平衡计分卡(ppt31页)
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Six-Sigma之方法論(DMAIC)
定義- Define 評量- Measure 分析- Analyze 改善- Improve 控制- Control
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Define
顧客需求之掌握 專案定義及界定
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Measure
品質機能展開(Quality Function Deployment；QFD)
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(三) 二階單位的展開
二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項 展開到單位的計劃中。再以上面的範例而言，根 據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排 程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動 計劃為『針對生產預算進行年度規劃』及『檢討 每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成 率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。
平衡計分卡 Balance Score Card , BSC
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平衡計分卡 (BSC) 簡介
美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:16:2111:16:2111:16Sunday, November 22, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2211:16:2111:16:21November 22, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午11时16分20.11.2220.11.22
主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
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六標準差簡介
在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
Analysis；MSA)
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Analyze
統計分析概念 檢定與推定(Testing Hypothesis &
Estimation) 相關分析(Correlation Analysis) 迴歸分析(Regression Analysis)
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Improve
排除造成缺點之因素 實驗設計
預算的計劃也必須要能符合長期的策略規劃才不會有方向
偏頗的狀況發生。
4. 加強策略的回饋與學習：
設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，
並透過回饋的系統，讓策略流程體系是一個持續改進的迴
路，也透過整個迴路的進行，讓公司以團隊的方式來解決
問題。
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平衡計分卡 (BSC) 實例說明
必須由上而下整合策略目標，並以策略性的教育 與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重 要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。
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平衡計分卡策略行動方案
3. 規劃、設計績效指標，並校準策略行動方案：
策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成
及可接受的，因此需要以策略的角度來規劃合理的投資，
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Control
QC工程表(Control Plan) 統計製程管制(SPC)
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Design for Six Sigma (DFSS)
六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應用 於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其發展 成縝密的高績效管理策略並應用在所有流程上
內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
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(二) 一階單位的展開
一階單位則根據公司層級的每一個單項， 再逐項展開到部門的計劃中。例如以上面 的預算制度為例，在『建立營運預算制度』 方面，為了達成公司的策略目標，因此一 階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生 產排程，提出生產預算』，而相關做法則 是『規劃年度預算』及『檢討每月預算與 決算差異』，並以『預算達成率』及 『85%，85%』做為其衡量指標與目標值。
…… 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，
逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四 個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或 是偏離正常軌道。
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限制理論 Theory of Constraints, TOC
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限制理論簡介
由Dr. Eli Goldratt於1984年所創立。他認為任 何一個系統或組織是由許多的環結(不同的功能和 部門)所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環 結，而這最弱的一環就限制著整個系統的產出 (Throughput)，或阻礙其達成企業成立時所追求 的目標。因此針對最弱的一環做改善，其成效就 不僅是最弱的一環獲得改進，而是整個系統的強 度都提高了。
(一) 公司階層的展開(1)
公司階層的策略擬定
財務構面：創造合理利潤，三年公開發行上市。 顧客構面：提供完整服務，提昇顧客滿意度 內部流程構面：取得ISO9000，QS9000 的認證，
提高生產力。 學習與成長構面：勇於創新突破，培養核心技術，
組織專業化。
將其展開後，就如圖所示:
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TOC選擇系統裡最弱的一環作改進，而不是「全面」 性的改進。TOC發展出一套有系統的方法引導管理 者對整個系統作改進。這一套方法稱之為五個專 注的步驟（five focusing steps）
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五個專注的步驟
步驟一. 指出系統的限制 步驟二. 充分利用這限制 步驟三. 其餘的（非限制）配合限制 步驟四. 提升（打破）限制 步驟五. 回到步驟一，不要讓惰性成為限制
構面 財務 顧客 內部流程
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
學習與成長
培養核心技術
組織專業化
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策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
顧客構面：為了達成我們的願景，我們應 如何面對我們的顧客？
學習與成長構面：為了達成我們的願景， 我們應如何持續的改變及進步？
內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧 客的要求，我們必須要採取什麼樣的企業 程序？
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策略行動架構
整個管理體系的策略行動架構進行是由轉 換願景及策略開始，進而連結到策略目標， 並設定績效指標來校正策略行動方案，最 後要加強策略的回饋與學習系統機制，如 此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。
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平衡計分卡策略行動方案
1. 澄清並詮釋願景與策略：
在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點， 因此必須由這個基準點向下展開到各個事業單位， 使各個事業單位都能清楚的了解到公司整體的策 略，並以企業願景做為引導方向，使每個單位都 能分享到企業願景規劃的成果。
2. 溝通並連結策略目標和量度：
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TOC的管理哲學
企業為一個整體，管理應依整體效益考量。 系統中局部效益最佳，不等於整體效益最佳。 系統總產出受限於系統中瓶頸之產出水準。
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六標準差 Six Sigma
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六標準差簡介
Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調流 程管理、重視客戶需求及以客戶滿意為宗 旨，且是企業界做事的方法，可應用於高 品質計畫，衍生成生產力提昇計畫、顧客 滿意計畫，且需考慮Six Sigma改善投資專 案對成本效益的影響，以及與經營績效相 結合。
策略負責單位 行銷部門
生產部門
財務部門 財務部門 行銷部門 服務部門 服務部門 技術部門 品保部門 品保部門 生產部門 生產部門 人力資源部門 管理部門 技術部門
資訊部門
人力資源部門 人力資源部門
(一) 公司階層的展開(2)
有了公司的策略綱領與策略內容之後，接 著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值 訂定出來。例如以財務構面的『創造合理 利潤』這一項為例，在『預算制度』的這 個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運 預算制度及建立銷售預算制度』，並以 『達成率/年』為其衡量指標，而目標值則 設為『 85%，85% 』。
虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公 司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計 分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效， 進而使公司能持續獲利。其組織之架構是總經 理以下設各部室，各部室下再設各課。公司擬 定推行的架構及各個層級監的關聯性如下圖所 示：
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。11:16:2111:16:2111:1611/22/2020 11:16:21 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:16:2111:16Nov-2022-Nov-20
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午11时16分21秒11:16:2120.11.22
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午11时16分20.11.2211:16November 22, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日11时16分21秒11:16:2122 November 2020
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管理步驟
確認系統限制因素 將限制因素清楚標示出來 對於非限制因素作業暫時不處理 清除限制因素
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限制與瓶頸
分為有形與無形兩類。 有形的實體(Physical)限制包含人力、物
力、財力等資源、市場、供應鏈與價值網 中的成員、機器設備及原物料……等 無形的政策(Policy)限制包含組織體制、 政策制定機制、管理系統、組織成員價值 觀、組織文化……等。
失效模式評估及分析(Failure Mode and Effects Analysis；FMEA)
圖形品管手法 (柏拉圖、流程圖分析) 基礎統計 (敘述統計、機率分配-二項分配、
卜瓦松分配、常態分配) 統計軟體應用(Q1-SPC及Excel) 測量系統分析(Measurement System
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午11时16分21秒 上午11时16分11:16:2120.11.22
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2211:1611:16:2111:16:21Nov-20
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四個構面 目標 量度 指標 行動
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價值創造
顧客資本
流程資本
創新資本
人力資本
智慧資本關鍵項目
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財務構面 顧客構面 內部程序構面
學習與成長構面 平衡計分卡主要構面
四個構面(Four Perspectives)
財務構面：為了成功的獲取資金，我 們應該如何面對我們的股東？
Six-Sigma之方法論(DMAIC)
定義- Define 評量- Measure 分析- Analyze 改善- Improve 控制- Control
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Define
顧客需求之掌握 專案定義及界定
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Measure
品質機能展開(Quality Function Deployment；QFD)
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(三) 二階單位的展開
二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項 展開到單位的計劃中。再以上面的範例而言，根 據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排 程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動 計劃為『針對生產預算進行年度規劃』及『檢討 每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成 率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。
平衡計分卡 Balance Score Card , BSC
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平衡計分卡 (BSC) 簡介
美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:16:2111:16:2111:16Sunday, November 22, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2211:16:2111:16:21November 22, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午11时16分20.11.2220.11.22
主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
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六標準差簡介
在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
Analysis；MSA)
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Analyze
統計分析概念 檢定與推定(Testing Hypothesis &
Estimation) 相關分析(Correlation Analysis) 迴歸分析(Regression Analysis)
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Improve
排除造成缺點之因素 實驗設計
預算的計劃也必須要能符合長期的策略規劃才不會有方向
偏頗的狀況發生。
4. 加強策略的回饋與學習：
設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，
並透過回饋的系統，讓策略流程體系是一個持續改進的迴
路，也透過整個迴路的進行，讓公司以團隊的方式來解決
問題。
精品资料网
平衡計分卡 (BSC) 實例說明
必須由上而下整合策略目標，並以策略性的教育 與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重 要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。
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平衡計分卡策略行動方案
3. 規劃、設計績效指標，並校準策略行動方案：
策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成
及可接受的，因此需要以策略的角度來規劃合理的投資，
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Control
QC工程表(Control Plan) 統計製程管制(SPC)
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Design for Six Sigma (DFSS)
六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應用 於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其發展 成縝密的高績效管理策略並應用在所有流程上
內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
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(二) 一階單位的展開
一階單位則根據公司層級的每一個單項， 再逐項展開到部門的計劃中。例如以上面 的預算制度為例，在『建立營運預算制度』 方面，為了達成公司的策略目標，因此一 階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生 產排程，提出生產預算』，而相關做法則 是『規劃年度預算』及『檢討每月預算與 決算差異』，並以『預算達成率』及 『85%，85%』做為其衡量指標與目標值。
…… 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，
逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四 個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或 是偏離正常軌道。
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限制理論 Theory of Constraints, TOC
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限制理論簡介
由Dr. Eli Goldratt於1984年所創立。他認為任 何一個系統或組織是由許多的環結(不同的功能和 部門)所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環 結，而這最弱的一環就限制著整個系統的產出 (Throughput)，或阻礙其達成企業成立時所追求 的目標。因此針對最弱的一環做改善，其成效就 不僅是最弱的一環獲得改進，而是整個系統的強 度都提高了。
(一) 公司階層的展開(1)
公司階層的策略擬定
財務構面：創造合理利潤，三年公開發行上市。 顧客構面：提供完整服務，提昇顧客滿意度 內部流程構面：取得ISO9000，QS9000 的認證，
提高生產力。 學習與成長構面：勇於創新突破，培養核心技術，
組織專業化。
將其展開後，就如圖所示:
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TOC選擇系統裡最弱的一環作改進，而不是「全面」 性的改進。TOC發展出一套有系統的方法引導管理 者對整個系統作改進。這一套方法稱之為五個專 注的步驟（five focusing steps）
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五個專注的步驟
步驟一. 指出系統的限制 步驟二. 充分利用這限制 步驟三. 其餘的（非限制）配合限制 步驟四. 提升（打破）限制 步驟五. 回到步驟一，不要讓惰性成為限制
構面 財務 顧客 內部流程
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
學習與成長
培養核心技術
組織專業化
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策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
顧客構面：為了達成我們的願景，我們應 如何面對我們的顧客？
學習與成長構面：為了達成我們的願景， 我們應如何持續的改變及進步？
內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧 客的要求，我們必須要採取什麼樣的企業 程序？
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策略行動架構
整個管理體系的策略行動架構進行是由轉 換願景及策略開始，進而連結到策略目標， 並設定績效指標來校正策略行動方案，最 後要加強策略的回饋與學習系統機制，如 此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。
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平衡計分卡策略行動方案
1. 澄清並詮釋願景與策略：
在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點， 因此必須由這個基準點向下展開到各個事業單位， 使各個事業單位都能清楚的了解到公司整體的策 略，並以企業願景做為引導方向，使每個單位都 能分享到企業願景規劃的成果。
2. 溝通並連結策略目標和量度：
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TOC的管理哲學
企業為一個整體，管理應依整體效益考量。 系統中局部效益最佳，不等於整體效益最佳。 系統總產出受限於系統中瓶頸之產出水準。
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六標準差 Six Sigma
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六標準差簡介
Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調流 程管理、重視客戶需求及以客戶滿意為宗 旨，且是企業界做事的方法，可應用於高 品質計畫，衍生成生產力提昇計畫、顧客 滿意計畫，且需考慮Six Sigma改善投資專 案對成本效益的影響，以及與經營績效相 結合。
策略負責單位 行銷部門
生產部門
財務部門 財務部門 行銷部門 服務部門 服務部門 技術部門 品保部門 品保部門 生產部門 生產部門 人力資源部門 管理部門 技術部門
資訊部門
人力資源部門 人力資源部門
(一) 公司階層的展開(2)
有了公司的策略綱領與策略內容之後，接 著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值 訂定出來。例如以財務構面的『創造合理 利潤』這一項為例，在『預算制度』的這 個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運 預算制度及建立銷售預算制度』，並以 『達成率/年』為其衡量指標，而目標值則 設為『 85%，85% 』。
虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公 司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計 分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效， 進而使公司能持續獲利。其組織之架構是總經 理以下設各部室，各部室下再設各課。公司擬 定推行的架構及各個層級監的關聯性如下圖所 示：
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。11:16:2111:16:2111:1611/22/2020 11:16:21 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:16:2111:16Nov-2022-Nov-20
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午11时16分21秒11:16:2120.11.22
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午11时16分20.11.2211:16November 22, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日11时16分21秒11:16:2122 November 2020
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管理步驟
確認系統限制因素 將限制因素清楚標示出來 對於非限制因素作業暫時不處理 清除限制因素
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限制與瓶頸
分為有形與無形兩類。 有形的實體(Physical)限制包含人力、物
力、財力等資源、市場、供應鏈與價值網 中的成員、機器設備及原物料……等 無形的政策(Policy)限制包含組織體制、 政策制定機制、管理系統、組織成員價值 觀、組織文化……等。
失效模式評估及分析(Failure Mode and Effects Analysis；FMEA)
圖形品管手法 (柏拉圖、流程圖分析) 基礎統計 (敘述統計、機率分配-二項分配、
卜瓦松分配、常態分配) 統計軟體應用(Q1-SPC及Excel) 測量系統分析(Measurement System
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午11时16分21秒 上午11时16分11:16:2120.11.22
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2211:1611:16:2111:16:21Nov-20
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四個構面 目標 量度 指標 行動
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價值創造
顧客資本
流程資本
創新資本
人力資本
智慧資本關鍵項目
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財務構面 顧客構面 內部程序構面
學習與成長構面 平衡計分卡主要構面
四個構面(Four Perspectives)
財務構面：為了成功的獲取資金，我 們應該如何面對我們的股東？