(完整版)米勒漏斗

米勒漏斗的模型如图所示：
米勒漏斗和传统漏斗虽然看起来有些相似，但是其内涵却有很大的差别。

首先，他固定的分为四层，而不是像传统漏斗那样取决于产品和销售环境。

其次，对于每一层的定义都非常严格，而不是让客户根据自己的情况去设计。

最后，它包含了米勒公司策略销售的思想内涵，以此作为漏斗建立的理论和逻辑依据。

而策略销售本身就是探究如何处理销售中‘变化’的学问。

第一层：全部区域
别误会，这里的全部区域不是指你所负责的某个地区或者行业的全部客户，而是指客户匹配的概念。

除了传统的MAN原则（有钱、有权利的人推动项目、有需求），还要求客户能满足销售的主要诉求（不仅仅是钱），前段时间，有个客户要求我们做次培训，告诉我们糊弄一下就行。

我们断然拒绝了。

钱好赚，但丢不起那人（影响品牌），类似的还有‘实施完毕付款’、‘客户喜欢价格低廉的产品对产品质量没有要求’等等。

可能都和你公司的核心能力不匹配。

统计表明，至少35%的单子一开始就选择错了，这和努力无关。

而是匹配度问题。

要特别注意，这一层还没进销售漏斗，属于商业机会不属于销售机会，其实就是我们说的线索阶段。

第二层：漏斗上
这个阶段已经进漏斗了，也就说，销售人员已经和客户共同进入到销售状态中来了。

这要符合几个条件:
至少与客户有过一次的接触；
确定你的产品能够满足客户的需求
客户的至少一个角色表现出了对你产品或者方案的兴趣。

这三个要求是都必须满足的，只满足其中一条没有意义。

第三层：漏斗中
上一步是确定项目真假，这一步就是我们平常说的‘运作’了。

请注意，这个运作并没有像传统漏斗里说的那样，分多少步，每步做什么。

原因在于米勒的指导思想是‘人’，不是‘事’。

他认为销售动作不是按部就班定好的，而是根据策略销售的原则和客户的当前状况分析出来的。

这一步的核心是‘覆盖’，当然是指覆盖所有的客户采购角色。

要求如下：
找到了客户中所有影响采购的角色，了解他们的影响级别，并确保供应商的人和他们做过接触
了解了每个人对项目的看法，对于两类对项目感兴趣的人（渐进模式和困难模式）找到他们的痛点
确定每个采购角色的个人最想在这个项目中得到的东西，并且确保他们自己也知道了你（销售人员）能满足他们的这些个人利益
不断的重复评测项目（按照策略销售的要求），减少劣势的不良影响，确保优势在发挥作用
第四层：最优少量
在销售中，会有一个这样一个阶段，就是不确定因素基本没有了，比如，客户同意了你的价格，并告诉你准备签约了。

这个阶段的标准是：
1、只有很少的事要做了，比如等着签字，等着走流程。

你非常确切的知道是什么事。

2、你不需要再猜测任何采购影响者的想法了，你知道他们每个人的想法是什么，并且都做了处理。

你有效的屏蔽了你的劣势或者至少知道怎样屏蔽了。

3、你清楚的知道大约什么时候能落单。

这四层就是米勒漏斗的全部了。

大家可以看得出来，米勒漏斗关注的是业务本身，不是管理本身，关注是客户，而不是流程。

因此他是销售人员的工具。

当然销售管理者也可以用它做销售辅导和检查工具。

但是这个漏斗的拥有者应该是销售人员自己。

它装的是一个销售人员自己正在运作的项目。

让我们回过头来看看黑曼漏斗是如何解决传统漏斗不能解决的问题的。

一、指导具体销售人员的业务
米勒漏斗对销售人员个人业务的帮助主要体现在两个方面。

1、建立工作的优先顺序
如果我这样问：一大堆项目，你应该先做什么，后做什么，一般人的选择要么是随机乱抓、要么是按照漏斗从下到上的顺序抓。

这是正常的，大家都想做最优希望的项目。

但是这样做，今天撑死，明天就会饿死，旱涝不均。

你不重视漏斗上面的项目，他自己不会掉下来。

所以正确的顺序应该是：
第一步：先把漏斗里最优少量客户的扫尾，把钱抓到手再说。

第二步：分析和缩小漏斗里全部区域里那一层的客户，销售最喜欢拖延这一层的客户。

而这一层最耗时间，你得尽快下手。

第三步：审查处于漏斗上的那一部分客户，看哪些是值得努力的。

第四步：按照策略销售要求，处理‘漏斗中’那一层的客户。

这个步骤设计最大的好处是避免旱涝不均，虽然有些违背人性，但是如果你这样做，就会发现，总有源头活水来，不用过那种有今天没明天的日子。

2、判断自己销售能力的缺陷
和传统漏斗相似，米勒漏斗也不总是那种标准形状，奇形怪状的多了，每种异形都代表了一种常见错误。

举几个例子：
香槟漏斗：就是‘漏斗上’阶段肿起来了。

这意味着销售人员什么菜都往篮子里扔，这常见于一些新销售，人家都要招标了，他也冲上去耍两下。

客户给个棒槌，他就当针（真）使。

还把这种做法叫做勤奋。

（顺便说一句，那种烂客户总比没有客户强的观点是多么的愚蠢）。

解决这个问题的办法是要求此类销售人员每周找出一、两个高质量客户，然后再去确定客户中具体角色是否处于增长模式或困难模式，如果不是这两种模式，这个客户暂时放弃。

阻塞漏斗：这种漏斗‘漏斗中’那一层肿起来了。

出现这种问题的原因有很多，比如销售人员根本不知道客户是如何决策的，过早的演示了产品但是客户对产品有不满意的地方等等，总之就是陷在一件事里出不来了，项目停止前进了。

解决的办法也比较简单：换个人试试，比如让你的售前顾问出面。

别自己在里面瞎转。

乒乓球漏斗：这种漏斗意味着销售人员比杜甫都忙，今天这事，明天那事。

就是不落单。

产生这个问题的原因是销售人员不能为自己的项目确定单一销售目标（SSO）,解决办法是让他们静下心来，确定每个项目到底卖什么产品、什么时候卖、卖多少钱。

这就是SSO了，这几个问题想清楚了，基本就知道自己要干什么了。

呼啸漏斗：这类漏斗和乒乓球漏斗相反，此类销售人员最喜欢的干的事情就是一棵树上吊死。

比如就认为搞定领导就搞定一切，这违背了销售中的‘覆盖’原则。

产生此问题的原因在于惰性思想，总想快速成单。

从我的经验来看，即使这样的单子成了，也意味着后面实施交付的巨大困难，甚至赔钱，毕竟你不了解客户需求，又何谈很好的满足呢？
二、销售过程辅导
米勒漏斗的另一个作用就是进行销售过程的辅导了，简单说就是销售管理者、销售人员拿着销售漏斗对每一个项目进行过堂。

这几乎是每个销售组织都要做的事。

但是大都做得比较随意，基本就是经验和经验在吵架。

下表是一个典型的米勒漏斗表，我们分析一下对类似表格分析的重点在哪里（请注意这个表的顺序）。

第一：最优少数
这是首先要分析的，这部分分析的重点包括：
分析经济决策者（EB）：就是最终决策的那位。

这时候，其他的角色都没什么用了，关键分析销售针对EB的下步动作，并分析可行性
找到项目可能风险：销售人员在这个阶段往往情绪不稳定。

要么得意忘形、要么患得患失。

前者容易忽略风险。

后者容易多做动作，从而引起不必要的麻烦找到可能疏忽的地方，查漏补缺，防患未然。

第二：全部区域
这是销售管理者最不愿意讨论的地方，原因是离签约太远。

但这恰恰是销售管理者最应该关注的地方，因为管理者的责任就是吃着碗里的，看着锅里的，还得照顾着田里的。

分析项目匹配度：分析这个项目靠不靠谱，客户和我们之间有没有匹配度，比如客户的文化、行事作风、对待供应商的态度等。

当断则断，否则做到后面就会陷入到泥潭里去。

可能的接触途径：比如怎样与客户的相关角色建立关系
确认下一步动作：此时主要是销售人员出面，所以分析的是销售人员接下来要见谁，谈什么、达到什么目的。

第三：漏斗上
这时已经作为正式的项目进入漏斗了，所以甄别起来要更加细致
进一步确定项目来源：有些项目并非来自全部区域，而是忽然杀入漏斗这一
层的，这时候要认真分析了，看看它到底是真是假。

客户预算分析：没有预算往往意味着项目有很大的不确定性，当然预算未必精确，但是一定要有计划。

不仅是预算多少，还包括预算在谁手里、审批流程等等。

确认客户的的需求：这是必须做的一步
谁对你感兴趣：这是找到切入点的有效方法
第四：漏斗中
确认覆盖度：必须保证每个角色都有接触
分析面临的威胁，并找到应对策略：比如我们产品的弱点不能满足客户需求、客户与竞争对手的某个高管有很深的关系等。

针对每一条找到应对策略客户个人的赢：这步是关键，需要逐项落实每个人在这个项目中想要获得的个人的好处是什么。

比如有些人想获得领导的表扬。

有些人想获得出国学习的机会。

制定策略：利用自己的优势，制定可行的下一步行动计划。