年薪制设计有讲究不可盲目冲动

年薪制设计有讲究不可盲目冲动
话题案例中的这位小伙伴所说的"年薪制应该是只适合总监、总经理等高端岗位的，这二级部门经理调整成年薪制的话应该是不合适的"，大体上是可以的，只是有一些不太全面，年薪制不仅仅只是适用于"总监、总经理等高端岗位"，主要是看该岗位的工作特色是否符合年薪制，有些所谓的〃总监、总经理等"岗位同样也是不适合采用年薪制的。

今天我们就来简单聊一聊年薪制这个话题。

所谓年薪制，它是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩确定并支付经营者华薪的分配方式，通常包括基薪和效益收入两部分。

T殳情况下，它是适用于企业中高层领导或独立业务单元的有关负责人。

从以上的官方定义中，我们可以看出，年薪制是由基薪和效益收入两部分构成，基薪的确定因素包括两部分：一部分是企业的经济效益；另一个部分是企业的经营规模、企业所在地物价和本企业员工的平均工资水平等。

具体来讲，年薪制一般是由基本薪酬、风险薪酬、股票期权以及津贴/补贴、福利等项目所构成的。

其中，基本薪酬是为了满足管理者的基本生活需要所发的薪酬，一般按月发放；风险薪酬是根据阶段性考核及年终考核发放的薪酬；股票期权目前应用越来越广泛,但对这种方式的应用应该慎重,尤其是方案设计要充分考虑各方面因素;津贴/补贴除了通常的项目外，还包括职务消费货币化的一些项目,比如车辆津贴等等；福利除了普通员工全都享受的福利外，高层管理者一般还享有一些特殊福利，比如无偿使用公司交通工具、高额离职补偿等等。

年薪制的这几种构成项目需要我们在设计的时候，注意一下它们的影响因素，搞懂逻辑就可以了。

比如，在确定基本薪酬时，我们需要考虑的因素是经营规模、企业经济效益、企业
职工平均工资水平,企业高管的基本薪酬通常可以根据企业的销售收入、产值、资产总值和利税等因素综合确定。

简单来说，就是经营规模大，经济效益好,基本薪酬数额就应该大一些。

再比如，在确定风险薪酬时，我们通常需要考虑的是根据企业的销售收入增长率、利润才旨标完成情况来确定，同时还可以考虑净资产收益率、总资产收益率、利税增长率等指标,风险薪酬是根据指标完成情况来计算确定的。

通常情况下，风险薪酬是根据基本薪酬的倍数来确定的，在正常情况下，风险薪酬可以设计为基本薪酬的1-2倍之间。

所以，我们可以在很多实际采用年薪制的企业里面看到彳艮多年薪制方式的实质是通过制定针对性的指标将高管薪酬与绩效指t示联系起来,然后根据业绩完成情况,最终来确定高管人员的实际薪酬数值。

我个人认为，对于民营企业而言，我们在薪酬设计时应秉持三分保障,七分效益的原则，保障解决的是员工安全问题，效益解决的是动力问题，对于民营企业而言我们应该把薪酬的重心放在效益薪酬设计上,让员工与企业共同奋斗，而非企业主个体奋斗。

换言之，即使是年薪制，它也是遵从价值薪酬的逻辑来进行设计的，如果不能给企业创造足够的价值，不管是年薪制也好、还是月薪制也罢,最终你都是不可能拿到高薪的。

薪酬的设计就是要保护干部，保护强者，让优秀的员工有安全感的,而不是保护弱者、保护绩差者的。

同时，薪酬设计要具有激励性，对内具有公平性，对外具有竞争性，通过薪酬的激励,提升员工的内驱力。

而且岗位价值量是各岗位之间的收益比，越高层，收益比差越大。

所以说，我们通过以上分析就可以知道，年薪制并不是所有企业、所有人员都适合采用的，它是需要一定的环境条件支撑的，是有一定的应用条件和适用范围的。

包括但不限于：企业要有完善的管理体系；企业要能正确地理顺经营者与出资者的关系、经营者与企业其他雇员的关系；企业要具有一套科学的价值薪酬评估机制，因为只有科学的
评估才能科学地确定基薪和效益收入,而不是凭拍脑袋。

而从操作手法上来说,这个相信大家都是知道的，网上也有很多这样的介绍，常见的年薪制模式一般有五种,我这里也给大家说一下，想了解详细的,大家可以自行到网上去查找。

1、准公务员型模式：基薪+津贴+养老金计划；
2、一揽子型模式:单一固定数量年薪；
3、非持股多元化型模式:基薪+津贴+风险收入（效益收入、奖金）+养老金计戈U；
4、持股多元化型模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划；
5、分配权型模式：基薪+津贴+以"分配权〃、"分配权〃期权形式体现的风险收入÷养老金计划。

总结来说,年薪制的目的是为了把管理者的利益与企业所有者的利益联系起来,使管理者的目标与所有者的目标一致，形成对管理者的有效激励和约束。

所以说，你们企业是否适合采用年薪制，还是盘点自己企业的具体情况,看是否具备年薪制的基础和条件,不能一概而论。