《采购绩效管理》总复习资料(精)

第一章采购与供应绩效管理导论
本章知识点:
1、愿景 /使命的陈述,
2、效力、效率
3、关键绩效指标(kPI
4、持续改进
5、采购的核心任务
6、供应连续性的测量
一、企业使命:是企业存在的理由和价值。

使命是实现愿景的手段
为谁创造价值
以及创造什么样的价值
采购的基本职责:以合适的价格,购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务,在合适的时间送到合适的地点。

二、效力(effectiveness 和效率(efficiency 的含义
任何企业都要依据计划进行管理 , 管理效果的好坏,主要依据效力和效率进行衡量。

1、效力是在一定时间内,通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量;(如何做正确的事企业家是做正确的事现以采购人员为例:1、采购过程的实际成本
2、每张订单的成本
3、购置成本,
4、实现的节约
5、获得的增值,
6、周期
7、信息技术的使用,
8、组织架构
9、供应商管理 10、劳动力评估
- 客户服务水平
- 质量水平
- 货物和服务的准时送达客户
- 关系的改进
2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量。

(如何正确的做事管理者是正确的做事
现以采购人员为例:1、客户服务水平 2、货物 /服务的预算 3、质量水平 4、货物和服务的准时送达客户 5、服务交付给客户 6、关系的改进 7、对资本效率、资产管理和利润的影响。

- 采购过程的实际成本
- 购置成本
- 实现的节约
- 获得的增值
- 供应商管理
企业追求的目标就是实现效率和效力,而采购主要是为了帮助企业实现这一目标。

三、绩效管理的流程图(理解即可
绩效测量:用科学的考评方法对成绩效果进行科学的测评过程。

指标(KPI 被选择的绩效指标称为关键绩效指标
(研发系统
1、组织增幅指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅
设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准
数据收集;财务部
2、生产率提高
指标名称:人均新产品毛利增长率
指标定义:计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

设立目的:反映研发系统人员的平均效率,控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义:计划期内,销售的老产品扣除可比采购成本升 (降因素后的物料成本降低额。

设立目的:促使研发部门不断完善和改进老产品,降低老产品物料成本,提高老产品竞争力。

数据收集:财务部
指标名称:运行产品故障数下降率
指标定义:计划期内,网上运行产品故障总数的下降率
设立目的:促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性,降低产品维护费用
数据收集:市场部
营销系统
1、组织增幅指标名称:销售额增长率
指标定义:计划期内,分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集:财务部
指标名称:出口收入占销售收入比率增长率
指标定义:计划期内,出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的:强调增加出口收入的战略意义,促进出口收入增长
数据收集:财务部
2、生产率提高
指标名称:人均销售毛利增长率
指标定义:计划期内,产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率,增加公司收入,改善现金流量
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:销售费用率降低率
指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的:反映销售费用投入产生销售收入的效果,促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集:财务部
指标名称:合同错误率降低率
指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的:促进营销系统减少合同错误,合理承诺交货期,从而提高整个公司计划水平和经济效益。

数据收集:生产总部
采购系统
1、组织增幅指标名称:合格物料及时供应率提高率
指标定义:指计划期内,经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率设立目的:反映采购系统管理供应商的能力,以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集:生产总部
2、生产率提高
指标名称:人均物料采购额增长率
指标定义:计划期内,到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的:反映采购系统的生产率,促使其减人增效
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:可比采购成本降低率
指标定义:按代表性物料品种 (重点是 A 类物品计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率,在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的:降低物料采购综合成本
数据收集:生产总部
生产系统
1、组织增幅指标名称:及时齐套发货率增长率
指标定义:指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集:市场部
2、生产率提高
指标名称:人均产值增长率
指标定义:计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的:反映生产系统的劳动生产率,促使其减人增效
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:制造费用率降低率
指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的:促使生产系统降低制造费用
数据收集:财务部
指标名称:产品制造直通率提高率
指标定义:产品 (含元器件一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的:提高制造质量,降低制造质量成本
数据收集:管理工程部
财经管理
1、组织增幅指标名称:净利润增长率
指标定义:计划期内,净利润增长率
设立目的:旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控,促使公司最终成果的增长
数据收集:管理工程部
2、生产率提高
指标名称:财经管理人员比例降低率
指标定义:计划期内,华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的:旨在促进财经管理系统减人、增效
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:管理费用率降低率
指标定义:计划期内,公司管理费用支出 (不含研发费用占销售收入的比率的降低率
设立目的:促使财经管理系统通过全面预算管理,有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率
数据收集:管理工程部
测量的方法
比较的标准
管理改进:对于优点或成绩给予激励;对于不足,分析原因,制订纠正措施,使下一阶段的工作可以有的放矢。

任何一个职能部门(包括采购部门基本都遵循以下 11个过程进行绩效管理:
(1企业管理团队或董事会确定组织使命陈述;
(2确定采购职能的战略目标;
(3采购管理团队接受挑战;
(4采购经理制定方法和目标;
(5采购经理或管理团队制定计划;
(6决策点:谁做什么?;
(7开始执行计划;
(8启动行动计划:细分为采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效;
(9递交 KPI ;
(10就这些 KPI 进行沟通;
(11 对这些 KPI 的持续改进进行管理。

四、通过采购绩效管理,能帮助企业在供应链上实现哪些持续改进?(论述题
持续改进是指企业致力于不断发展和改进流程和产品文化。

持续改进型组织注重产品质量的提高,同时降低成本。

一个企业 (部门的持续改进是通过绩效管理来实现的 , 采购能够为供应链的持续改进做出如下贡献:(理解其中五点即可
(1管理供应商进货的质量和服务水平; (6使采购过程最有效;
(2通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性; (7 当供应商通过“学习曲线”节约时,管理降低的成本;
(3保证为企业选择最好的供应商; (8把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商;
(4检查采购交易过程(即许多交易发生在供应链内; (9保证出货流程和服务满足客户需要。

(5保证在合适的地方持有充足的库存;
五、采购的五个核心任务:
1、保证组织的供应连续性
2、采购实践、创新和产品研究
3、供应市场中的脆弱性最小化
4、得到证明的采购绩效指标:成本和服务
5、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴
六、供应连续性的测量应强调
客户服务 /产品交付绩效
由于不能供应而造成的生产线暂停的次数
为确保供应而持有的库存的成本
由于供应中断造成的成本
获得供应的购置成本
第二章为企业增值
知识点:1、增值 2、价值链原理 3、增值机会 4、总拥有成本 5、通过谈判实现采购增值
6、通过提高运作效率实现增值
一、增值的原理、采购在价值链中的作用,采购为价值链增值的机会?(出论述题
增值是指通过采购管理持续改进实现等价的财务节约或收益,但并非仅基于单位价格的变动,
绩效目标:
(1对于相同的货物或服务,获得较低的成本
(2对于相同的成本,获得更高的货物或服务质量
(3既降低成本,有提升货物或服务的质量 -----增值的终极目标
二、为企业带来的增值机会(增值方法主要有以下几个方面(9个例子:
(1消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值。

例如用替代品,在市场中选择其他产品,重新整修多余产品。

(2改变产品或服务规格或标准。

(3用低成本项目替代。

有系统、有条理的改良设计,变更材料种类或形态,变更制造程序或方法,以最低成本获得产品必要的功能和品质。

采购人员需要做的是说服最终用户,使他们相信自己所建议的替代方案有更好的现金价值,应当作为本采购项目的优先选择。

(4延期付款。

获取资金周转和融通。

赊帐通常被视为现金的来源,因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间,就相当于一笔无利息的贷款。

(5延长质量保证期。

可以减少物品质量的问题带来的损失。

(6减少库存或寄存。

将物料预先寄存在买方的仓库,以方便买方随取随用。

寄销库存的概念 :买方同供应商签订代销合同,供应商按照合同买方所需物资预先存放在买方仓库中而形成的库存。

买方在自己的仓库为供应商免费保管物资(有些买方企业也会加收代管费,但是物资的所有权仍然属于供应商。

各供应商的物资由买方统一进行保管。

每隔一段时期,买方按照实际使用数量与供应商进行开票账款结算。

寄销库存的优点 :1、有效提高供货速度 2、减少缺货 3、降低采购方库存 4、使组织投资于库存上的营运资本降低
5、由于将计划和订货工作转移给供应商,降低了组织的运营费用
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory , VMI ,要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。

VMI 与寄销库存的区别 :当采购方离供应商距离较远时,运送时间和送货方式等方面难度较大,宜采用寄售库存采购策略,将库存放在采购方自己的仓库,随用随取;而当采购方离供应商距离较近时,供应商便于随用随送,可采用 VMI 技术。

(7改进运作效率。

采用电子采购、网上采购、采取集中采购方法。

(8降低管理成本。

通过改进做事的方法,也有可能节约管理成本。

(9降低交易成本。

三、价值链把采购作为一个支持性活动(支持活动:1、企业基础设施、 2、人力资源管理, 3、技术开发。

基本活动:1、进货物流、 2、运营, 3、出货物流, 4、营销与销售, 5、服务为主要增值过程提供服务,最后产生企业利润。

四、采购可以通过下面三种措施增值?(很容易出论述题
1. 通过管理库存,减少库存成本,为企业实现增值。

(1通过使用 JIT (准时制降低库存的量去实现增值;
(2通过实施 MRP(物料需求计划 ,在需要的时候购买库存。

(3通过寄销库存,将库存整合至零售商处,降低供应链上的库存量实现增值。

寄销库存 --------买方同供应商签订代销合同,供应商按照合同将买方所需的物资预先存放在买方的仓库,当产生需求或销售,库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付。

优点:1、提高供货速度、 2、减少采购压力、 3、减少缺货、 4、降低组织的运营成本 5、降低采购方库存。

通过库存管理实现采购增值:(1一方面供求市场是有波动的,为了保证生产的连续性,组织需要持有一定的库存;另一方面大量的库存,产生了大量的仓储成本,包括库存对现金的占用所导致的资金机会成本;库存管理过程中所产生的各种实物成本。

(2为此需要加强库存管理,在保障供应的前提下,有效降低库存成本,实现采购增值。

通过采用 MRP 、 JIT 、 VMI 等先进的库存管理方式,可以减少对现金流的占用,提高库存管理效率,实现采购增值。

2. 通过谈判降低采购价格,并改善采购的合同条款。

(1获得客观的、数量上的减少:如价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣;
(2获得主观的改善或价值:如更好的质量;改善的服务;延长的质量保证时间;
(3减少采购的交易成本:如通过更少的订单、框架协议、采购卡的使用减少交易时间;采用流水线处理系统降低管理成本, 通过电子采购等方式降低去降低总成本。

通过谈判实现采购增值:1、采购谈判过程中,所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化,而是它的生命周期成本的最小化 (TCA 。

生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。

2、采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件,在货物和服务的TCA\TCO上增值。

3. 提高运作效率来增值。

采购部门的运作效率的提高主要基于两点:
(1采购人员的能力的提高,能力包括知识、经验、工作、资格、态度等
(2企业的流程、制度、信息系统等。

如有无明确的采购战略、采购战术、规章制度、信息技术和信息系统(IT/IS等。

五、总拥有成本 =采购价格 +获取成本 +运作成本 +处置成本
一些谈判的结果是客观的和数量上的减少:价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣,另外一些谈判的结果是主观性的改善或价值:更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。

六、集中采购 :将企业各事业单位或不同部门的所有采购需求进行集中,统一进行采购的方式。

集中采购的优点:
1、集中采购可扩大采购量,增加与供应商的议价空间
2、集中采购也能大大减少原先分散采购时的工作量,降低管理成本
第三章绩效测量的类型
知识点:1、绩效测量指标的要求 2、 SMART 原则 3、绩效测量种类 4、成本节约指标 5、管理工作量指标 6、采购组织结构
一、建立绩效测量标准:
1、标准能够量化要求的绩效目标和目的
2、好的绩效标准要适度 ---标准是具有挑战性的,并且经过刻苦努力是可以实现的。

采购绩效测量标准的设定方法:1、历史标准 2、预算标准
3、行业平均标准
4、目标绩效标准
选择绩效测量指标应该遵循六个特点 :1、可靠的, 2、有意义的 3、有针对性的4、公平和平衡的, 5、能够变化和改进。

6、对目标进行管理
二、采购绩效指标的选择原则?(容易出案例分析题
1. 符合企业的战略目标,以及战略目标下的部门目标。

2. 符合 SMART 标准。

(1具体的(具体、清楚、容易理解
(2可测量的(能够合理的测量
(3可完成的(能够合理的达到目标
(4相关的 (与核心业务或服务相关
(5有时限 (应该具体有约定的时间表
3. 指标还要针对采购部门的工作范围来设定。

(表 3-2
绩效测量的种类(理解表 3--2
三、列举考核采购职能部门绩效的指标?解释这些指标如何为企业实现增
值?(易论述
1.
2.
3.
4、
采购的 5 个基本要素 -------合适的价格合适的质量合适的数量合适的地点合适的时间
采购的方式 -------▪中央部门采购▪分散采购▪总部领导的行动网络▪分类采购▪社团采购▪合作采购
集中采购的优劣势:
优势:最大限度的增加与供应商谈判的砝码;可以在某一类产品获得优惠,实现采购的规模效应,节约单位产品的采购价格;降低采购成本;采购方能在双方的合作中更有效;降低供应商管理成本
劣势:集中订货时间更长;采购人员可能不理解各个地区经理的意图和产品的真实需求;采购人员不是各个管理团队中的一员,不了解当地的市场需求;有些采购和管理成本重复发生 (注意:反之倒是分散采购的优势
四、采购职能绩效测量指标分类:
1、盈利贡献指标类:1、节约指标
2、客户服务指标
3、库存指标
2、管理工作量指标类
3、开发采购职能系统和能力指标类
五、价格和成本节约指标
1、价格节约(Saving price
2、价格避免(Price avoidance
3、价格增加(Price increase
4、增值节约(Added value saving
六、资本性采购测量指标
采购成本节约率 =采购资金节约金额 /采购预算金额 *100%
采购成本节约率 =(采购数量 *供应商投标平均单价 - 采购数量 *实际采购单价/
(采购数量 *供应商投标平均单价 *100%
七、管理工作量类指标:1、订单处理周期 2、平均管理供应商数量 3、平均完成采购订单数量
4、平均完成的采购额
5、采购计划完成率
八、采购结构:采购是如何组织它自己的?
1、中央采购部门
2、分散采购 ----完全授权给运作分部或辅助部门
3、总部领导的行动网络 ----是总部领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合
4、分类采购 ----专门采购特定种类的货物或服务的采购人员
5、社团采购 ----主要是为相似的非竞争性服务的公众服务
6、合作采购 ----在具有相似需求的团体之间进行合作采购
采购结构也会受到供应市场的地点的影响
第四章成本和定价方法
知识点:1、成本、价格 2、价格分析、成本分析 3、基于成本分析,采购经理的任务
4、可变成本、固定成本、边际成本
5、管理成本包括
6、作业成本法
7、盈亏平衡分析法
记住以下概念,你身为采购员采购物品时会知道如何进行成本分析
一、成本 ----是制造产品或提供服务所耗费用的各种成本总和。

价格 --------是产品和服务在市场上销售的金额,它几乎不可能是成本。

总成本 =固定成本 +可变成本,价格 =成本 +利润
二、 1. 可变成本 -------是指直接随活动水平变化而变化的成本,如原材料、零部件、劳动力、能源。

2. 固定成本 ------不是直接与活动水平相关,包括(1厂房成本;(2行政部门成本;(3管理职能成本,例如财务、人力资源; (4健康和保险;(5安全;(6设备管理服务,例如清洁和工作用餐。

其他成本 ----除去固定成本和可变成本以外的成本
销售成本 ---是由劳动力成本和原材料成本构成。

雇用的劳动力越多或原材料购入并投入的越多,销售成本就会越高,
边际成本 ----供应商每生产一个额外单位的产出所产生的成本,与可变成本的增量相同。

三、价格分析(货比三家、成本分析(成本细节
1、价格分析不需要深入探究成本细节就可以判断提供的价格是否合理。

1、与其他的价格相比
2、与以前支付的价格相比
3、与目前采用的价格相比
4、与替代品的价格相比。

2、成本分析:只考虑报价和生产成本的关系这一个方面 .它强调的是在采购工作完成之前,对需要采购的商品进行分析,判断应该产生什么样的成本以及成本是多少,这样有利于与供应商的谈判。

四、从成本分析的角度看,采购经理的工作:
1、为成本会计提供用于制定产品和服务销售价格的成本信息
2、要求供应商提供成本信息,据此,你可以对所采购的产品和服务进行成本分析
五、盈亏平衡分析法:是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。

企业的基本目的是赢利,至少要做到不亏损,作为经营者必须要知道,自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损,这就是盈亏平衡分析的基本目的。

收入 =成本
销售量 *售价 =单位可变成本 *销售量 +固定成本
盈亏平衡点 =固定成本 /售价 -可变成本
边际贡献 =售价 -单位可变成本
盈亏平衡点 =固定成本 /边际贡献
六、管理成本的分摊方法:1、 ABC 作业成本法是以企业制造产品过程中的“作业”为对象分配制造费用,进而计算产品生产成本的一种计算方法。

七、为什么成本会变化,要经常检查?
1、成本或价格会随时间而改变;
2、规格或质量等级会改变;
3、一段时间后的重新设计;
4、增加或去掉一些加工作或工作的变更;
什么叫总购置成本? (TCA
广义的概念是所有权成本 (TCO,即 -------所有权成本 =采购价格 +获取成本 +运作成本 +处置成本
价值链 --------企业的支持活动。

(企业的基础设施、企业的人了资源管理、企业的技术开发、采购。

企业的基本活动(进货物流、营运、出货物流、营销和销售、服务两个部门的合作就是一条价值链。

供应链 -------在产品的生产和流通中,将产品或服务提供给最终用户活动所涉及的上游和下游企业所形成的网络结构。

简单来说就是:进货——内部管理——出货。

第五章:库存管理测量
知识点:1、库存理由 2、持有库存的真实成本 3、仓储和库存绩效管理的关键指标 4、 ABC 分类法 5库存周转率
一、库存存在的理由 :1、是为了保持运作过程必要的经济性; 2、是为了调节供需之间的不平衡性; 3、是为了规避风险;
二、持有库存的真实成本 1、资金的机会成本(购买材料所产生的成本、其他的需要支付的方面
2、实物方面的机会成本(仓库、建筑物和堆场的成本、保持货品良好的成本、运营仓库人力成
本
库存占用资金,引起企业现金流紧张,增加企业的利息支出
库存增加会增加存储运输费用,增加库存,就需要额外增加仓储保管费用
库存增加企业运作风险。

三、仓储和库存绩效管理的关键指标
财务的关键绩效指标(和经济性相关的 1、采购成本 2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率
3、仓储成本分析,分解成运营成本和人力资本
4、平均的库存价值
5、库存的损失。