工程项目成本控制课件

①、成本状况分析 • （1）指标选择 • （2）分析报告
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（1）指标选择
1）工期和进度指标
• 时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%
• 工程完工程度=已经完工量/计划总工量*100%
2）效率比
• 机械生产效率=实际台班数/计划台班数
• 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时
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5、控制的原则
工程项目成本控制的一般原则： • 成本最低化原则； • 实际出发原则。 • 全面成本控制原则 • 动态控制原则 • 责、权、利相结合原则
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第二节.实际成本核算、成本跟踪和诊断
1、实际成本核算过程 • （1）对承包商而言，成本构成
分项工程成本
整个工程成本
则计划人工费＝20元／工时×30000m2×0.8工 时／m2＝480000元 但最后实际工作量为32000m2，实际劳动 生产率为0.7工时／m2，工时单价25元。
则实际人工费＝320O00×25×0.7=560000元
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• 成本差异＝560000-480000＝80000元
1） 由于工作量增加造成的成本变化为： (32000-30000)×20×0.8＝32000元
成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺 少成本(投资)方面限额的概念，同时又没有节约成本 的奖励措施；
劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱
• 工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，
工作量大幅度增加。 工程项目成本控制
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4、降低成本的措施
1．寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案， 采用符合规范而成本较低的原材料。
2．购买部分产品，而不是采用完全由自己生产 的产品。
3．重新选择供应商，但会产生供应风险，选择 需要时间。
4．改变实施过程。改变工程质量标准， 5．删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。 这会损害工程的最终功能，降低质量。 6．变更工程范围。 7．索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索 赔以弥补费用超支等
现该活动已工作45天，消耗工时6290小时，直接成本花费 243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期 完成4900m2，工时消耗为3310工时，则：
平均实际劳动生产率＝6260工时／8500m2＝0.74工时／m2 本期劳动生产率＝3310工时／4900m2＝0．67工时／m2
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第四节、成本和工期动态控制法
• 成本和工期动态控制是通过网络进行的， 顾及到对工程(包括工作量、质量、实施方 案、次序等)的修改，工期推迟和风险等因 素用项目的成本模型进行后期的成本趋向 预测，以及项目结束时总成本和收益状况 预测。这是很有效的。
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预测通常按照下列途径进行：
• 1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基 点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实 际成本——工期曲线并与计划成本模型进行对比。
• 2．以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的 工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预 算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、 费用进行调整。
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• 2)如果在图上计划和实际 曲线完全不吻合，偏差较 大，也不能说存在很大的 问题。一般偏离是正常的， 例如由于成本模型是以计 划成本在工程活动上平均 分配为前提的，而实际上 并不这样，有时会有很大 的差异。有些活动早期成 本很低，给人们以降低成 本的感觉，而后期成本很 高。
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2、成本控制的特点
• （1）参与者成本控制的积极性和主动性与承担 的责任成正比。
• （2）成本控制是综合性的： 成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范
围、工作量等同时落实到具体的责任者。 成本分析必须结合进度、效率、质量分析。 不能片面强调成本，忽视其他方面。 成本控制必须结合质量、进度、合同控制。
• （3）成本控制周期不能太长。
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3、成本控制时间区段的划分
成本控制需要合适的系统来周期性的 计算实际工程量和实际成本，但实际成 本的超支是不容易发现的，所以必须划 分时段。
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• A=上期期末的实际控制结果 • B=本期内完成的实际值 • C=剩余成本
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• 3)在实际工程中，将实际成本核算到工程 活动上是比较困难的，也常常是不及时的。 在控制期末，未完成的工作包已花费的成 本量和完成程度的估算比较困难。通常在 控制期末，未完的工作包越多，实际成本 的数值越不准确，成本状况评价越困难
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• 4)有时计划成本分解时常常比较随意，项 目成本模型所采用的平均分配方法与实际 的成本使用差距太大，致使项目的计划成 本模型本身的科学性不大。
2） 由于工时单价引起的成本变化为： 320O0×(25-20)×0.8＝128000元
3）由于劳动效率引起的成本变化为： 32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元
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（2 ）分析报告
不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分 析报告，在一个项目中它们可以自由设计。 • 对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各 分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正负偏差， 可能的措施和趋向分析； • 对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制 的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支 的成本项目和分析。成本报告通常包括报表、文 字说明和图
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• 则该分项工程成本状况为： 工期进度＝45天／130天＝35％ 工程完成程度＝8500m2／30000m2＝28％ 劳动效率＝0.74／0.8＝92.5％ 实际总成本＝243100×( l+0.2219)＝297044元 实际工程价格＝30元／m2×8500m2＝255000元
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详细分析：其中有一个分项工程，模板为30000m2，报价900000元， 该分项工程施工的计划工期130天，计划工时24000小时，平均投入
23人，则：
计划平均生产速度＝ 30000m2／130天＝231m2／天 计划劳动生产效率＝24000小时／30000m2＝0.8工时／m2或 1.25m2／工时
3）成本分析指标
• 成本偏差=实际成本-计划成本
• 利润=已完工价格-实际成本
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4）因素差异分析法
• 对一些分项工程的费用，用因素差异分 析的方法不仅可以确定实际和计划的差 异，而且可确定差异影响因素以及它们 各自的影响份额。
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原计划安装30000m2模板，预计劳动效率 力0.8工时／m2，工时单价为20元。
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企业工程成本
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（2）实际核算过程(后面结合实例讲解)
①记录各个分项工程消耗的各种资源量。 ②确定本期内工程的完成量。 ③工程工地管理费和总部管理费的开支的汇
总、核算和分摊。 ④分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核
算，提出工程成本核算报表
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2、成本跟踪和诊断
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为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各 种因素对成本的影响，必须对之加以改进，引入 “实际工程价值曲线”。
• 实际工程价值即按照计划中预算的标准来衡量的实际 已完成工程的价值，即在前锋期将实际工程进度折算 为与计划成本一致的度量单位。计算公式为： 实际工程价值＝实际完成工作量×预算价格。 其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的 活动的工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算 的工作量。
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(3)成本分析例子
1．某工程计划直接总成本2557000元，工地管 理费和企业管理费总额567500元。工程总成本为 3124500元。该工程总工期150天，现已进行了6O 天，已完成工程总价为 l157000元，实际工时为 14670小时，已完工程中计划工时14350工时，实 际成本l156664，已完工程计划成本1099583元， •
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3、成本超支的原因分析
• 原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适 当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期 的的最高价；
• 外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨， 不可抗力事件等；
• 实施管理中的问题：
不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预 算外开支，被罚款；
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• 在项目的成本模型图中将过去每个控制期 末的实际工程价值相连而成的曲线即为 “实际工程价值曲线”。对承包商来说， “实际工程价值”是他有权利能够从业主 处获得的工程价款，或他真正已“赢得” 的价值。它能较好地反映了工程实物进度
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（2）．效率的比较分析
对工程成本的评价，效率指标比较准确 和明确，无论对一个分项工程或整个工程 都可以使用。由于它是以实际工作量为基 础，所以比较的尺度是统一的。
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张先锋
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第一节、概述
1、成本控制的重要性 定义:成本控制是通过控制手段，在达到预定的
工程功能和工期要求的情况下，优化成本开支， 将总成本控制在计划范围内。 • 项目的成本是企业成本管理的基础 • 通过成本控制实现项目的经济性 工程利润：利润＝控制
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②、成本状况评价
（1）．实际和计划成本模型对比 • 实际与计划成本模型的对比反映项目总成
本的进度状况。
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• l)如果在图上计划和实际两曲 线完全吻合，或基本吻合，如 实际成本曲线在香蕉图范围内， 也不能说明项目实施没有问题。 例如可能由于工程进度较慢， 未完成计划工作量，同时物价 上涨，工作效率低，花费增加， 而导致两曲线吻合或接近。另 外实际曲线位于计划曲线的下 侧，也不能说明是好事或不是 好事，当工程量不能保证(如 外界干扰、低工作效率)，使 实际工作量未达到预定要求， 则虽然总成本未超支，但最终 工期会延长，总成本也会超支
当机械生产效率小于 l时，说明实际 台班数比计划少了，节约了。
当劳动效率小于 l时，说明实际人工 消耗少了。同样可以比较材料的消耗
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（3）．成本要素比较分析
• 在各个成本要素，分部工程成本，总工程成 本的比较分析中都可以采用偏差值和偏差率指标。 它们比较好地直观地反映偏差的程度，这样在工 程中，管理者一直能把握每一个费用项目，每一 分项工程以及总工程的成本状况，总利润状况以 及各子项的贡献。
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分析：
• 管理费分摊率＝567500／2557000＝22.19％
• 工期进度＝60天／150天×100％＝40％ 工程完成程度＝ l157000元／3124500元=37％ 劳动效率：14670工时／14350工时=102.2％ 成本偏差＝ l156664- lO99583＝57081元 成本偏差率＝57081／lO9983＝5.19％ 已实现利润：1157000-l156664=336元 利润率＝336／l157000=0
• D=A+B
• E=D+C 实际控制只是需要控制“B+C”段，尤其是
B段。
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4、成本控制的主要工作
• 成本计划工作,按预算和计划提出成本报告, 并分解预算成本.
• 进行成本监督:审核各项费用;作实成本报告; 对各项活动进行成本控制;审计活动.
• 成本跟踪 • 成本诊断 • 其他工作
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则:
该分项工程已盈利润＝255000-297044＝-42044元 分项工程单位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2
而报价仅30元，则每单位工程量亏损4.95元，亏损的 进一步原因可以分析对比人工、材料、机械的消耗。从 上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了 劳动工时消耗)。进一步详细分析，可以得出人工费用， 材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费 用中，由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产 率变化所引起的成本变化的份额
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• 3．按后期计划的调整， 即后期工程活动的安排， 再一次沿用前面的计划过 程和方法，以目前的工期 和实际成本为基点(即图 13-4中 Oˊ)作后期的成 本计划。由于剩余成本被 认为未完或将完成的工程 的实际成本，所以它必须 反映目前的状况(市场、 方案、项目实施现状等)， 并有合理的预测。这样才 能给管理者一个正确的信 息。