电力工程项目管理模式研究

电力工程项目管理模式研究
摘要：随着拉动内需宏观政策的实施,如何应对国内电力投资规模地迅速增长,运用知识、技能和经验有效地实施电力工程建设管理,实现电力工程建设项目经济和社会效益的稳步提升,探索电力工程建设项目管理的发展方向。

关键字：电力工程;项目管理模式; 研究
Abstract: with the stimulating domestic demand macro policy implementation, how to deal with the domestic electric power investment scale to the rapid growth, the use of the knowledge, skills and experience to carry out effective power engineering construction management, and realize the power engineering project economic and social benefits of higher exploration power engineering project management development direction.
Keywords: electric power projects; Project management mode; research
引言
我国改革开放以来,电力建设已成为我国国民经济发展的支柱产业。

目前,随着我国经济体制的改革和市场经济的的激烈竞争,对电力工程质量的要求也逐渐提高。

加强电力工程的管理工作应随着当前形势改进管理模式,寻求创新以适应社会发展的需要。

1 电力建设工程特点及项目管理现况
1.1电力建设工程特点电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。

1.2电力建设工程项目管理现况由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。

正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。

2 我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷
2.1我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-代理合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。

监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。

虽然我国实行监理的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想。

在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。

随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。

第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。

第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。

但是在电力行业,按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。

2.2我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。

但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:
2.2.1监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;
2.2.2监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视对投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;
2.2.3监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。

因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。

3 电力工程项目的成本管理分析
成本控制就是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项成本支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。

项目成本管理具体包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制等几个部分。

进行成本控制时应注意以下三点:①防止不正确、不适宜或未核准的变更纳人成本基准计划中；
②将核准的变更通知所有有关人员；③确保所有变更都准确记录在成本基准线计划中。

3.1影响成本因素的分析对施工成本产生影响的主要有以下几个方案：施工质量、工期长短、材料人工价格等等。

此外现代电力工程项目施工中，管理因素也很重要，管理水平的高低，直接影响了项目施工的成本，由于管理水平低或者不到位，可能会造成诸如成本预算不准确、资金到账不及时、材料供应不足等问题，会造成不能按时完工、资金和人力的浪费等，最后必然会提高工程成本。

3.2成本控制要实现对施工成本的控制，有很多方法可用，比较常用和有效的方法有偏差控制法、成本分析表法和施工图预算控制法等等。

其中，将进度与成本同步控制法施工图预算控制法和结合运用，效果尤为显著。

要想成功和高效的将成本控制在合理的范围，仅靠财会统计人员的努力还不够，需要相关各部门协调配合好，发挥自己的优势和便利条件，工程负责人更要努力的将成本核算和成本控制牢牢记在心上，建立严格和合理的成本核算制度，将成本责任制度融合于经济责任制中，即将可控制成本指标分解、落实到各个责任部门和责任人，并据此将成本控制的效果作为绩效考核的一项。

通过以成本控制核算为中心和制订奖惩方案，保证目标成本的实现，使项目获得最佳的经济效益。

4 电力工程管理中项目管理模式的建立
4.1电力工程项目管理模式建立的条件
我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。

理由在于:
4.1.1我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。

再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。

虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。

4.1.2当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。

工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。

与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。

业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。

因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。

因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业(各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-代理合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。

4.2项目管理模式的实施
我国项目管理企业虽然大多数由电力企业(即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-代理合同。

项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。

项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。

5 结语
电力工程项目管理是一门科学，要不断的研究，不断的学习，不断的创新。

作为电力工程企业，为了自身的健康发展，需要我们借鉴国内外先进的管理经验和方法，从理念到具体措施上加强对企业的管理。

参考文献
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[2]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社,2004.
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