管理学第一章 管理与管理者 PPT课件

• 不同领域的管理者 按照不同业务领域
分类：
如：企业中有：市 场营销、财务、生产 与运作、人力资源管 理、行政管理人员等。
一、不同层次的管理者
1.基层管理者（First-line managers） 也称“一线管理者”，是监督组织运作的最 低层管理者。职责：对从事产品生产或服务的员 工进行监督管理，直接指挥和监督现场作业人员。 传统的基层管理者接受上层的指导和控制，但 在今天，优秀的组织里，他们的执行作用在变弱， 而对其创新和创造性的需求在增加，以实现组织 的高成长和新业务的快速拓展。
2．西蒙(Hebert Simon)：决策贯穿管理的 全过程，管理就是决策。
赫伯特·西蒙(Hebert Simon） 卡内基·梅隆大学心理学和计算机 科学教授。
理性人是具有“有限理性”的人，即基于 “令人满意”而不是“最优”方案决策模型。
——赫伯特• 西蒙
3．罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过 别人使活动更有效地完成的过程。
3.高层管理者（Top Managers）
制定组织总目标、总战略的高级管理人员。 公司中，高层管理者向公司的CEO或总裁负责。 CEO的重要任务之一是建立一支良好运作的高层管 理团队，一个由CEO、总裁和各部门主管组成的为 实现组织目标而努力奋斗的团队。 在与外界交往中，高层管理者往往代表组织以 “官方”的身份出现。
领导概述。领导与管理的区别，领导的含义，领导
的职责及影响力；
领导特质（性格）理论； 领导行为理论；领导权变理论； 领导理论的新观点； 团队领导力； 激励理论和沟通理论。
第八章 控制职能
主要内容：
【开篇案例】 90％的玄机
控制职能概述； 控制的类型，过程； 有效控制系统的特性； 有效控制系统的原则； 有效控制技术和方法。
沃伦·巴菲特曾这样评价比尔盖茨：“如 果他卖的不是软件而是汉堡，他也会成为世界汉 堡大王。”言下之意，并不是微软成就了盖茨， 而是其商业天赋成就了这个世上最富有的人。
【讨论】
（1）什么是管理？ （2）谁是管理者？ （3）管理者做什么？ （4）为何学习管理？
第一节 管理者
组织中的成员分为操作者和管理者。
计 组领 控 划 织导 制 职 职职 职 能 能能 能
第一章 管理与管理者
主要内容：
【开篇案例】比尔·盖茨
不同层次、不同领域的管理者； 管理的定义。追求效率和效果； 管理的职能。计划、组织、领导、控制； 管理者角色理论。人际关系、信息传递和决策制定； 管理者的技能。概念技能、人际关系技能、技术技能。
2.中层管理者（Middle Managers)
位于组织中高层管理者和基层管理者之间的 一个或几个中间层次的管理者。
中层管理者的责任是将高层管理部门制定的 总体目标转化为具体的目标和任务，监督和协调 基层管理者的工作。
中层管理者在组织中起承上启下的作用，对 上下信息沟通、政令畅通等均负有重要责任。
比尔盖茨语录：
Life is not fair, get used to it. 生活是不公平的，要去适应它。
If you think your teacher is tough, wait till you get a boss. He doesn’t have tenure. 如果你认为你的老师严厉，等你有了老板再这样想。 老板可是没有任期限制的。
第二章 管理发展史
主要内容：
【开篇案例】汽车生产方式的改变
历史背景。管理的萌芽与管理运动； 管理理论的形成和发展。古典管理理论、行为科
学理论、管理科学理论和管理理论丛林；
变化中的管理实践。经济的全球化、劳动力的多
样化、管理道德、创新和变革、授权、劳动力的 两极化、企业流程再造。
第三章 管理环境
综合各家学说，管理都强调了过程，过程包 括管理者执行的职能和主要活动，职能可概括为： 计划、组织、领导、控制，同时强调了：
效率（Efficiency）； 效果（Effectiveness)。
效率：输入和输出比。管理就是使资源成 本最小化、效率最大化。
效果：目标的实现程度。管理还必须使活动 实现组织预定的目标－即追求活动的效果。
第一章 管理与管理者
主要内容
【开篇案例】微软公司和比尔·盖茨 第一节 管理者与组织 第二节 管理和管理的职能 第三节 为什么学习管理
管理，从根本意义上 讲，意味着用智慧代替鲁 莽，用知识代替习惯和传 统，用合作代替强制。
——彼得 • 德鲁克
现代管理大师
彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）(1909-2005) 美国当代著名管理学家和经济学家 “现代管理学之父” 《经济学人周刊》称其为“大师中的大师”
在盖茨的领导下，微软的使命是不断提高和 改进软件技术，使人们更加轻松、更经济有效而 且更有趣味地使用计算机。
比尔盖茨每秒赚250美元！
美国《福布斯》2009年度富豪榜显示，比尔 盖茨以400亿美元资产跃居首富(2008年第3),2008 年第1的“股神”巴菲特以370亿美元资产位居第2。
2008年排在第3的比尔盖茨再次成为全世界 最富有的人，他的胜出并非赚的钱多，而是因为 赔的钱少（最无奈的胜利者）。2007年最富的两 个人--股神沃伦巴菲特和墨西哥电信大亨卡洛斯 斯利姆埃鲁各自损失了约250亿美元，相比之下 盖茨只损失了180亿美元(2010年为斯利姆,590亿 美元,超盖茨10亿美元)!
5. Richard L. Daft,韩经伦等译.管理学，机械工业 出版社，2003
教学目标
《管理学》课程是面对高校学生开设的一门公 共必修课。通过本课程学习旨在： 在教学中使学生系统掌握从事管理工作所需的基本 理论和方法，为继续学习相关课程奠定基础； 在学习中使学生自觉利用管理学知识提高系统分析 问题和解决问题的能力，在我国的现代化建设中成 为既懂技术又具有一定管理知识的高级复合型人才。
因此，有人说，比尔·盖茨对软件的贡献，就 像爱迪生之于灯泡。
大约40多年前，一名书生气十足、对被称作 计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子(13岁）把他 编制的第一套软件--课程管理系统卖给了他就读 的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。
如今，他已长大成人，可他还在卖软件，卖 数不清的软件。
比尔盖茨——微软公司两位创始人之一（前 任董事长和首席执行官），不仅在他孩童时代业 余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件 帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技 企业大亨走向成功的康庄大道。
二、管理的职能
法约尔（Henri Fayol）(20世纪初的工业家)提 出5项职能：计划、组织、指挥、协调和控制；
古利克（Luther Gulick)提出管理的7职能论： 计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算；
孔茨（Harold Koontz）提出5项职能：计划、组 织、控制、人事和领导 。
教材
朱秀文等编著 《管理概论》 天津大学出版社 2004年2月 天津
参考书
1.斯蒂芬·罗宾斯.管理学,中国人民大学出版社,2009 2.周三多主编.管理学（第二版），高等教育出版社，
2005 3.彼得·德鲁克.卓有成效的管理者,2005
管理者的工作必须有效，有效性可以学会
4.张康之主编.一般管理学原理（修订版），中国人民 大学出版社，2008
到美国西雅图的微软公司总部参观，看不到绵 延的厂房，看不到堆积如山的原料，看不到震耳欲 聋的机器，只有几座现代化的办公大楼和数千名雇 员，再有无数台电脑。他的财富就在他的计算机软 件中，就在他的知识资本中！
对于盖茨来说，慈善事业也非常重要。他和他 的妻子Melinda将几百亿的家财捐献给了比尔与美琳 达盖茨基金会(只留几百万美元给他的三个孩子)， 支持在全球医疗健康和教育领域的慈善事业。
第六章 组织职能
主要内容：
【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变
组织概述。组织的概念，组织结构，组织设计； 组织设计的原则。劳动分工、统一指挥、权责对
等、层幅适当、部门化原则；
组织设计的权变因素； 组织设计的基本形式。
第七章 领导职能
主要内容：
【开篇案例】媒介大亨泰德特纳/把成功调出来
只要西方文明还能生存下去,那么管理人员 就始终是基本的和支配性的力量。
---彼得•德鲁克
开篇案例
微软公司和比尔盖茨
比尔·盖茨（1955--）创建了微软公司。 如果你的办公桌上有一台个人电脑，里面几 乎都装有微软的操作系统。比尔盖茨使个人计算 机成了日常生活用品，并因而改变了每一个现代 人的工作、生活乃至交往方式。
科学决策的重要性。以德国国家发展银行10分钟
的悲剧为开篇案例；
决策的概念、原则及类型； 科学决策的过程； 科学决策的方法。定性决策法和定量决策法。
第五章 计划职能
主要内容：
【开篇案例】松下电器工业公司
计划概述。计划的含义，计划工作的性质及分类； 计划工作的程序； 计划工作的基础。目标及目标管理； 战略性计划。如何制定日益重要的战略性计划。
格言：“我是王”“我能赢”；
管理：“螺旋桨头脑”和“达尔文式管理”是 运作微软最有效的手段。
“我应为王”。我们 都承认微软公司的成功， 请问：
（1）你认为比尔盖茨是一
个成功的管理者吗? （2）管理者应该是一个什
么样的人物?
“向管理要效益”已逐渐成为人们的共识。 成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不 满18岁的未成年人，也可以是年逾八旬的老人。
他是一个天才，13岁开始编程，并预言自己将 在25岁成为百万富翁；他是一个商业奇才，独特 的眼光使他总是能准确看到IT业的未来，独特的 管理手段，使得不断壮大的微软能够保持活力； 他的财富更是一个神话，39岁便成为世界首富， 并连续13年登上福布斯榜首的位置。
他的78个国家和地区超过51,500名雇员中， 有2000多人是百万富翁！
管理学
内容简介
第一篇 管理基础篇
第一章 第二章 第三章 第四章
管理与管理者 管理发展史 管理环境 管理决策
第二篇 管理职能篇
第五章 计划职能 第六章 组织职能 第七章 领导职能 第八章 控制职能
课程框架图 管理学
管理基础篇
管理职能篇
管 理 与 管 理 者
管 理 发 展 史
管 理 环 境
管 理 决 策
二、不同领域的管理者
市场营销管理人员； 财会人员。筹集、运用、管理资金； 生产与运作管理人员。制造产品(服务)； 人力资源管理人员。员工招聘、培训、设计
薪酬及解雇不称职雇员等；
行政管理人员； 其他类型的管理人员。
第二节 管理和管理的职能
一、管理的定义
1．孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环 境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
职能简化：计划、组织、领导、控制。
Hale Waihona Puke 理的职能计划 组织 领导 控制
组
确定 决定 指导 监控
织
目标 战略 协调
需做 什么 怎么
激励 参与 者并
活动 确保 导 计划 致
目 标 实
分层 做由 解决 执行
现
计划 谁做 冲突
遵循职能方法很容易回答管理者在做什么的问 题：他们在计划、组织、领导和控制。
三、管理者角色理论
主要内容：
【开篇案例】朱莉·贝里发现了中国人
管理效果。管理万能论和管理象征论，管理效果主
要取决于管理者处理组织环境与组织文化的影响；
组织所处的一般环境、任务环境，环境的不确定性，
动态环境和稳态环境；
组织对环境的反应。适应、影响、选择； 组织文化及其对管理实践的影响。
第四章 管理决策
主要内容：
因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及 的是活动的结果。
见下页图。
管理追求效率和效果
手段＝效率 高浪费
结果＝效果 高成就
资源利用
目标实 现
低浪费 目标:低浪费
低成就 目标:高成就
管理的定义：管理是指管理者在执行
计划、组织、领导、控制等各项职能过程中， 通过优化配置和协调使用组织内的各种资源 (人力、物力、财力和信息等)，有效达到组 织目标的过程。
操作者。直接从事某项工作或任务，不具有监督
其他人工作的责任；
管理者。指挥别人活动的人。
下页图示。管理者处于操作者之上的组织层次中， 管理者一定有下级。
高层 管理者
中层管理者
基层管理者
组织的层级
操作者
管理人员分类标准
• 不同层次的管理者 按照不同组织层次
分类：
基层管理者； 中层管理者； 高层管理者。