PMP工具总结

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
5.1
1专家判断P P P P P P P 2引导技术P P 广泛用于各项目管理过程
3项目信息管理系统
P P 4会议P P P P P 5分析技术P P 6变更控制工具
P 7访谈8焦点小组9引导式研讨会10群体创新技术11群体决策技术12问卷调查13观察14原型法15标杆对照16系统交互图17文件分析18产品分析19备选方案生成
20分解21检查22偏差分析23滚动式规划24紧前关系绘图法25确定依赖关系26提前量和滞后量在线上不在点上，尤其是交汇点27备选方案分析28发布的估算数据29自下而上估算30项目管理软件31类比估算32参数估算33三点估算34储备分析 6.5估算活动持续时间和7.2估算成本和7.3制定预算和7.4控制成
35进度网络分析36关键路径法37关键链路法38资源优化技术39建模技术假设情景分析和模拟(基于假设用
40进度压缩必考。

向关键路径要时间，向非关键路径要资源41进度计划编制工具
42绩效审查43质量成本一致性成本(预防成本和评价成本
44卖方投标分析45成本汇总46历史关系利用变量之间的历史关系，建立数学模型47资源限制平衡48挣值管理49预测
50完工尚需绩效指数
7.4控制成本AC大于BAC时用第二个公式
7.4控制成本7.4控制成本6.7控制进度和74控制成本趋势分析，关键路径，关键链，偏6.6制定进度计划和6.7控制进度进度模型
7.2估算成本无重点7.2估算成本和8.1规划质量管理7.3制定预算调整项目进度计划7.3制定预算7.3制定预算自下而上6.6制定进度计划6.6制定进度计划6.6制定进度计划必考。

不考虑资源限制，关键路径考虑资源限制，不管理总浮动时间
6.6制定进度计划和6.7控制进度6.6制定进度计划和6.7控制进度6.6制定进度计划和6.7控制进度必考。

资源平衡(通常延长关键路6.4估算活动资源6.4和6.7和
7.2和7.4无重点
6.5估算活动持续时间和
7.2估算成本考虑估算中的不确定性和风险6.5估算活动持续时间和7.2估算成本6.5估算活动持续时间和7.2估算成本利用同类变量推算，粗略，项目信利用不同类型变量推算，准确性取6.3和6.6和6.76.3排列活动顺序6.4估算活动资源无重点
无重点6.4估算活动资源和7.2估算成本估算时间或成本，最准确，没有专
5.3定义范围5.3定义范围5.2收集需求
5.5确认范围和8.3控制质量5.4创建WBS和
6.2定义活动
6.3排列活动顺序6.2定义活动5.6控制范围5.2收集需求
5.2收集需求
5.2收集需求
5.2收集需求
5.2收集需求和8.1规划质量管理
太广泛
5.2收集需求
4.5实施整体变更控制
5.2和5.5和
6.5和
7.2
5.2收集需求
5.2收集需求和5.3定义范围
5.2收集需求
51成本效益分析
52七种基本质量工具
53实验设计
54统计抽样从目标总体中选取部分用于检查55其他质量规划工具
56质量管理和控制工具树形图(或系统图，表现层次分解57质量审计确定项目是否遵循组织和项目的政58过程分析
59审查已批准的变更请求
60组织图与职位描述
61人际交往
62组织理论
63预分派
64谈判
65招募
66虚拟团队
67多标准决策
68人际关系技能
69培训
70团队建设活动
71基本规则
72集中办公
73认可与奖励
74人事评测工具
75观察和交谈
76项目绩效评估
77冲突管理
78沟通需求分析
79沟通技术
80沟通模型
81沟通方法10.1规划沟通管理和10.2管理沟通和13.3管理干系人参与
82报告绩效
83文档审查
84信息收集技术
85核对单分析
86假设分析
87图解技术
88SWOT分析
89风险概率和影响评估
90概率和影响矩阵
91风险数据质量评估
92风险分类
93风险紧迫性评估
94数据收集和展示技术访谈(PERT)，概率分布
95定量风险分析和建模技术
96消极风险或威胁的应对措施
97积极风险或威胁的应对措施
98应急应对策略99风险再评估100风险审计101偏差与趋势分析
通常称为应急计划或弹回计划，包
11.6控制风险识别新风险，删除过时风险，对现
11.5规划风险应对
四种策略的理解，规避和开拓相对
11.4实施定量风险分析敏感性分析(龙卷风图，最大的潜
11.6控制风险针对三大基准
11.6控制风险检查和记录风险应对措施的有效性
11.5规划风险应对
11.5规划风险应对
11.3实施定性风险分析
11.3实施定性风险分析
11.3实施定性风险分析
风险紧迫性加风险等级，得到最终
无重点
考察风险数据的准确性、质量、可
确定风险等级，不包括紧迫性；项
熟悉相应风险类别的人员通过访谈
11.4实施定量风险分析
11.3实施定性风险分析
11.3实施定性风险分析
11.2识别风险
正确答案可能性高
因果图，流程图和影响图
无重点
来自以往类似项目或RBS的底层。

头脑风暴，德尔菲，访谈，根本原
无重点
11.2识别风险
11.2识别风险
11.2识别风险
11.2识别风险
11.2识别风险
10.1规划沟通管理项目资源只能用于沟通有利于项目
9.4管理项目团队冲突的三个来源；团队成员尽早私
10.1规划沟通管理和10.2管理沟通
10.1规划沟通管理和10.2管理沟通
10.2管理沟通和12.3控制采购时间和成本的预测分析；卖方提供
9.3建设项目团队整个项目生命周期中进行，考虑文
9.3建设项目团队又叫紧密矩阵，增强工作能力，增
9.3建设项目团队规定可接受行为，尽早制定，全员
9.4管理项目团队针对个人的，不是针对项目的
9.4管理项目团队无重点
9.3建设项目团队无重点
9.2组建项目团队无重点
9.2组建项目团队节约成本，拉近团队成员与其他干
9.2组建项目团队分包也算
9.3建设项目团队五个阶段，必考，通常按顺序，也
9.3建设项目团队是项目工作的一部分，成本包括在9.3建设项目团队和9.4管理项目团队和13.3管理干系人参与
9.1规划人力资源管理
9.1规划人力资源管理
9.1规划人力资源管理层级型(WBS,OBS,RBS)，矩阵型(只
项目初始时特别有用
无重点
9.2组建项目团队与职能经理、其他项目管理团队和
9.2组建项目团队三种情况下：竞标中承诺，特定人
8.2实施质量保证
8.1规划质量管理头脑风暴，力场分析，名义小组
8.1规划质量管理DOE,多次改变所有因素，找到最优
8.3控制质量无重点
8.2实施质量保证识别改进，包括根本原因分析
8.2实施质量保证
8.1规划质量管理减少返工、提高生产率、降低成本8.1规划质量管理和8.3控制质量
8.1规划质量管理和8.3控制质量必考。

因果图(鱼骨图或石川图，
102技术绩效测量103自制或外购分析
104市场调研105投标人会议106建议书评价技术
107独立估算108广告109采购谈判110合同变更控制系统111采购绩效审查甲方对乙方，112检查与审计甲方对乙方，工作过程和可交付成果对合同的遵113支付系统114索赔管理115记录管理系统项目信息管理系统的一部分，可检索的合同文件
116采购审计117干系人分析118管理技能
835131cc
12.3控制采购12.3控制采购13.3管理干系人参与无重点
13.1识别干系人权力利益方格，四种情况12.4结束采购甲方对自己，经验教训，供他人借12.3控制采购和12.3结束采购12.3控制采购谈判是首选方法
12.3控制采购按照合同进行并记录复杂采购要使用正式建议书评价流12.2实施采购所有潜在卖方对采购要求有清楚且12.2实施采购扩充潜在卖方名单
12.2实施采购独立估算与卖方应答之间差异，则12.2实施采购和12.4结束采购12.3控制采购采购谈判以产生合同文件结束，P
与整体变更控制系统结合，多了A 12.1规划采购管理无重点12.1规划采购管理考虑全部相关成本，包括直接成本11.6控制风险针对质量12.2实施采购
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7
7.17.27.37.4
8.18.28.3
9.19.29.39.410.1P P P P P P P P
P P P P P
P P
达成一致意见
P P
P
汇点
史关系，建立数学模型
防止失败和处理失败；生产合渐进明细，故事板
，快速，适合统计分析可同一领域和不用领域
也可多对多，可用于获取机密信息和排序)，名义小组(投票排序)，概念思维导图，亲和图(分组)，多标准决策(
题专家
部分用于检查
划，包括触发事件，对现有风险再评估
拓相对，转移与分享相对，减轻与提高相对有效性，风险管理过程的有效性，总结经验教训
到最终的风险严重性级别
量、可靠性和完整性性；项目开始前制定风险评级规则并纳入组织过程资产底层。

收尾过程中审查改进，供未来项目使
根本原因分析
尽早私下解决；五种方法，必考
五个步骤
紧迫性、可用性、易用性、项目环境、敏感性和保密性方提供的绩效报告
交互式，推式和拉式。

对应的应用场景考虑文化差异，通过项目绩效评估做出决定
力，增进沟通和集体感。

，全员遵守
其他干系人距离。

沟通规划很重要
序，也可停滞跳过退回包括在预算中
也被称为软技能，包括领导力、影响力和有效决策阵型(只有一个A)，文本型
团队和外部组织谈判
特定人员专有技能，项目章程中指定小组
到最优
析
低成本、提升干系人满意度和提升盈利能力
交付成果对合同的遵守程度
的一部分，可检索的合同文件和往来函件档案
评价流程
清楚且一致的理解，无特别优待。

每个潜在卖方都能听到其他卖方提出的问题及买方的回答。

回答以修正异，则采购工作说明书可能有问题
束，PM可以不是主谈人，获得合理价格。

向法院起诉是最后一条争议解决
多了ADR
接成本和间接成本
11.111.211.3
11.411.512.112.212.312.413.113.213.3
P P P P P P P P P P P P P P P P
路径上最后一个比较剩余应急储备和剩余风险
P
P
P P
P P
P
以修正案的形式纳入采购文件。