大型基础设施项目群建设风险识别与响应

大型基础设施项目群建设风险识别与响应
摘要：对于具有周期长、投资大、集成化程度高等特点的大型基础设施项目群
建设而言，其往往面临来自组织外部和组织内部的双重风险体系，风险管理对项
目目标的实现意义重大。

本文按照建设阶段对此类项目建设的组织外部风险进行
识别，针对项目群管理的实践特点对组织内部风险进行识别。

同时，以南宁火车
东站基础设施项目群建设项目为例进行实证分析，针对识别出的风险进行详细分析，并提出响应策略。

关键词：大型基础设施；群建设；风险识别；响应；管理
1引言
为了满足城市升级与发展的需要，实现城市经济、社会、文化结构与功能的
转变，大型公共基础设施项目建设在各级城市蓬勃兴起。

随着项目规模逐渐扩大，范围逐渐拓广，涉及子项目逐渐增多，项目群管理模式在解决此类建设管理问题
中的作用和潜力不断得到实践和验证。

大型基础设施建设项目群除具备传统大型
项目一次性、周期长、投资大、技术难度高等特点外，项目资源、信息的高度集
成也对项目管理提出了更高要求。

2以南宁火车东站片区基础设施项目群为例
在实际工程中，不同风险对项目的影响程度不尽相同，往往有所侧重。

因此，在进行风险的策略响应时，应针对项目实际，采取合理措施进行风险转移、规避
或降低风险危害。

本文以南宁火车东站片区基础设施项目群建设为例，对风险响
应过程进行实证分析。

3案例背景
南宁火车东站片区位于凤岭北路以北、环城高速公路以南、凤凰岭路以东、
高坡岭路以西约 2.59 平方公里的围合区域。

该片区基础设施项目共包含南宁东站
一期工程（地下空间）—轨道交通换乘站、南宁东站综合交通枢纽三期工程—东
站站房与地下空间连接工程、南宁东站综合交通枢纽一期工程（地下空间）—公
共服务工程、南宁火车东站片区场地整理及配套道路工程、南宁东站综合交通枢
纽二期工程—地面南、北广场、南宁火车东站站房东西高架车道和南北廊桥工程（原南宁东客站配套市政工程）、凤凰岭路下穿铁路地道桥工程、凤岭北路二期
工程（厢竹大道-高坡岭路）、高坡岭路（凤岭北路-长堽路）工程、长堽路（快
环-凤凰岭路）、长堽路（凤凰岭路-高环）、火车东站枢纽快速集散系统工程、
凤凰岭路-高速环路立交、凤岭北路-高速环路立交、凤岭北路-凤凰岭路立交、凤
岭综合客运枢纽、110千伏三岸送变电工程等 17 个项目（主干道市政综合管廊随
道路同步实施），总投资约129.4 亿元，分别由南宁轨道交通公司（以下简称轨
道公司）、南宁城建集团公司（以下简称城建集团）下属的市城市建设投资发展
公司（以下简称城投公司）和南宁纵横时代建设投资公司（以下简称纵横时代公司）、南宁交通投资公司（以下简称交投公司）、广西电网公司负责建设。

项目
的建设目标是在 2014 年底前基本完善南宁火车东站周边路网和基础设施，为南
宁火车东站顺利投入运营创造条件；同时为将南宁火车东站片区建设成为全国一
流的交通导向型城市 CBD 奠定基础。

图1 南宁火车东站片区基础设施项目群效果图
3.1南宁火车东站片区基础设施项目各阶段风险响应
南宁火车东站南宁火车东站片区基础设施项目群的风险主要体现在设计或计
划阶段、施工阶段，下文主要对此进行讨论。

设计或计划阶段的风险主要体现在
筹融资和征地拆迁，而施工阶段则体现在工程进度风险、安全风险和环境影响风险。

3.2 设计及计划阶段风险响应
（1）筹融资风险应对
南宁火车东站片区基础设施项目总投资129.41亿，轨道公司负责建设的南宁
东站一期工程（地下空间）—轨道交通换乘站等 5 个项目总投资 50.59 亿元，城
建集团负责建设的凤凰岭路下穿铁路地道桥工程等10个项总投资 68.44 亿元，交
投公司负责建设的凤岭综合客运枢纽站总投资 9.72 亿元（其中长途客运部分投资
约 4.1 亿元），110KV 三岸送变电工程总投资约 0.65 亿元，由广西电网公司自筹
资金建设。

各项目除业主自筹外，还需采用多种筹融资方式解决资金问题，均面
临巨大的经济风险。

为解决筹融资难的问题，迅速落实项目建设资金，采用以下有效措施对经济
风险予以规避和转移：一是设立筹融资工作小组，负责筹措和落实火车东站片区
项目征地拆迁和工程建设资金，并确保资金按进度要求及时到位，制定资金使用
计划，严格对项目征地拆迁和工程建设资金进行监管，及时向领导小组汇报资金
筹措和资金调配的重大事项。

二是创新思路，积极探索土地作价出资筹融资模式。

三是加强合作，充分发挥银行信贷资金作用。

四是挖掘潜力，努力吸引社会资金
投入。

（2）征地拆迁风险应对
南宁火车东站片区基础设施项目的社会风险主要涉及征地、拆迁和安置保障。

本项目围合区域面积约 3886 亩，凤岭北路-高速环路立交工程等10个单体项目用
地范围4959亩，征地总面积多达8675亩；需要拆除房屋106栋（总面积79755
平方米），拆除地上附着物441处（总面积728436平方米），拆除坟墓748座；整体搬迁南宁农工商集团红星管理区下辖的红光三、四队、高坡三队（那造村）、那畔队等四个生产队，需安置人口约 1000 人。

如不对征地拆迁和安置保障问题
予以合理解决，将引发社会治安问题，影响社会稳定。

为解决上述社会风险，指挥部专门成立征地拆迁工作小组，负责统筹推进火
车东站片区征地拆迁和回建安置工作；及时协调解决工作中的存在问题。

与此同时，南宁市和青秀区多次专门组织召开针对项目的征地拆迁推荐会，反复研究所
遇到的困难和问题，明确解决的措施和办法；
3.2.1施工阶段风险响应
（1）工程进度拖延风险应对
南宁火车东站片区基础设施项目的进度计划管理分为三个层级，即指挥部总
进度计划、业主单位控制计划、业主单位实施计划。

具体如图1所示：图2南宁火车东站片区基础设施项目建设计划管理体系
高层次计划是低层次计划的指导和依据，低层次计划是高层次计划的细化和
支撑，低层次计划必须保证高层次计划的实现。

在进度计划调整时，高层计划的
调整必须配合低层次计划的调整，低层次计划的调整必须检查是否影响高层次计划。

①指挥部总进度计划：指挥部总进度计划主要由“南宁火车东站片区基础设
施2014年必保项目总进度纲要”和“南宁火车东站片区基础设施2014年必保项目
总进度计划”组成，用于总体上把握南宁火车东站片区基础设施2014年必保项目
建设进展情况。

②业主单位控制计划：总进度计划批准后，各业主单位需在总进度计划及里
程碑节点的基础上，结合自身的管理需求，制定所承建项目的年、月进度计划，
并上报指挥部，保证里程碑节点的完成。

③业主单位实施计划：各业主单位需根据上报的月进度计划，针对具体实施
工作编制各项目的周工作计划，用于对具体工作的计划管理。

为解决工程进度拖延风险，指挥部专门成立了总体控制与统筹工作小组，负
责统筹推进火车东站片区基础设施项目建设工作，指导项目业主制定项目推进倒
排计划，协调和督查项目前期审批、征地拆迁、管线迁改、筹融资、工程施工、
与铁路衔接等工作，把控火车东站片区基础设施项目建设总体进度；协调现场指
挥部各个工作小组的工作等。

（2）安全风险应对
以本项目涉及的高压线迁改工作为例，由于本项目的特殊性，前期阶段并未
完成所有高压线路的迁改，在施工阶段仍需对片区内220KV、110KV、10KV三个
级别共22条线路进行迁改，这不仅增加了各项目的施工难度，也使项目的施工
安全面临更严峻的挑战。

为进一步提高火车东站片区施工安全管理水平，确保施
工期间片区高压输电线路及用电设施安全，指挥部检查组多次对片区内220KV、110KV、10KV3个级别共22条线路进行安全隐患排查，发现部分线路存在电力设
施安全标志及施工警示牌欠缺、输电杆塔基础保护不足、线路下方堆土、线路保
护区内吊装作业等问题；经常召开会议分析总结现场存在的安全隐患，并提出加
强教育，全面提升安全意识；此外，南宁供电局还与相关项目业主和施工单位签
订了《高压输电线路保护区施工工作安全协议》，严防死守，落实责任，坚决杜
绝外力破坏事件。

（3）施工环境风险应对
南宁市被誉为绿城，本项目建设正值“两会一赛”（东盟博览会、）举办期间，对城市环境和形象要求极高。

但东站片区多个项目涉及大量土方工程、混凝土生
产等产生大气污染的施工作业，对环境影响极大，必须及时采取措施有效应对。

指挥部多次召开安全文明施工专题会，要求采取施工便道洒水除尘降尘、道口设
置冲洗平台、施工便道硬化等措施。

指挥部还专门成立监管小组，负责工程建设
过程施工单位的文明施工监管。

3.3南宁火车东站片区基础设施项目群组织管理风险响应
3.3.1项目群相关利益主体管理方面的风险响应
（1）使用公告等方法努力做好项目群中相关利益主体的识别工作，从而避免忽视和侵害潜在的项目相关利益主体的利益。

（2）开展科学的项目沟通管理，努力避免和消除项目相关利益主体之间沟通出现误解的情况，从而避免项目相关利益主体发生冲突的情况。

（3）按照项目利益最大化和项目利益分配的合理化去管理好项目相关利益主体之间的利益分配，从而消除因为项目利益分配问题而影响了项目利益最大化的
风险。

3.3.2项目群实施组织管理方面的风险响应
（1）各项目团队的组织和项目经理权力的安排必须设法适应项目群实施组织日常运营的组织结构，避免二者发生冲突而影响项目实施的风险。

（2）安排好各项目经理与项目群实施组织职能部门经理的协调机制，包括会议协调、领导协调、制度协调等方法，努力避免二者权力发生冲突并合理安排项
目资源的配备。

3.2.3项目群团队管理方面的风险响应
（1）在项目群团队的组织和建设过程中做好各项目团队形成阶段的管理。

（2）通过培训等方法去开发和提高各项目团队成员的能力和通过知识分享、冲突解决、绩效评估和激励等方法去开发整个项目团队的能力。

（3）努力通过授权和自我管理与自我激励等方法去提高项目团队的精神与士气。

3.2.4 项目经理管理方面的风险响应
（1）根据项目经理的素质和技能要求和正规科学的选择程序去预先选择好项目经理，从而避免选错项目经理的风险。

（2）通过对于项目经理的科学授权安排避免出现项目经理责权利三者不平衡的风险。

（3）通过项目章程等文件规定对于项目经理的管理控制并实施好这种控制，从而避免失控的风险。

3.2.5 项目群组织相互影响方面的风险响应
（1）努力做好各项目经理与各项目团队二者的匹配管理工作，避免由于二者的不匹配早成的风险。

（2）努力做好各项目团队与项目经理以及项目群实施组织之间的管理工作，避免由于三者的不匹配造成的风险。

（3）努力做好项目群相关利益主体的管理以及上述四个方面的全面管理工作，避免由于各项目相关利益主体之间的矛盾冲突而造成损失的风险。

4结束语
大型基础设施项目群随着建筑市场不断开放和市场经济体制的完善，建设工
程项目的竞争日趋白热化，工程群体项目风险的不确定因素也日益增多，群体项
目的实施将会面临更多更大的各类风险，风险损失规模也会越来越大，这些都要
求我们务必重视加强对工程项目风险的预防和对策，加强自身的项目风险管理。

大型基础设施项目群作为集合经济、技术、管理、组织各方面的综合性社会活动，在建设各阶段都存在着极大的不确定性，迫切需要加强风险管理。

大型基础设施
项目群风险管理的思想，既要关注群体项目实施的各个具体阶段，又要将项目群
组织管理作为风险产生的重要来源。

本文结合此类项目的两方面特征，对其风险
进行一一识别，并结合具体案例对应对措施做了有针对性的解读，形成大型基础
设施项目群风险识别与响应体系。

风险因素和风险管理过程并非一成不变，随着大型基础设施项目群的建设和
相关措施的实施，影响群体项目目标的各种因素都会发生变化。

只有适时地对群
体项目风险的新变化进行跟踪，才能及时发现新的风险因素，并对群体项目风险
管理计划和措施进行修改和完善。

这也是本研究需要继续深化和探究的主要方向。

参考文献：
[1]陈黎明，赵辉.大型基础设施项目的集成管理探析——以青岛地铁项目为例[J].山西大同大学学报（自然科学版），2011，04：76-79.
[2]朱秀段.基础设施建设项目前期造价风险管理研究[D].中南大学，2012.
[3]李垚.长沙城投基础设施建设项目公司业主方风险管理研究[D].中南大学，2013.。