论领导力中的知人善任

论领导力中的知人善任
“领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。

领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。

”——德鲁克基金会关于《领导者的对话》领导力是一门复杂的学科，它包含着许多技巧性的知识。

拥有较强的领导力是一件并不容易的事情，它需要深厚的知识储备，广播的见识，前瞻性的眼光和丰富的阅历。

在阅读了一些相关书籍之后，我决定谈一谈我自己认为领导力中最为重要的一部分——人才的选拔与任用，或者称之为知人善任。

一、重视人才是前提
二十一世纪的竞争是人才的竞争。

这句话已经喊了好多年了，也就是说从好多年前开始，人才就被看做一个企业乃至一个国家、一个民族拥有竞争力的保证。

人才竞争被一天天看重，直到成为一个组织竞争力评价的主要标准，而我们的人才强国战略也在彰显着社会对于人才的重视程度。

在这样一个大背景下，没有哪家企业敢忽视人才培养这一环节，而都是把人才培养计划提了又提，直到一个很高的高度。

随着经济的飞速发展，企业需求人才的脚步也在加快，其原因有二：
1、经济快速发展的同时，市场结构也在发生变化。

以前重视工农业生产的较为低级的市场构架正在向以发展服务业为主的高级市场形态转变。

这一转变带来的是大量人员的工作转型，因为以前80%以上的人员从事工农业生产，现在要从这80%中抽出许多转而从事服务性行业。

服务业的大规模发展需要相关人才的参与，这也给那些从第一二产业中转移出来的人们指明了方向。

2、企业主要业务转型，大多数企业由单纯的生产制造类型转变为市场调研、产品研发、产品生产与市场销售并重类型。

以前主要劳动力需求为生产工人，现在则增加了调研、科研、市场销售、公关等方面的人才需求。

而且由于转型刚刚开始，这一需求缺口还很大，相关领域的人才需求将会维持一段时间。

3、人才需要的层次化明显，其中高素质复合型人才最为抢手。

现在的企业招聘在把岗位需求逐步细化的同时，每个职位的分工与责任也日渐明确，各个方面的人才都有其用武之地，企业想要基业长青就要使得层次化明确又完整。

纵向上的层层管辖，横向上的相互协作都关系到企业能否健康持续地发展。

那些高素质复合型人才更加抢手，因为他们在岗位上能运用多个科目的知识把工作完成得更好。

例如一个工业工程师同时懂管理知识，那么他的团队就会兼备技术性与团队性；又如一个营销负责人同时又懂广告学，那么他们团队的市场推广将会做得更加成功。

二、渴望人才是基础
之所以用“渴望”这个词，是因为这个词能形象地表现出一个领导者想要得到人才的心愿就像一个渴极了的人想要得到水的那种迫切愿望。

古语言：“求才若渴”，说的就是这个意思。

人才既然是宝贵的，那么必然是人人想要的，你能胜于他人得到人才的原因之一便是对人才的渴望程度要高。

下面举一个三国时期的例子：关羽取得长沙后，刘备等人入城，所有降将均出迎，只有黄忠抱病不见。

刘备知道黄忠忠烈，亲自前往黄家看望，见到黄忠纳头便拜，终于感动了黄忠。

黄忠归顺了刘备，最后还为他战死沙场。

刘备的求才若渴在《三国演义》中多有体现，其中更为着名的是三顾茅庐，他往返三次，终于请得孔明出山，迈出了三国鼎立、雄踞西南的第
一步。

可以说，刘备的身边能够聚集一大批的人才，其中一大部分原因就是他对人才有着极度的渴望。

对人才的渴望将企业领导者的目光拉得更加长远，它促使领导者关注行业形势变化，注重员工培训与选拔。

一方面，行业形势一旦发生变化，就会引起一系列的连锁反应，企业高层需要就以下问题做讨论：企业产品与现实需要是否匹配，企业内部资源与设备是否能够满足生产，企业外部环境是否发生了变化，企业在专业领域是否需要更新人才等等。

这些问题如果都作了考虑，企业的长远利益才有可能得到保证。

一旦行业形势变化到需要引进人才的程度时，就能够及时寻找适当人才，填补专业缺陷的空白，减少企业自身的损失。

另一方面，企业要有一个健全的员工培训与开发机制，定期对有潜质的员工进行较高级的岗位培训，定期检查结果与审核成绩，通过审核的员工将被列为重点培养对象，作为企业高层的后备力量。

三、识别人才是能力
“世有伯乐然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有。

”人才就像千里马，也需要伯乐的赏识。

对于人才来说，伯乐是可遇不可求的，对于领导者来说，识别人才则是一种能力。

我认为在企业招聘的时候，各色各样的人都来应聘，要从中挑选出符合企业需要的人才并不是一件容易的事。

这时就需要人力资源经理具备扎实的专业技能与丰富的招聘经验，通过有效的方式选出优秀的应聘者。

作为工商管理专业的学生，我们也学习过人力资源管理这门专业课，课程中学到了许多企业选拔人才的理论与方法。

但从课本上学到的知识总归不是实实在在的能力，要想在现实中运用自如，还必须在工作中多积累实战经验才行。

在现实中，我归纳出来识别人才的能力又可以划分为几个方面的素质：
1、善于交际。

作为一个成功的发掘人才的领导者，他需要擅长各种社交活动，因为从概率论的角度来说，参加越多的社交活动就有可能认识更多的人，而认识更多的人，发现人才的几率也就更大。

另外，善于交际还可以应用于加强与别人的沟通，沟通过程中识别人才。

2、谦虚待人。

一个谦虚的人更能发现别人的闪光点，更能与人和睦相处，也更容易与别人交朋友。

领导者在企业需要的人才面前就不要再执着于身份了，既然你的企业需要他，就说明他身上拥有你需要的能力，谦虚一点，身段低一点并不损失什么，而且，他为你带来的往往更多，他值得你谦虚以待。

3、平等待人。

不能带有色眼镜看人，偏见会蒙蔽你的眼睛，甚至错过优秀的人才。

对于今天的企业领导人来说，一定要慧眼识人，任人唯贤。

不论年龄大小、资历深浅，机会面前要一律平等对待。

这样才能笼络一批人才团结周围，并且能使他们英雄有用武之地。

4、胸怀广阔。

俗话说：宰相肚里能撑船。

即使是优秀的领导人身上或多或少也会有一些缺点，人才当然也不可能是完美的。

只要他不做一些原则上的错事，有几个小毛病也没有什么关系，所谓人无完人，不要因为一些小瑕疵就错过了一块上好的美玉。

企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，
努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。

商场之上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，对任何人任何事都不能做得太绝，都要留有余地。

心存宽容，会让下属感到在这样一个温和又好说话的上司手下做事很轻松，有利于发挥工作积极性，提高工作效率，最终公司的效益也会一步步提升。

5、阅历丰富。

人才选拔时有可能出现一些想要蒙混过关的，他们有的伪装得很好，只有阅历丰富的领导者才能把他们看穿。

为了避免招聘回这样的滥竽充数者，就需要领导者在招聘过程中认真评判，仔细审核，凭借丰富的阅历将他们过滤到企业大门之外。

四、任用人才是技术
知道什么样的人才适合做什么样的工作是一项很重要的技术。

领导者只有拥有这种技术才不至于把人才安排失当，造成企业资源的损失与浪费。

现代企业越来越讲究团队效应，越来越看重团队的凝聚力和协调性。

一个优秀的领导者要做的就是把适合的人才安排到适合的位置，并且能够实现团队总体效应达到最优。

这里要注意的问题有以下几点：
1、用人不疑，讲信任。

在团队内部，个体与个体间的关系可能错综复杂，但作为领导者一定要对自己的下属有信心，不能稍有风吹草动就怀疑下属背叛团队或能力不足。

要与下属共同分享成功的果实，也要与下属共同分担失败的风险，目标是大家齐心协力把事情做好。

以真心换真心可谓现在的情谊等价交换，现代人生存环境越来越复杂了，想要找到一个值得全心信任的领导者并不容易，所以评估一个领导人合不合格的标准也不尽相同。

但是有一点我很确信，那就是一个处处为下属着想，时时与下属站在同一阵线的领导人绝不会跨不过下属们心中的合格线。

相互信任的同时团队向心力与集体荣辱观也就培养起来了。

2、遵纪守法，讲责任。

责任感是一个领导者安身立命的根本。

作为一个领导者很多时候说一句话，做一件事关系的不仅仅是自己，更多时候是关系到整个团队的，尤其是领导者对下属的许诺一定要兑现。

这要求领导者要做到严格自律，赏罚分明，一旦有人作了任何有损纪律的事就要按规矩责罚。

这里再举一个三国的例子：一次行军途中，正值麦子成熟的季节，曹操发出号令“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首”然而，曹操的马却被一只斑鸠惊入麦中，踏坏了一大块麦田。

他立刻叫来行军主薄，拟议自己践麦之罪，并拔剑欲自刎，郭嘉极力劝住曹操，后来曹操便割发以代首，于是三军悚然。

古人是不会轻言割发的，因为当时的观念认为身体发肤受于天地和父母，神圣之至，若发与体相离，则意味着身首异处或弃尘缘而去。

曹操“割发代首”，展现了领导者的以身作则，落实法制。

而违法必究，将能有效地行使权力而实施对团队的管理，尤其是领导自己犯的错误，更应该赏罚分明，这是形成领导威望—个重要原因。

3、适度放权，讲分工。

“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。

这样一个反面的例子旨在说明放权的重要性。

当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企
业越做越大时，领导人的事必躬亲就有问题了。

4、统筹规划，讲绩效。

企业发展需要一个全局性的计划，然后根据实际情况再制定具体阶段计划。

在企业规划中要列入人员发展计划分册，对人才在企业中的发展做阶段性安排，使得人才在企业中明确发展方向，积极调整自身能力使得与岗位所需能力相匹配。

五、留住人才是成功
人才刚刚被发掘出来的时候是相对安全的时候，但是一旦他在业界崭露头角，显现才能就有可能招来竞争对手的挖角，这样对于企业来说无疑是巨大的损失。

如何留住人才，保持成功就成为领导者此时应该考虑的问题。

首先，需要让人才认同企业的价值观与企业文化。

这是一个长期努力，循序渐进的过程，需要领导者对企业员工进行有意识的培养。

可以通过了解企业成立背景，观看企业发展录像带，领导者为员工做企业发展报告等形式进行。

另外，要着重区分自己企业与同业界其他企业，让员工找到组织标志性的思想主线，慢慢养成组织认同感与归属感。

这样一来，其他企业再想来挖角就不会那么容易了。

其次，要构建起领导者与人才间的情谊桥梁，使得二者之间的关系不再局限于上下级之间，而是可以作为朋友间的相处。

这同样是一个长期努力，共同培养的过程。

对于领导者来说，不要过于苛刻人才在工作上做出的成绩，要以一个先行者的身份带领后来者前行，要把自身的经验分享给后来者听。

对于人才来说，要虚心听取领导者的意见，毕竟在这个领域领导者拥有更多的经历，拿来收为己用可以避免许多不必要的麻烦和不必走的弯路。

而在这样一个相互沟通的过程中，友谊便不知不觉建立起来了，这种关系应该要比单纯的上下级间的关系牢固得多。

第三，实施有效的激励措施。

总体来说，激励措施分为物质性激励和精神性激励。

人才发展前期，领导者应采取物质激励为主精神激励为辅的方针，要注重工资、福利的提升，配合成绩认同；人才发展后期，领导者应采取精神激励为主物质激励为辅的方针，这一时期钱、物的奖励不用作为主要激励手段，而要以权力下放，认同人才管理能力为主要激励手段。

最后，是把人才朝接班人方向推进的全方面培养过程。

像联想集团的柳传志对杨元庆的培养那样，将接力棒传下去。

如果一个人才经历了从被发现到被重用，再到被培养为接班人的整个过程，那么这个领导者无疑是个具有慧眼的领导者，这个人才也无疑是个顶尖的人才，他们已经实现了企业与个人的双赢。

无论对于领导者的后继有人，还是对于人才的前途光明，他们都可以说是实现了自身的价值，完成了领导力传递与继承的一轮过程。

而这样的过程将随着时间的推移循环开去，更新发展，生生不息。

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