organization）
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全球环境中的管理
文化的来源
组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大 程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的 成功程度。
组织文化的最初来源通常反映创始者的愿景或使命。
管理你的职业生涯，寻找一种适合自己的文化 “组织最引以为豪的成就”、创意如何付诸实施、如何评估奖励
、观察工作氛围、工作环境
如何持续组织文化
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学习与改善
没有人是天生的服务专家，恒波人通过系统培训和自主 学习不断成长。
恒波始终鼓励员工通过自主学习提升服务技能。
恒波人坚信服务永无止境。所有的服务都需要改进，并 且都有改进的可能！
恒波人倡导基于工作现场的持续改善。改善无处不在， 除非我们停止思考！
恒波人坚持“弥补损失再加一”的服务补救策略，并视 顾客投诉为最大的改善机会。
2019/12/28
18
为什么优秀公司重视文化建设？
企业文化对企业长期经营业绩有重大作用！
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究，结果证明：
– 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、 员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结 论如下页图表所示：
永远不要欺骗顾客，恒波人的一言一行事关恒波服务的 口碑！
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程序与标准
程序与标准是恒波服务的质量之本、效率之源。
恒波通过系统的培训和可靠的督导来保证服务程 序与标准的正确执行。
程序与标准是恒波人服务经验的总结与升华，仍 要在对客服务过程中不断发展和完善。
每个恒波人都在执行程序与标准的同时，肩负发 展和完善的责任。
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1、组织的外部环境
一般
任务
外部
环境
环境
环境
一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间 接的，也是均等的。
– 包括社会、经济、文化、政治等力量，如通货膨胀， 利率变化等，去冰岛旅游、去韩国买面料。。。
任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响 的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组 织的日常经营和绩效。
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动态的全球环境
–贸易和投资壁垒的降低 –地域和文化壁垒的消除 –自由贸易对管理者的影响
理解全球化的任务环境
理解全球化的一般环境
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全球环境——区域性的贸易联盟
欧盟（EU）
南方共同市场
北美自由贸易协定（NAFTA
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东南亚国家联盟(ASEAN)
2019/12/28
组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它 在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
组织文化由组织内部共享的价值观、规章制度、 规范条例、风格特征等内容构成。
组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式， 而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。
2019/12/28
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决定组织文化风格的七个维度
2019/12/28
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
目光远大的公司 $6,356
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
对应公司 $955
2019/12/28
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》
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管理学基础
第三章管理的环境约束 与社会责任
经济管理学院
主要内容： 第一节 管理者与组织绩效 第二节 组织环境 第三节 国际管理 第四节 管理伦理与社会责任
第一节 管理者与组织绩效
观点1： 掌控亿万资产，事关万千股东和员工的重
大利益，要求管理者回报业绩天经地义！
观点2：
如果一个管理者影响组织成果的能力受到 很大的约束，期望管理者对一个组织的绩 效表现负责是否不合情理呢？
战略落地
核心理念
员工行为
做事原则
管理行为 内部制度
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案例：Holpe的服务文化
深圳市恒波商业连锁股份有限公司是一家以经营和维护移 动通信终端产品为主的专业连锁手机推广机构。
恒波服务文化是一种价值判断和一系列的行为引导，它是 恒波企业文化的重要组成部分。
强调服务决策与执行过程中的行为引导，目的在于促进对 客服务过程的质量控制和效率提升。
服务文化的建立需要必要的资源投入用于鼓励和强化行为 的持续改变。
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恒波服务文化框架
快速响应 了解顾客
程序与标准
Holpe 服务文化
团队 学习与改善
以客为尊，满意为先
诚以立本 信以致远
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诚以立本，信以致远
实现我们对顾客所承诺的一切。
永远不要言过其实，不负责任的销售将使我们永远失去 顾客！
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控制人员入口：招募、甄选与聘用
招什么样的人？招人的基础是什么？招的人可靠吗？
素质要素
影响力 主动性 顾客服务意识 信息搜集 人际理解力 坚韧性 应变能力 责任心 沟通能力
优秀组出现的频次
交易成功 交易失败 总计
67
80
147
37
52
89
40
26
66
13
14
27
6
3
9
1
0
1
1
2019/12/28
2
管理者是万能的吗？
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接 的责任。组织业绩的优劣必然和管理者 有着直接的关系。
管理象征论：管理者对组织成果的影响十分 有限，组织的成败在很大程度上归因于 管理者无法控制的外部力量。
2019/12/28
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万能论在管理理论和实践中占主导地位！
思考：