2022年二级人力资源管理师教材之绩效管理

第四章绩效管理
第一节绩效考核指标与原则设计
第一单元绩效考核指标体系设计
【知识规定】
一、绩效考核指标体系内容
1、如果从绩效考核和范畴上区别,有组织绩效考核指标体系和个人绩效考核指标体系;
2、如果从绩效考核指标性质和构造以及侧重点上区别,有品质特性型绩效考核特性体系、行为过程型
绩效考核指标体系和工作成果型绩效考核指标体系。

二、绩效考核指标作用
1、绩效考核指标有助于战略贯彻和达到;
2、有效绩效指标有助于改进组织内部管理;
3、有效绩效指标有助于指引员工行为朝向组织对的方向上来。

三、绩效考核指标来源
1、组织战略与经营规划;
2、部门职能与岗位职责;
3、绩效短板与局限性。

四、绩效考核指标体系设计原则
1、针对性原则;
2、核心性原则;
3、科学性原则;
4、明确性原则;
5、完整性原则;
6、合理性原则;
7、独立性原则;
8、可测性原则。

【能力规定】
一、绩效考核指标体系设计办法
①要素图示法;②问卷调查法;③个案研究法;④面谈法(个别面谈法、座谈讨论法);⑤经验总结法;⑥
头脑风暴法。

【要素图示法】环节:
一方面,应依照工作岗位分析所提供资料,将各个有关要素和指标一一列出,通过初选后排列在要素分析图横坐标上,纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次,然后,请专家和关于人
员进行图上作业,在集中大多数人意见基本上,优选出若干项指标,从而构成绩效考核指标体系。

【问卷调查法】详细环节:
第一步,依照绩效考核目和对象,查阅工作岗位阐明书,通过必要现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标有关数据和资料。

第二步,列出所有有关影响和制约工作绩效要素及详细指标,并进行初步筛选。

第三步,用简洁精练语言或计算公式,对每个有关要素(指标)概念内涵和外延做出精确界定。

第四步,依照调查目和单位详细状况,拟定调查问卷详细形式、所调核对象和范畴,以及详细实行环节和办法。

第五步,设计调查问卷。

第六步,发放调查问卷。

第七步,回收调查问卷,进行整顿汇总和记录分析,获得最后调查成果。

【个案研究法】
就是通过选用若干具备代表性典型人物、事件或岗位绩效特性进行分析研究,来拟定绩效考核指标和考核要素体系。

个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。

【头脑风暴法】
是由亚历克·奥斯本提出。

这种办法目是:谋求新和异想天开解决自己所面临难题途径与办法。

在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时,应遵守如下四个基本原则:(1)任何时候都不批评别人想法;(2)思想越激进越开放越好;(3)强调产生想法数量;(4)勉励别人改进想法。

二、绩效考核指标体系设计程序
1、工作分析。

2、理论验证。

3、进行指标调查,拟定指标体系。

4、进行必要修改和调节。

第二单元绩效考核原则设计
【知识规定】
一、绩效考核原则类型
①量词式考核原则;②级别式考核原则;③数量式考核原则;④定义式考核尺度。

二、绩效考核原则设计原则
①定量精确原则;②先进合理原则;③突出特点原则;④简要扼要原则。

【能力规定】
一、绩效考核原则量表设计
从实验心理学和测量学角度看,按照测量水平不同,考量表可分为四类:
1、名称量表:最低形式。

2、级别量表
3、等距量表
4、比率量表:最高形式。

心理学家比较注重等距量表应用主线因素是:第一,依照观测值间一致变化效应规律,在一组资料中,能加减或乘除同一种常数于每一种观测值,而并不破坏这些数值关系,因而,在一种等距量表上所得到测值,可以转换到另一种与该组资料计算参照点和单位不同等距量表上去;第二,它能最广泛地应用记录办法,如计算均数、变差、有关系数以及应用t、F检查等。

二、考核指标原则评分办法
对考核指标、考核原则计分,可采用自然数法和系数法(分为函数法和常数法)。

第三单元核心绩效指标设计与应用
【知识规定】
一、核心绩效指标定义
核心绩效指标简称KPI,是检测并增进宏观战略决策执行效果一种绩效考核办法,它一方面是公司依照宏观战略目的,通过层层分解之后,提出具备可操作性战术目的,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中和事后各种维度,对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

核心绩效指标法核心是从众多绩效考核指标体系中提取重要性和核心性指标,它不但是衡量公司战略实行效果核心性指标,也是试图确立起一种新型勉励约束机制,力求将公司战略目的转化为组织内部全员、全面和全过程动态活动,不断增强公司核心竞争力,持续提高公司经济和社会效益。

使KPI不但成为一种检测手段,更应当成为实行公司战略规划重要工具。

【意义】建立战略导向KPI体系具备如下意义:
1、使KPI体系不但成为勉励约束公司员工行为一种新型机制,同步还要发挥KPI体系战略导向牵引作
用。

2、通过公司战略目的层层分解,将员工个人行为与部门目的相结合,使KPI体系有效地诠释与传播公
司总体发展战略,成为实行公司战略规划重要工具。

3、彻底转变老式以控制为中心管理理念。

战略导向KPI体系更加强调对员工行为勉励,最大限度激发
员工斗志,调动全员积极性、积极性和创造性。

【区别】战略导向KPI体系与普通绩效评价体系重要区别是:
1、从绩效考核目来看,前者是以战略为中心,指标体系设计与运用都是为战略目的服务;而后者是以控
制为中心,指标体系设计与运用来源于控制意图,为了更有效控制员工个人行为。

2、从考核指标产生过程来看,前者是在组织内部至上而下对战略目的进行层层分解产生;而后者普通
是自下而上依照个人以往绩效与目的产生。

3、从考核指标构成上看,前者是通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展原则,
指标自身不但传达了成果,也传递了产生成果过程;而后者是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效评价,且指引绩效改进出发点是过去绩效存在问题,绩效改进行动与战略需要脱钩。

4、从指标来源看,前者来源于组织战略目的与竞争需要,有助于推动组织战略实行;而后者与组织战略
有关限度不高,来源于特定程序,即对过去行为与绩效修正,与个人绩效好坏密切有关。

二、设定核心绩效指标目
1、从绩效管理全过程来看,不提取并设定核心绩效指标对绩效进行管理,就无从提高组织或员工个人
绩效。

不设定核心绩效指标,就无法懂得当前绩效体现与盼望与否有差距,也不懂得该提高到什么限度。

并且也无法掌握绩效提高前后核心性信息资料,也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。

2、对于管理者来说,提取并设定核心绩效指标对组织或员工个人绩效进行考核,可以把握全局,明确目
的,突出重点,简化程序,满足公司绩效管理各种需要。

3、对于被考核者来说,提取并设定核心绩效指标,有助于被考核者——无论是团队还是员工个人均有
明确努力方向和清晰目的地位,她们清晰地懂得自己将要做什么,以及将要做到什么限度。

核心绩效指标和原则体系应当具备基本特点:
1、可以集中体现团队与员工个人工作产出,即所创造价值;
2、采用核心绩效指标和原则突出员工贡献率;
3、明确界定核心性工作产出即增值指标权重;
4、可以跟踪检查团队与员工个人实际体现,以便在实际体现与核心绩效指标原则之间进行对比分析。

三、选取核心绩效指标原则
1、整体性;
2、增值性;
3、可测性;
4、可控性;
5、关联性。

【能力规定】
一、提取核心绩效指标办法
①目的分解法;②核心分析法;③标杆基准法
【目的分解法】环节:
1.拟定战略总目的和分目的;
2.进行业务价值树决策分析;
3.各项业务关进驱动因素分析。

【核心分析法】基本思想:
通过度析公司获得成功或获得市场领先地位核心因素,提炼出导致成功关进绩效模块,再把业务模块层层分解为核心要素,为了便于对这些要素进行量化评价与分析,必要将这些要素细分为各项详细指标,即提出KPI。

二、提取核心绩效指标程序和环节
1、运用客户关系图分析工作产出;
2、提取和设定绩效考核指标;
3、依照提取核心指标设定考核原则;
4、审核核心绩效指标和原则;
5、修改和完善核心绩效指标和原则。

【SMART】S:详细; M:可衡量; A:可实现; R:有关性; T:有时限。

【要点】审核核心绩效指标要点涉及:
①工作产出与否为最后产品。

②各种考核者对同一种绩效指标和原则进行评价,其成果与否具备可靠性和精确性。

③核心绩效考核指标总和与否可以解释被考核者80%以上工作目的。

④核心绩效指标和考核原则与否具备可操作性。

⑤核心绩效指标考核原则与否预留出可以超越空间。

三、设定KPI时常用问题与解决办法
【工作产出项目过多】
问题举例:列出15-20项工作产出。

解决办法:①删除与工作目的不符合产出项目;②比较产出成果对组织贡献率;③合并同类项,将增值贡献率产出归到一种更高类别。

【绩效指标不够全面】
问题举例:对某项产出可从质量、数量和时限几种方面进行衡量,但在核心绩效指标中仅仅给出了数量原则,如发展窗户数量。

解决办法:设定针对性强更全面、更进一步绩效考核指标。

【对绩效指标跟踪和监控耗时过多】
问题举例:对的回答客户问题比率。

解决办法:跟踪“对的率”比较困难,但可以跟踪“错误率”。

【绩效原则缺少超越空间】
问题举例:绩效原则中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标。

解决办法:如果100%对的绩效原则的确必要达到,那么就将其保存;如果不是必要达到,就修改绩效原则,以预留出超越原则空间。

第二节绩效监控与沟通
第一单元绩效监控与辅导
【知识规定】
一、绩效监控内涵
管理者进行绩效监控重要承担两项任务:
一是通过持续不断地沟通对员工工作予以支持,并修正工作任务实际完毕状况与目的之间偏差;
二是记录员工工作过程中核心事件或绩效数据,为绩效考核提供信息。

二、绩效监控目和内容
绩效监控内容和目具备高度一致性。

绩效监控内容普通是在拟定绩效周期内员工对绩效筹划实行和完毕状况,以及这一过程中态度和行为。

管理者绩效监控详细内容就是在绩效筹划环节中拟定考核要素、考核指标和绩效目的,而监控过程中得到信息也正是绩效周期结束时绩效考核阶段所需要。

三、绩效辅导作用
绩效辅导就是在绩效监控过程中,管理者依照绩效筹划,采用恰当领导风格,对下属进行持续指引,保证员工工作不偏离组织战略目的,并提高其绩效周期内绩效水平以及长期胜任素质过程。

先进指引者或管理者应当在如下三个层次上发挥作用:
1、与员工建立一对一密切联系,向她们提供反馈,协助员工制定能“拓展”她们目的任务,并在她们遇
到困难时提供支持。

2、营造一种勉励员工承担风险、敢于创新氛围,使她们可以从过去经验中学习。

3、为员工提供学习机会,使她们有机会与不同人一起工作。

【能力规定】
一、绩效监控核心点
监控有效性重要取决于如下三个核心点:
一方面是管理者领导风格选取和绩效辅导水平。

另一方面是管理者与下属之间绩效沟通有效性。

最后是绩效考核信息有效性。

二、绩效辅导时机与方式
(一)辅导时机
普通来说,在如下时间进行指引会获得较好效果:
1、当员工需要征求你意见时。

2、当员工但愿你解决某个问题时。

3、当你发现了一种可以改进绩效机会时。

4、当员工通过培训掌握了新技能时。

(二)辅导方式
常用辅导方式有如下几种:①批示型辅导;②方向型辅导;③勉励型辅导。

第二单元绩效沟通
【知识规定】
一、绩效沟通内涵
绩效沟通是绩效管理核心,是指考核者与被考核者就绩效考核反映出问题以及考核机制自身存在问题展开实质性面谈,并着力于谋求应对之策,服务于后一阶段公司与员工绩效改进和提高一种管理办法。

绩效沟通是贯穿于整个绩效管理过程,在绩效管理各个阶段,都需要通过有效沟通,来实现绩效管理效用最大化。

二、绩效沟通内容
(一)绩效筹划沟通
绩效筹划沟通内容重要涉及如下两个方面:①目的制定沟通;②目的实行沟通。

(二)绩效辅导沟通
绩效辅导作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后。

(三)绩效反馈沟通
绩效考核结束后,并不意味着绩效管理结束,而是要把考核成果有效反馈给员工。

(四)绩效改进沟通
绩效考核完毕,既是一种过程终点,又是下一种过程起点,因而绩效管理不但要谈过去,更重要是还要谈将来,做好绩效改进沟通。

三、绩效沟通重要性
1、通过沟通,才干设定共同承认绩效目的;
2、通过沟通,才干在履行目的职责过程中不断勘误,提高效率;
3、通过沟通,才干使绩效目的考核思想进一步人心,考核成果令人信服。

【能力规定】
一、绩效沟通方式
(一)正式绩效沟通
正式沟通方式重要有如下两:①正式书面报告和②管理者与员工之间定期会晤。

⒈正式书面报告;⒉定期会晤。

对于定期会晤式绩效沟通,应当注意如下两个问题。

(1)无论是一对一面谈还是团队式会谈,会谈形式最大问题就是容易导致事件无谓耗费。

(2)沟通频率是管理者需要考虑另一种重要问题。

(二)非正式绩效沟通
非正式绩效沟通最大长处在于它及时性。

二、不同绩效管理阶段沟通目和侧重点
1、在绩效筹划阶段:沟通目和侧重点是管理者就绩效目的和工作原则经与员工讨论后达到一致。

在此期间管理者要当好辅导员和教练员,指引和协助下属制定好筹划。

2、在绩效执行阶段:沟通目重要有两个,一种是员工报告工作进展或就工作中遇到障碍向主管求助,谋求协助和解决办法;另一种是主管人员对员工工作与目的筹划之间浮现偏差进行及时纠正。

3、在绩效考核和反馈阶段:员工与主管进行沟通重要是为了对员工在考核期内工作进行合理公正和全面评价;同步,主管还应当就员工浮现问题因素与员工进行沟通分析,并共同拟定下一阶段改进重点。

4、在考核后绩效改进与在职辅导阶段,沟通目重要是跟踪理解整治办法贯彻状况,并提供有关支持。

详细地说,一是要经常性地关注员工绩效发展,对绩效进行前后对比,发现偏差,及时纠正。

二是要将整治贯彻状况,纳入到下一轮绩效考核根据收集中,做到闭环管理。

总之,只有把握不同绩效管理阶段沟通目和侧重点,沟通时才干做到有放矢。

三、绩效沟通技巧
(1)沟通时态度应当坦诚,给员工以信任感和安全感,不可使用带威胁性词语。

(2)沟通时应当详细,尽量获得与员工绩效关于详细信息。

(3)要让员工懂得自己想法和需要,以便员工更好地配合工作。

(4)不能仅仅看到问题,更要看到成绩,勉励多于批评沟通才更符合绩效管理原则。

(5)注意倾听,少说多听是沟通又一种重要技巧,由于多听才干获得更多需要信息。

(6)沟通应及时,浮现问题及时组织沟通,悲观等待只能使事情更加恶化,后果更加不可想象。

(7)沟通应具备建设性,作为沟通成果,管理者应提出建设性意见,以协助员工更好地调节自己,更好地
完毕绩效目的。

第三节绩效考核办法应用
第一单元绩效考核办法比较与误差控制
【知识规定】
一、绩效考核效标
效标含义:即指评价员工绩效指标及原则,为了实现组织目的,对个人或集体绩效应当达到水平规定。

效标类别:
第一类属于特性性效标,即考量员工是如何一种人,侧重点是员工个人特质。

第二类属于行为性效标,其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”,此类效标对人际接触和交往频繁工作岗位特别重要。

第三类属于成果性效标,其侧重点是考量“员工完毕哪些工作任务,其工作成效如何?”
二、绩效考核办法种类
1、行为导向型主观考核办法,重要有排列法、选取排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法;
2、行为导向型客观考核办法,重要有核心事件法、逼迫选取法、行为定位法、行为观测法和加权选取
量表法。

3、成果导向型绩效考核办法,重要有目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法和
劳动定额法。

4、综合型绩效考核办法,重要有图解式评价量表法、合成考核法。

三、绩效考核办法比较(P360)
选取各种绩效考核办法需要思考六个维度:
经济性——在制定实行本办法过程中所耗费各种成本;
可行性——在执行本办法过程中与否容易贯彻实行;
精确性——采用本办法所得到考核成果误差偏向限度;
功能性——本办法在普通性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面作用;
开发性——对于员工职业技能开发和行为勉励方面可发挥作用;
有效性——大多数人以为本办法是可靠、实用、有效办法。

【能力规定】
一、绩效考核误差辨认
绩效考核对的性、可靠性和有效性,重要受如下各种问题制约和影响:P362
1、宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差,即评估成果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。

究其因素,有几种也许:
①由于评价原则过低导致;
②主管为了缓和关系、避免冲突和对抗,给下属过高评价;
③采用了主观性很强考核原则和办法;
④在考核中曾与被考核者重复多次进行沟通;
⑤“护短”心理,为了避免本单位不光彩事情扩散,紧张如不良记录人员过多,会“砸牌子”,影响本部
门名誉;
⑥对那些已经付出很大努力员工进行勉励,或但愿提高那些薪资水平低员工薪酬待遇;
⑦“水至清则无鱼,人至察则无徒”,以为考核过于严格和精准,不利于勉励员工;
⑧尽量避免产生长期、悲观影响,如怕影响员工此后提高;
⑨对那些一贯先进业务骨干,虽然她们有一定失误,也要予以保护。

缺陷:考核成果过松过宽,容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理,持有“蒙混过关”心态,不但不利于组织变革和发展,形成狭隘内部保护主义错误倾向。

更不利于增进个人绩效改进和提高,特别容易使那些业绩先进员工受到伤害。

2、苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评估成果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

究其因素,重要是:
①也许是由于评估原则过高导致;
②惩罚那些难以对付不服管理人;
③迫使某些有问题员工辞职或为有筹划减员提供有说服力证据;
④压缩提薪或奖励人数比例;
⑤自以为应当严格执行上级对先进者评估原则。

缺陷:考核成果过于苛刻,对组织来说,容易导致紧张组织氛围;对个体来说,容易增长工作压力,涣散员工士气和斗志,减少工作满意度,不利于调动业务骨干积极性、积极性和创造性。

3、集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势,即评估成果相近人们分数都差不多,浮现所谓“好人不好、强者不强、弱者不弱”局面
克服分布误差最佳办法是“逼迫分布法”,即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段理论次数分布分别予以相应评分。

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。

指在考核中,因某一种人格上特性掩蔽了其她人格上特性。

这种效应在评估工作中重要体现是:考核者往往带着某种成见来评估,或者凭着最初、近来印象来评估员工绩效。

这种误差重要是由于缺少明确、详尽评价原则,或考核者没能按照评价原则进行评估导致。

纠正这种误差办法:
一是建立严谨工作记录制度;
二是评价原则要制定得详细、详细、明确;
三是对考核者进行恰当培训,端正考核者结识,提高考核技巧技术水平,或者将评价成果与实际绩效误差大小作为对考核者评价重要内容。

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误,即基于【被考核者】个人特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地区等方面差别,因【考核者】个人偏见或者偏好不同所带来评价偏差。

优先效应是指考核者依照下属最初绩效信息,对其考核期内所有体现作出总评价,此前期某些信息代替全期所有信息,从而浮现了“以偏概全”考核偏差。

近期效应是指考核者依照下属近来绩效信息,对其考核期内所有体现作出总评价,以近期某些信息代替全期所有信息,从而浮现了“以近代远”考核偏差。

要克服纠正这两种偏差,规定所有考核者,必要掌握全面数据资料,不但在事前注意理解有关资料,在事中、事后也要掌握详实数据资料,根据全面真实信息,依照绩效原则进行科学系统考核评价。

详细表既有两类:一是对比偏差;二是相似偏差。

后继效应亦称记录效应,即被考核者在上一种考核期内评价成果记录,对考核者在本考核期内评价所产生作用和影响。

绩效考核原则不明确、不清晰、不规范是考核工具失常重要客观因素。

二、避免考核者误差办法
为了有效避免、防止和解决在绩效考核中也许浮现各种各样偏误,以及其她方面不利状况和问题,应注意采用如下各种必要办法和办法。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基本,以客观精确数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管
理重要意义和作用,制定出科学合理、详细明确、切实可行评价要素指标和原则体系。

2、从公司单位客观环境和生产经营条件出发,依照公司生产类型和特点,充分考虑本公司员工人员素
质状况与构造特性,选取恰当考核工具和办法,更加强调绩效管理灵活性和综合性。

3、绩效考核侧重点应当放在绩效行为和产出成果上,尽量建立以行为和成果为导向考核体系。

4、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度考核方式。