五大”之一安永公司的标杆管理
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對象：自己本身
益處： 是一個重要的內部標竿學習的機會 在其他組織開始進行搜集資訊的活動 時，在這個階段的充分準備可以幫助 你侃侃而談
26
選定標竿學習夥伴
目的：發展出一個合用的資訊網 路，使找尋資訊所花費的 時間變少
對象：提供標竿學習調查相關資 訊的人或組織
益處：大幅減少追蹤資訊線索的 時間
product competitor) 與外部產業領導者比較(Against external
functional practices of industry leadership) 與一般產業比較(Against generic process)
20
標竿選取學習對象之思考模式
功能別最佳作業方式--世界級 功能別最佳作業方式--任何國內公司
例子：佳能、理光、柯達、夏普
24
三、功能(通用)的標竿學習
定義：被認定為擁有最先進的產品/服務/流程 的組織
優點：極有可能發現創新作法 技術、作法可以移轉
缺點：有些作法難以移轉 耗費時間
例子：全錄公司 & 賓恩郵購公司(倉儲作業)
25
檢討現行作業流程
目的：瞭解目前的作業方式，並且進 行檢討，找出需要改進的部分
改善一切的企業活動
8
標竿學習不是什麼?
只此一次的事件 提供簡單答案的調查流程 抄襲、模仿 迅速簡易之事 一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱
9
標竿的優點
追求卓越
標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。
流程再造
標竿管理的一個重要的精神就是針對流程(process）予 以再造。「將焦點放在過程上而不是結果上」，這種 嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突 破性的績效改善，比起其他的管理方式也更具實效價
大量資訊
可能會耗費時間
外國資料需要翻譯
易於收集(內部)
資料遺漏
費用低廉
資料欠缺組織整理
可能耗費時間
通常限於內部分析
34
分析目前績效與期望績效間的 差距
目的：了解績效差距所在 了解造成差距的原因
對象：自己本身以及標竿學習夥 伴
步驟： 資訊的整理 資訊的分析 導出結論
擬定大綱 核對錯誤資料 分階段的分析 找出遺漏或是
如何達到績效
標竿需要管理者了解為何他們的績效 與我們有分別
標竿者必須對自我的跟頂尖公司的流程， 發展完整的和徹底的知識
標竿就是設定目標然後，藉由改善流程 以迎合他們
11
為什麼需要標竿?
標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不 覺間被競爭者抓到弱點的機會
相對於傳統從去年績效值，推出明年目標的 方法，標竿的方式以外來的資訊為基礎，可 以讓目標比較客觀性地設定：當員工察覺到 外部的資訊時，他們會被激發要達到那樣的 目標
手最佳（或最具潛力）
18
組成標竿學習團隊
共同的目標
決定實行什麼計劃？ 決定連結那些資料？ 用什麼方法做連結？
協調、合作、溝通、集思廣益 標竿規劃是一個學習程序，實際
上標竿的目的就是去學習 三種類型的標竿：內部的、競爭
的和流程的
19
Camp (1989) 將標竿分為以下四類
與內部比較(Against Internal operations) 與外部競爭者比較(Against external direct
標竿管理 Benchmarking
1
內容大綱
標竿管理的起源 標竿管理的定義 標竿的程序 標竿的優點
2
標竿管理的起源
全錄創立於1960年代，當其第一台普通 印表機問世後，就以驚人業務成長， 「Xerox」成為「影印」的代名詞
七十年代末期，全錄開始受日本競爭者 介入瓜分市場，從1976年到1982年之 間，佔有率從80%降至13%
值。
持續改善
追求完美的過程是永無止境的
建立優勢
幫助進行策略性定位 塑造本身的核心能力 學習性組織（learning organization）的觀念
10
標竿定義兩個重要的原理
度量績效需要一些計量單位的分別
使用公制單位，以數量表達 標竿公司的數字，就是我們的目標 組織不斷的改善，然後對照目標，策劃
27
有效? 可信?
有效—資料完整無缺且有憑有據 信度—資訊前後的一致性
28
尋找學習對象
標竿學習資料庫（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識庫）
報紙、期刊及企業本身的人脈網絡
國家品質獎、國家品質案例獎、國家 磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介 紹書刊
32
資料蒐集方法優缺點(一)
方法
優點
缺點
電話 訪談
面談 /現 場訪 視 問卷 調查
容易計畫與進行 地點上的彈性 比較便宜
提供更多高品質時 間 較可能得到大量資 訊 能夠收集多方面資 訊 容易進行 成本相對較低
很難接到回電 對方不太可能花很很多時 間在電話上 可能會受到打擾 昂貴(差旅支出) 時間安排上可能有困難 耗費時間
回收率低 不可能提出後續問題 有些資訊的效度值得懷疑 不太可能得到詳細的答案
33
資料蒐集方法優缺點(二)
方法
優點
缺點
出版 品/ 媒體
歷史 檔案
容易蒐集 / 取得
某些行業的資訊過度氾
資料來源可以提供協助 濫
費用低廉
需要求證資料來源 / 統
一般人均可以取得資訊 計數字
可以得到許多類產業的 很多資料來源不清楚
36
從資料中學習
組織的績效和同業中最佳組織的績效 有何差距？
差距在那裡？差距是多少？
為何會有差距？同業中最佳的組織怎 麼做使他們比較好？
若最佳組織的實務被採用，會有什麼 改善成果？
37
實際採取改革行動
目的：修正 / 改善流程的使用情形 作業
編製標竿學習報告 提報告成果 評估績效並進行回饋
4
全錄公司標竿學習成果
改善數據
營收從1984年的87億美元增加到1989年的124 億美元
利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美 元
投資報酬率從1987年的9％穩定成長，到1990 年已提高為14.6％
顧客滿意度在四年內提升了38％ 市場佔有率，從原來的不到12％增加到19％
全錄公司在1989年榮獲「美國國家品質獎」 （Malcolm Baldrige National Quality Award）
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月9日 星期三 上午11 时25分 26秒11 :25:262 0.9.9
5
標竿的定義
美國生產力與品質中心(APQC)對 標竿管理的定義:：「標竿管理是 一項有系統、持續性的評估過程， 透過不斷地將組織流程與全球企 業領導者相比較，以獲得協助改 善營運績效的資訊。」
6
標竿的定義
標竿是與該行業別中表現最好的組織 對照績效度量，判定為何同業中最佳 (best-in-class) 可以達到那樣的績效 水準，使用這些資訊為基礎，可以成 為目標、策略和執行的基礎。
22
一、內部的標竿學習
定義：在不同地點部門作業單位國家從 事類似活動
優點：資料通常易於蒐集 缺點：視野狹窄、內部偏見 例子：美國全錄與富士全錄作業方式比
較(豐田汽車的45秒快速精確換模)
23
二、競爭的標竿學習
定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手
優點：作法/技術可以比較 資料蒐集已有一段時間
缺點：資料蒐集較困難 道德議題 敵對態度
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.91 1:25:26 11:25S ep-209-Sep-20
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 11:25:2 611:25: 2611:2 5Wednesday, September 09, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.92 0.9.911 :25:261 1:25:26 Septe mber 9, 2020
什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？ 我們提供給顧客什麼產品或服務？ 哪些因素決定顧客的滿意度？ 我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？ 組織的哪些部分感受到競爭壓力？ 組織裡的主要成本（或成本「驅動因子」）是什麼？ 哪些功能所佔的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空間？ 要使組織能在市場上與競爭對手區隔，由哪些功能著
29
標竿學習典範的金字塔
30
蒐集資料
目的：讓團隊更了解其他組織的 相關活動，進而從中學習 到改善公司的方法
蒐集方法：電話訪談 面談 / 現場訪視 問卷調查 出版品 / 媒體 歷史檔案研究
31
決定蒐集資料方法的因素
時間限制
資源限制—參與的人數 類型 可 運用的資金
經驗—會比較傾向於使用熟悉的 方法
標竿管理是一種謙虛的承認他人的確 在某些作業上優於自己，並虛心的向 其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的 實際作法（Aderson & Pettersen， 1996）
7
標竿學習是什麼?
標竿學習是 持續的流程 提供寶貴資訊的調查流程 向他人學習的過程;實事求是的觀念搜
尋 耗時、 勞力密集而需要紀律過程 一項利器， 提供有用的資訊， 幾乎能
異位的資料
資料的摘要 查核異常資訊
35
得知目前績效
要與外在的標竿企業比較前，首先必要的是 了解徹底的了解目前的流程績效 流程圖 魚骨圖
小心的分析例行流程的意外事件發生情況是 很重要的
將流程文件化的過程中，數量化是重要過 程，此過程將有助於決策的產生
標竿應該投入時間去決定什麼是(或不是)包 括在會計資訊裡的
14
標竿流程
八、評估績效並 一、決定標竿
進行回饋
學習主題
七、實際採取變 革行動
六、分析目前績 效與期望績效間
的差距
二、組成標竿 學習團隊
三、檢討現行 的作業流程
五、蒐集資料
四、選定最佳作 業典範
15
標竿流程
決定標竿學習主題 組成標竿學習團隊 檢討現行的作業流程 選定最佳作業典範 蒐集資料 分析目前績效與期望績效間的差距 實際採取變革行動 評估績效並進行回饋
38
成功關鍵因素
高階主管的全力支持 在與他人比較前，先了解自己的流程 強化流程的再生性與回饋性 以開放的態度對待標竿管理合作夥伴 建立良好的標竿管理資訊流通管道 堅持促成變革的決心 儘量使標竿管理集中並簡化
39
標竿管理是
與最佳者比較 改善 衡量 激勵 一項管理流程 學習 分享 降低成本
標竿使得時間和成本的運用有效率：因為這 個程序牽涉到模仿和改進我們時間和成本省 下來了
12
Camp (1989) 認為實施標竿的效益如下
滿足顧客需求。 建立有效的目標。 建立真正的生產力量度。 具有競爭力。 了解並追求產業內最佳典範。
13
標竿學習模型的成功條件
遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 重視企劃與組織 以顧客為導向 流程通用化
1982年5月，總裁柯恩斯赴日參加富士 全錄20週年慶，發現富士全錄以TQC推 動全面品管
返美後立即組成專案小組，進行全公司 品質改善
3
Xerox標竿流程
決定要標竿的對象 確認比較的組織 決定資料連結的方法且連結之 決定目前績效量度單位 計劃未來績效等級 交流標竿的調查結果，增加贊同感 建立實用的目標 發展活動計劃 執行明確的活動和監控發展 重新調整標竿管理
40
標竿管理並非
抄襲
特效藥
41
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
「人以銅為鏡，可以正衣冠；以古 為鏡，可以見興替；以人為鏡，可 以知得失」。
唐太宗評魏徵
42
43
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 920.9.9 Wedne sday, September 09, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。11:2 5:2611: 25:2611 :259/9/ 2020 11:25:26 AM
同業內(含非競爭對手)的作業方式 競爭對手的作業方式 企業內部 最佳作業
＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司
21
標竿的類型
內部性標竿管理 (Internal Benchmarking)
競爭性標竿管理 (Competitive Benchmarking)
功能/通用性標竿管理 (Functional / Generic Benchmarking)
16
決定標竿學習主題
策略 使命或願景 關鍵活動 關鍵成功要素
要決定對什麼標竿，最好從思考 使命和關鍵成功要素開始
工具
柏拉圖分析 要因-影響圖(魚骨圖) 績效指標的思考
17
全錄公司讓標竿學習團 隊確定焦點的十個問題
什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客 滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）
益處： 是一個重要的內部標竿學習的機會 在其他組織開始進行搜集資訊的活動 時，在這個階段的充分準備可以幫助 你侃侃而談
26
選定標竿學習夥伴
目的：發展出一個合用的資訊網 路，使找尋資訊所花費的 時間變少
對象：提供標竿學習調查相關資 訊的人或組織
益處：大幅減少追蹤資訊線索的 時間
product competitor) 與外部產業領導者比較(Against external
functional practices of industry leadership) 與一般產業比較(Against generic process)
20
標竿選取學習對象之思考模式
功能別最佳作業方式--世界級 功能別最佳作業方式--任何國內公司
例子：佳能、理光、柯達、夏普
24
三、功能(通用)的標竿學習
定義：被認定為擁有最先進的產品/服務/流程 的組織
優點：極有可能發現創新作法 技術、作法可以移轉
缺點：有些作法難以移轉 耗費時間
例子：全錄公司 & 賓恩郵購公司(倉儲作業)
25
檢討現行作業流程
目的：瞭解目前的作業方式，並且進 行檢討，找出需要改進的部分
改善一切的企業活動
8
標竿學習不是什麼?
只此一次的事件 提供簡單答案的調查流程 抄襲、模仿 迅速簡易之事 一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱
9
標竿的優點
追求卓越
標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。
流程再造
標竿管理的一個重要的精神就是針對流程(process）予 以再造。「將焦點放在過程上而不是結果上」，這種 嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突 破性的績效改善，比起其他的管理方式也更具實效價
大量資訊
可能會耗費時間
外國資料需要翻譯
易於收集(內部)
資料遺漏
費用低廉
資料欠缺組織整理
可能耗費時間
通常限於內部分析
34
分析目前績效與期望績效間的 差距
目的：了解績效差距所在 了解造成差距的原因
對象：自己本身以及標竿學習夥 伴
步驟： 資訊的整理 資訊的分析 導出結論
擬定大綱 核對錯誤資料 分階段的分析 找出遺漏或是
如何達到績效
標竿需要管理者了解為何他們的績效 與我們有分別
標竿者必須對自我的跟頂尖公司的流程， 發展完整的和徹底的知識
標竿就是設定目標然後，藉由改善流程 以迎合他們
11
為什麼需要標竿?
標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不 覺間被競爭者抓到弱點的機會
相對於傳統從去年績效值，推出明年目標的 方法，標竿的方式以外來的資訊為基礎，可 以讓目標比較客觀性地設定：當員工察覺到 外部的資訊時，他們會被激發要達到那樣的 目標
手最佳（或最具潛力）
18
組成標竿學習團隊
共同的目標
決定實行什麼計劃？ 決定連結那些資料？ 用什麼方法做連結？
協調、合作、溝通、集思廣益 標竿規劃是一個學習程序，實際
上標竿的目的就是去學習 三種類型的標竿：內部的、競爭
的和流程的
19
Camp (1989) 將標竿分為以下四類
與內部比較(Against Internal operations) 與外部競爭者比較(Against external direct
標竿管理 Benchmarking
1
內容大綱
標竿管理的起源 標竿管理的定義 標竿的程序 標竿的優點
2
標竿管理的起源
全錄創立於1960年代，當其第一台普通 印表機問世後，就以驚人業務成長， 「Xerox」成為「影印」的代名詞
七十年代末期，全錄開始受日本競爭者 介入瓜分市場，從1976年到1982年之 間，佔有率從80%降至13%
值。
持續改善
追求完美的過程是永無止境的
建立優勢
幫助進行策略性定位 塑造本身的核心能力 學習性組織（learning organization）的觀念
10
標竿定義兩個重要的原理
度量績效需要一些計量單位的分別
使用公制單位，以數量表達 標竿公司的數字，就是我們的目標 組織不斷的改善，然後對照目標，策劃
27
有效? 可信?
有效—資料完整無缺且有憑有據 信度—資訊前後的一致性
28
尋找學習對象
標竿學習資料庫（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識庫）
報紙、期刊及企業本身的人脈網絡
國家品質獎、國家品質案例獎、國家 磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介 紹書刊
32
資料蒐集方法優缺點(一)
方法
優點
缺點
電話 訪談
面談 /現 場訪 視 問卷 調查
容易計畫與進行 地點上的彈性 比較便宜
提供更多高品質時 間 較可能得到大量資 訊 能夠收集多方面資 訊 容易進行 成本相對較低
很難接到回電 對方不太可能花很很多時 間在電話上 可能會受到打擾 昂貴(差旅支出) 時間安排上可能有困難 耗費時間
回收率低 不可能提出後續問題 有些資訊的效度值得懷疑 不太可能得到詳細的答案
33
資料蒐集方法優缺點(二)
方法
優點
缺點
出版 品/ 媒體
歷史 檔案
容易蒐集 / 取得
某些行業的資訊過度氾
資料來源可以提供協助 濫
費用低廉
需要求證資料來源 / 統
一般人均可以取得資訊 計數字
可以得到許多類產業的 很多資料來源不清楚
36
從資料中學習
組織的績效和同業中最佳組織的績效 有何差距？
差距在那裡？差距是多少？
為何會有差距？同業中最佳的組織怎 麼做使他們比較好？
若最佳組織的實務被採用，會有什麼 改善成果？
37
實際採取改革行動
目的：修正 / 改善流程的使用情形 作業
編製標竿學習報告 提報告成果 評估績效並進行回饋
4
全錄公司標竿學習成果
改善數據
營收從1984年的87億美元增加到1989年的124 億美元
利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美 元
投資報酬率從1987年的9％穩定成長，到1990 年已提高為14.6％
顧客滿意度在四年內提升了38％ 市場佔有率，從原來的不到12％增加到19％
全錄公司在1989年榮獲「美國國家品質獎」 （Malcolm Baldrige National Quality Award）
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 9月9日 星期三 上午11 时25分 26秒11 :25:262 0.9.9
5
標竿的定義
美國生產力與品質中心(APQC)對 標竿管理的定義:：「標竿管理是 一項有系統、持續性的評估過程， 透過不斷地將組織流程與全球企 業領導者相比較，以獲得協助改 善營運績效的資訊。」
6
標竿的定義
標竿是與該行業別中表現最好的組織 對照績效度量，判定為何同業中最佳 (best-in-class) 可以達到那樣的績效 水準，使用這些資訊為基礎，可以成 為目標、策略和執行的基礎。
22
一、內部的標竿學習
定義：在不同地點部門作業單位國家從 事類似活動
優點：資料通常易於蒐集 缺點：視野狹窄、內部偏見 例子：美國全錄與富士全錄作業方式比
較(豐田汽車的45秒快速精確換模)
23
二、競爭的標竿學習
定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手
優點：作法/技術可以比較 資料蒐集已有一段時間
缺點：資料蒐集較困難 道德議題 敵對態度
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.91 1:25:26 11:25S ep-209-Sep-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 11:25:2 611:25: 2611:2 5Wednesday, September 09, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.92 0.9.911 :25:261 1:25:26 Septe mber 9, 2020
什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？ 我們提供給顧客什麼產品或服務？ 哪些因素決定顧客的滿意度？ 我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？ 組織的哪些部分感受到競爭壓力？ 組織裡的主要成本（或成本「驅動因子」）是什麼？ 哪些功能所佔的成本百分比最高？ 哪些功能最有改善的空間？ 要使組織能在市場上與競爭對手區隔，由哪些功能著
29
標竿學習典範的金字塔
30
蒐集資料
目的：讓團隊更了解其他組織的 相關活動，進而從中學習 到改善公司的方法
蒐集方法：電話訪談 面談 / 現場訪視 問卷調查 出版品 / 媒體 歷史檔案研究
31
決定蒐集資料方法的因素
時間限制
資源限制—參與的人數 類型 可 運用的資金
經驗—會比較傾向於使用熟悉的 方法
標竿管理是一種謙虛的承認他人的確 在某些作業上優於自己，並虛心的向 其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的 實際作法（Aderson & Pettersen， 1996）
7
標竿學習是什麼?
標竿學習是 持續的流程 提供寶貴資訊的調查流程 向他人學習的過程;實事求是的觀念搜
尋 耗時、 勞力密集而需要紀律過程 一項利器， 提供有用的資訊， 幾乎能
異位的資料
資料的摘要 查核異常資訊
35
得知目前績效
要與外在的標竿企業比較前，首先必要的是 了解徹底的了解目前的流程績效 流程圖 魚骨圖
小心的分析例行流程的意外事件發生情況是 很重要的
將流程文件化的過程中，數量化是重要過 程，此過程將有助於決策的產生
標竿應該投入時間去決定什麼是(或不是)包 括在會計資訊裡的
14
標竿流程
八、評估績效並 一、決定標竿
進行回饋
學習主題
七、實際採取變 革行動
六、分析目前績 效與期望績效間
的差距
二、組成標竿 學習團隊
三、檢討現行 的作業流程
五、蒐集資料
四、選定最佳作 業典範
15
標竿流程
決定標竿學習主題 組成標竿學習團隊 檢討現行的作業流程 選定最佳作業典範 蒐集資料 分析目前績效與期望績效間的差距 實際採取變革行動 評估績效並進行回饋
38
成功關鍵因素
高階主管的全力支持 在與他人比較前，先了解自己的流程 強化流程的再生性與回饋性 以開放的態度對待標竿管理合作夥伴 建立良好的標竿管理資訊流通管道 堅持促成變革的決心 儘量使標竿管理集中並簡化
39
標竿管理是
與最佳者比較 改善 衡量 激勵 一項管理流程 學習 分享 降低成本
標竿使得時間和成本的運用有效率：因為這 個程序牽涉到模仿和改進我們時間和成本省 下來了
12
Camp (1989) 認為實施標竿的效益如下
滿足顧客需求。 建立有效的目標。 建立真正的生產力量度。 具有競爭力。 了解並追求產業內最佳典範。
13
標竿學習模型的成功條件
遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 重視企劃與組織 以顧客為導向 流程通用化
1982年5月，總裁柯恩斯赴日參加富士 全錄20週年慶，發現富士全錄以TQC推 動全面品管
返美後立即組成專案小組，進行全公司 品質改善
3
Xerox標竿流程
決定要標竿的對象 確認比較的組織 決定資料連結的方法且連結之 決定目前績效量度單位 計劃未來績效等級 交流標竿的調查結果，增加贊同感 建立實用的目標 發展活動計劃 執行明確的活動和監控發展 重新調整標竿管理
40
標竿管理並非
抄襲
特效藥
41
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
「人以銅為鏡，可以正衣冠；以古 為鏡，可以見興替；以人為鏡，可 以知得失」。
唐太宗評魏徵
42
43
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 920.9.9 Wedne sday, September 09, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。11:2 5:2611: 25:2611 :259/9/ 2020 11:25:26 AM
同業內(含非競爭對手)的作業方式 競爭對手的作業方式 企業內部 最佳作業
＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司
21
標竿的類型
內部性標竿管理 (Internal Benchmarking)
競爭性標竿管理 (Competitive Benchmarking)
功能/通用性標竿管理 (Functional / Generic Benchmarking)
16
決定標竿學習主題
策略 使命或願景 關鍵活動 關鍵成功要素
要決定對什麼標竿，最好從思考 使命和關鍵成功要素開始
工具
柏拉圖分析 要因-影響圖(魚骨圖) 績效指標的思考
17
全錄公司讓標竿學習團 隊確定焦點的十個問題
什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客 滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）