第七章企业业绩评价

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• EVA指标是由美国纽约斯特恩· 斯图尔特咨询公司于1982年正式 提出。
• EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。
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EVA 指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义 企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的 成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就 是经济学上所说的经济利润。EVA 指标由于在计算上考虑了企 业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量进行调整以消 除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的业绩。
业绩计划
人事决策 与调整 业绩管理 薪酬管理 业绩评价 数据分析 业绩沟通
业绩管理体系
对于业绩评价的确切定义，存在许多观点。
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杜胜利认为业绩评价过程包括确定评价的目的和 参照系、获取评价信息、形成价值判断。
进行业绩评价遵循上述评价的四个环节： 确立业绩评价的目的和要求——选择业绩评价系 统；
Measures
Targets
Initiatives
內部流程
Objectives
Measures
Targets
Initiatives
学习与成长
驱动未来绩效
BSC四个纬度的内涵是什么
财务 我们要达成股东什么样的财务回报？ ——内涵是什么 我们该满足客户怎样的需求？ ——内涵是什么？ 我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——内涵是什么？ 我们的员工该如何学习和成长？ ——内涵是什么？
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战略管理业绩评价模式最具有代表性也最具有广泛影响力的是 BSC。
综合业绩评价模式
平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯特· 卡普 兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维· 诺顿提出的战略 管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方 法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四 个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标， 并以此来评价公司的业绩。
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（2）对象不同。 考核对象是以人为对象的，其根本着眼点是发挥人的积极 性，以考察其受托责任的完成情况； 而评价对象可以是企业或者企业内部的某一部门，也可以 是人，如经营者、管理者。
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（3）标准不同。 考核标准往往是预先设置的，也就是通常采用的是计划标 准，当然在设置计划标准的过程中需要考虑历史标准和行业标 准，甚至是经验标准； 而评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择，而且选 择的范围更为广泛，通常根据评价主体的评价目标而定。
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更为重要的是，EVA 指标的设计着眼于企业的长期发展， 而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能 够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产 品的研究和开发、人力资源的培养等等。
此外，应用 EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统 通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的 EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分 关注企业的资本增值和长期经济效益。
第六章
企业业绩评价
第一节
业绩评பைடு நூலகம்概述
一、业绩、业绩评价与业绩管理
• 业绩：经营或管理行为的结果或表现。 • 经营业绩与管理业绩 • 财务业绩与非财务业绩 • 过去业绩与未来业绩 • 所有者业绩与利益相关群体业绩
业绩管理与业绩评价
• 业绩管理：依据组织体系，通过总部与责 任中心、责任中心与员工间达成的业绩合 同（预算）或协议的履行、双向互动沟通 及评价而进行的管理。
EVA 的计算
• 经济增加值的计算模型为： EVA=NOPAT-KC 其中：NOPAT---税后经营利润 K----加权平均资本成本 C----所利用的资产价值总额
消除稳健主义,减 少盈余管理,使其 更接近经济利润
• 经济增加值的关键是会计利润的调整 • 斯特恩—斯图尔特公司已经确认了一百六 十多种对会计利润及资产负债表、利润表 可能做的调整措施。这些措施涉及到诸多 方面，包括存货估价，通货膨胀，坏账准 备金，重组费用，以及商誉的摊销等等 • 仅就研究与开发支出、战略性投资、坏账 准备金及存货跌价准备、递延税款及资产 负债表的调整事项进行说明.
平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同
第二代 1996
第三代 2000
参与，由哈佛教授Kaplan和
Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的实践 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
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（三）EVA的局限性
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由于EVA评价系统所选择的评价指标是惟一的，即EVA指标, 从而造成评价主体只关心管理者决策结果，而无法了解驱动决 策结果过程因素，结果 EVA评价系统只能为战略制订提供支持 性信息，而为战略实施提供控制性信息这一目标则不易达到。
EVA评价系统的另一局限性在于 EVA指标的计算。EVA的计 算本身就是一个复杂的问题，其难点反映在两个方面： 其一，EVA的会计调整； 其二，资本成本的计算。
评价指标的局限
投资报酬率 投资所获报酬与其对应的投资之间的比率. 投资报酬率=利润额/投资额
评价:简单客观;公平;评价基准易于制定. 可能导致本位主义.
投资报酬率与内涵报酬率之间有何异同?
剩余收益 剩余收益=部门利润-部门资产应计报酬 =部门利润-部门资产×资金成本率
评价:部门利益与企业利益一致;允许采用不同 的风险调整资金成本. 不便于不同部门之间的比较.
Measures Targets Initiatives
顾客
“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”
Vision and Strategy
“To satisfy our Objectives shareholders and customers, what business processes must we excel at?”
平衡计分卡的四个纬度
衡量过去的努力成果
“To succeed Objectives financially, how should we appear to our shareholders?”
Measures Targets Initiatives
财务
內部衡量
顾客的外界衡量
“To achieve Objectives our vision, how should we appear to our customers?”
• 激励与约束
• 资源再配置
• 战略管理
业绩评价系统构成要素
• 关于业绩评价系统的构成要素存在多种不同的观点。 • 尚志强从跨国公司的角度出发，认为业绩评价系统作为跨国公司 整个管理控制系统中一个相对独立的小系统，它是由以下几个要 素所构成的：目标、对象、指标、标准和业绩评价报告。 • 王化成等从一个企业实际案例总结出企业业绩评价系统作为企业 管理系统的一个相对独立的子系统，其构成要素包括: • 评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方 法和评价报告。
• 我们更赞同王化成的观点，一个典型的业绩评价系统应该由评价 主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、 评价报告等基本要素构成。
企业业绩评价模式
单一指标企业业绩评价模式
盈利能力指标
(1)利润
毛利=销售收入-销售成本 部门边际贡献=销售收入-变动成本(含变动费用) 部门可控营业利润=边际贡献-可控固定成本 部门营业利润=可控营业利润-不可控固定成本 部门净利润=单位营业利润(1-所得税税率)
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综合财务评价指标
• 企业界的管理者基于传统财务业绩指标的固有局限性，感觉到有 必要对财富创造的流程进行监控，有必要评价企业在其他非财务领域 上的业绩。基于这种背景，实务界和理论界逐渐致力于将财务指标、 非财务指标和战略联系起来，对战略业绩评价的研究迅速升温。 1990年马克奈尔、林奇和克罗斯提出了一个把企业总体战略与财 务和非财务信息相互结合起来的业绩金字塔模型。该模型从战略管理 角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评 价指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下逐级反复运动的层级 结构。
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• 斯特恩· 斯图尔特公司用 4个 M来归纳 EVA评价系统设计框架的 实质内涵： （1）应用唯一的评价指标（Measurement）——EVA来统一评价企 业的经营业绩； （2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（Management）； （3）设计基于EVA的激励机制（Motivation）； （4）建立有助于EVA运行的理念体系（Mindset）。 应用 EVA评价业绩，并不意味着每个部门就不需要建立一 套评价指标体系。相反，EVA 只是反映企业最终目标的综合性 业绩指标。 EVA 评价系统的另一个显著特色是它强调与报酬计划紧密 结合。
顾客
流程
员工
平衡记分卡的指标间的因果关系
财务面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指标
結 果 导 向
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EVA指标之所以出现，主要原因就在于会计基础指标存在 内在缺陷。 （1）会计收益的计算未考虑所有资本的成本，仅仅解释了 债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。 （2）由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相 当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确 地反映企业的经营业绩。 （3）会计收益是一种 “短视指标”，片面强调利润容易造 成企业管理者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行 为. （二）EVA的含义与基本理念
剩余收益与净现值(NPV)与经济增加值有何异同?
现金流量指标
• 原因:当投资规模可控时,现金流量可避免机 能失调行为;有利于统一评价口径;促进部门 经理提高经营业绩.
• 现金回收率 • 剩余现金流量
传统评价指标的局限性
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建立评价的参照系统——设置业绩评价标准；
获取评价信息——确定业绩评价指标； 形成价值判断——分析影响业绩的有关因素，得 出业绩评价结论。
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王化成等认为业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价 指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企 业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断.
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（4）结果的处理不同。
考核主体对于考核结果的处理通常是与考核对象的个人报 酬或者职位升迁相挂钩；
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而评价主体对于评价结果的处理通常是为其决策提供依据, 比如潜在的投资者可以通过对上市公司的经营业绩评价从而决 定其投资的对象，当然股东可以根据对经营者业绩评价的结果 决定是否更换经营者。
• 以不同标准为比较基础的业绩评价为管理 者进行决策提供不同的信息，具有三大基 本功能：
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综上所述，业绩评价就是指评价主体根据特定的评价目的， 选择特定的评价指标，设置特定的评价标准,并运用特定的评价 方法对企业在一定期间内的经营管理活动过程及其结果做出客 观、公正和准确的综合判断。这种判断属于一种专业性的技术 判断。
（二）业绩评价的实质
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业绩评价与业绩考核之间既存在联系，又存在区别。
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（1）主体不同。 考核主体往往是企业的利益相关者，并且通常属于具有非 完全契约的利益相关者，如股东和经营者，前者成为经营者业 绩成果的考核主体，后者成为内部管理者工作业绩的考核主体;
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而评价主体可以是企业的利益相关者，也可以是企业的非 利益相关者，在前提条件相同的情况下，评价主体的范围比考 核主体的范围要大。
• 经济基础业绩评价模式——经济增加值EVA
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与传统的会计基础业绩评价模式相比，经济基础业绩评价 模式更注重于股东价值的创造和股东财富的增加。
（一）经济基础业绩评价模式的产生
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80 年代以来股东价值观念正在美国掀起了第二次浪潮， “价值基础管理” 和 “股东价值分析” 这些观念更加深入人 心。企业管理思想的这种改变同时也影响着传统企业业绩评价 方法的改变。于是在这种背景下，美国先后出现了几种新的企 业业绩评价方法，其中最引人注目和应用最广泛的就是EVA方法。