PPP项目公司管理办法

PPP项目公司管理办法（试行）
为规范集团PPP项目公司（简称“项目公司”）投资、建设和运营管理，加强PPP项目管控，防范投资风险，提升投资效益，根据《xx集团投资管理办法》《xx集团PPP项目投资管理办法》等规定，特制定本办法。

本办法所称项目公司是PPP项目投资、建设、运营的法人主体，履行项目业主职责，对项目全生命周期负责，实行独立经营、自负盈亏。

第一条管理机构与职责
(一) 集团PPP项目评审委员会负责PPP项目投资的可行性论证，统筹协调PPP重大事项。

集团PPP中心负责督促落实集团各项决策要求，制定PPP管理制度，指导各项目公司运行和PPP项目实施，组织第三方机构对项目实施进行评估等。

(二) 集团总部事业部或下属子公司（简称“出资单位”）负责组建项目公司，规范项目公司法人治理结构，管理项目公司运行，落实项目投融资，对资金、合同、财务、税务、法律等重大事项决策把关并付诸实施，组织绩效考核及其他有关工作。

第二条项目公司职责
（一）办理各类行政审批、备案手续。

（二）组织开展勘察、设计等技术前期工作，协助完成项目前
（三）负责项目投融资管理，筹措建设资金。

（四）负责项目工程建设管理，对项目招标、投资、质量、进度、安全、造价、成本等进行管控。

（五）负责财务管理，健全财务制度，规范资金、现金、费用开支管理，定期验算投资效益。

（六）履行合同主体责任，防范合同风险，维护合同权益。

（七）负责项目运营，按合同收取政府付费等投资回报。

（八）规范公司运行机制，制订和完善规章制度及议事规则，明确公司运行流程。

（九）其他工作。

第三条前期管理
(一)前期工作包括项目可行性研究、立项、项目规划许可、土地预审、水保、环评、设计等事项，取得立项（可研）批复文件，办理施工许可证等开工手续。

(二)编制前期工作计划，明确各方职责和工作完成时间。

(三)政府方已完成的前期手续，按要求做好项目主体的变更和承续手续。

(四)由政府方负责完成的前期工作（含项目技术前期和征地拆迁等），应有专人跟踪对接，掌握情况。

若政府方未按约完成，应及时调整投融资计划，做好成本、费用、工期的签证，并及时上报。

(五)项目公司负责项目勘察、设计工作的，应招标选择勘察设计单位，按时组织图纸会审和设计交底，建立设计技术变更流程及管理签证权限。

第四条投融资管理
(一)项目公司是PPP项目投融资实施主体，负责控制投资，降低成本，提高投资效益。

(二)编制资金需求计划和融资方案，拓宽融资渠道，提高融资效率。

(三)及时办理项目合规性手续并提供项目融资材料，会同集团金融业务部、出资单位做好项目融资。

项目融资不落实的，原则上不得开工。

(四)项目资金（包括但不限于商业信贷资金、各级政府项目专项资金等）专款专用，不得挪作他用。

(五)履行《贷款合同》各项义务，按约偿还银行贷款。

(六)规范概预算、进度款的编制与审核，严禁超预算投资。

第五条建设管理
(一)协调地方政府和相关部门完成“三通一平”等建设条件，保障工程顺利推进。

(二)按集团有关要求确定工程施工总分包及材料设备和服务供应单位。

(三)负责项目建设的质量、进度、安全等管理，确保项目保质保量如期交付。

(四)根据项目实施情况，按类采取各项措施，确保实现各节点目标。

(五) 按合同支付工程款项，支付基数须经有关各方确认。

(六)项目完工后，组织各项工程竣工验收，办理备案手续。

按
约完成工程竣工结算、项目投资回报结算和项目竣工决算。

第六条运营管理
(一)编制运营方案，确定运营方式。

(二)编制投资回收计划，按时回收资本金和投资收益。

(三)做好运营期成本核算，控制运营成本，定期提交运营成本、投资回收、盈利预测报告。

(四)运营期满，根据运营协议完成移交手续，签署移交合同。

第七条财务管理
(一) 按集团《关于进一步健全内控制度加强财务税收资金管理的若干规定》、《PPP业务会计处理规定》等要求，建立健全财务、税务、资金管理、全面预算管理制度及审批流程。

财务管理人员原则上由出资单位选派。

(二)编制资金计划，减少资金沉淀，合理安排资金收支和银行还贷。

(三)做好投资收益计算基础工作，及时完成计算基数、时间、利率和收益的确认。

(四)加强成本管控，严控成本开支，按阶段有重点做好成本核算。

(五)做好税务筹划，实现工程施工总分包及采购等合同与资金支付、税票、增值税抵扣方式有机统一，有效降低各类税负成本。

第八条合同管理
(一)各类合同原则上采用集团标准合同文本，经出资单位同意后方可签订。

并建立合同台帐。

(二)组织建立合同管控体系和合同管理流程，定期评估合同履约情况，明确合同管理职责。

(三)对合同未明事项、不完善条款，或合同条件发生变化，应及时对合同进行补充、变更。

若条件发生重大变化严重影响项目实施或效益的，应及时中止和终止。

第九条效益管理
(一)按集团评审通过的《可行性报告》，综合条件的变化，科学运用集团PPP项目投资测算软件测算，明确项目效益边际控制条件。

(二)严格按效益测算方案收取各项费用，控制工程造价和成本支出，确保实现企业利润。

(三)根据人工、材料、资金等成本变动情况定期开展效益验算。

严格工程变更、签证管理。

及时完成无信息价材料、设备及暂估价的价格确认。

(四)加强工期管理，鼓励合理缩短建设工期，及时做好工期签证和建设期利息的确认，防范投资利息损失。

(五) 鼓励政府方提前付费，如不能按约足额付费或缺口补助时，应协商解决，并及时上报。

第十条风险管理
(一)开工前组织风险识别，建立风险目录，制定应对方案，并动态更新。

(二)重点防范项目被清库、政府支付、运营期收入、成本超预
算、工期延误、工程款超付等方面风险。

(三) 建立风险预警机制，量化预警指标（如投资收益率、工期延误率），当筹资、成本、税收、投资回收、合同履行等方面指标达到预警值时，及时实施应对方案并上报。

第十一条项目负责人管理
(一) 项目公司董事长是法定代表人、第一责任人，全面负责公司运行和项目实施。

项目公司总经理是履行董事会决策，执行相关决定，主持公司生产经营管理工作，实现投资收益的主要责任人。

(二)根据PPP投资额，项目公司董事长、总经理职务层级定为：
1.投资额在15亿以上的项目公司董事长、总经理，任职期间其职务层级确定为二级单位中层正职级。

2.投资额在15亿以下的项目公司董事长、总经理，任职期间其职务层级确定为二级单位中层副职级。

重大重点项目和集团认为职级应该高配的项目董事长、总经理人选，其职级由集团党委确定。

(三)项目公司负责人应当具备一定的企业管理能力和PPP专业知识，具有中级以上职称和良好的职业素养。

(四)项目公司负责人可通过组织选任、市场化选聘等方式产生。

(五)项目公司董事长可由同职级或以上人员兼任，项目公司绩效作为兼职董事长的年度考核内容之一。

项目公司总经理需专职配置，并实际到位履职。

董事长由出资单位领导班子成员兼任的，应报经集团党委同
意；由出资单位中层正副职兼任的，所在单位党组织任免后报集团党委组织（人力资源）部备案。

第十二条绩效考核与评价
(一)项目生命周期内，出资单位每年组织开展项目效益和风险评估。

项目移交后组织项目后评估。

(二)出资单位制订本单位《项目公司绩效考核管理办法》，下达年度管理目标责任书，对项目公司开展年度绩效考核，考核结果与项目公司负责人收入挂钩，并作为职级升降依据，考核办法与考核结果报集团PPP中心备案。

(三)绩效考核应坚持效益优先原则，考核内容包括投资效益、建设工期和质量、成本控制、风险管控、投资回收、政府付费绩效考核、与政府方关系维护等内容。

(四)项目如未实现预期利润，且因管理不善出现重大偏差造成项目损失和重大责任事故的，按集团相关制度和规定予以问责。

(五)PPP项目实施和项目公司绩效纳入集团对出资单位的单项考核。

单项考核办法见附件。

第十三条其他
（一）本办法适用于由集团或出资单位控股或管理的为实施PPP项目而设立的项目公司。

非控股且不控制管理的PPP项目公司，可参照执行。

（二）本办法未尽事宜由项目公司参照集团相关规定执行。

（三）本办法自发文之日起试行。

附件：
PPP业务单项考核办法
1.集团《PPP项目公司管理办法》执行情况，20分。

未执行或执行不到位，每发现一处扣5分，扣完为止。

2.项目投融资落实情况，15分。

未按计划落实融资项目，每个项目扣5分，扣完为止。

3.项目工期、质量、安全完成情况，15分。

工期超计划20%
以上，或发生质量、安全事故，每项扣3分，扣完为止。

4.项目综合效益实现情况，30分。

根据项目执行情况度验算项目投资利润、施工利润，按项目周期折算成年度利润。

年度利润为负的项目，每个扣10分，扣完为止。

5.投资回收情况，20分。

按合同约定回收建设期利息、政府付费、可行性缺口补助等。

未按合同约定回收，且逾期3个月以上的，每期扣5分，扣完为止。

单项考核结果在90分及以上为优秀，集团对出资单位绩效年薪奖励10%，对分管领导个人绩效年薪奖励5%；考核结果在80（含）-90分（不含）为良好，不作奖罚；考核结果在80分（不含）以下的，集团对出资单位绩效年薪扣罚10%，分管领导个人绩年薪扣罚5%。