县级供电企业实施精细化探讨改

县级供电企业实施精细化管理的探讨
摘要：县级供电企业要想在电价空间不断压缩,经营成本不断上升,能源竞争日趋激烈的市场环境中生存发展,精细化管理是一道必须迈过的坎,精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式;笔者根据多年管理工作经验提出县级供电企业精细化管理的整体框架: 细化功能,细分职责,规范流程、完善标准、严格考核;首先细化功能,形成全局性的逻辑体系,明确企业发展战略框架,加强计划管理;其次细分职责,定岗定编,优化人力资源分布;然后按照过程控制方法,遵循PDCA循环,对流程进行梳理和补充修订;另外完善“三大标准”,全面推行标准化作业和典型设计;最后要建立考核指标体系,严格监督考核,提高执行力;
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供电企业精细化管理正在逐步推行;而无论从管理的层面还是执行层面都还非常泛化,没有真正认识到是“必须迈过的一道坎”,具体管理问题也还需要在实践中加以探索和总结;下面浅略探讨一下县级供电企业的精细化管理问题;
二、县级供电企业管理现状
1、近年来县级供电企业规模不断扩大,市场透明化程度越来越高,企业实现规模化是做强、做大、做优的必经之路和发展趋势,但同时往往也带来粗放经营和管理的问题;
2、电力市场给供电企业赢利能力留下的空间日趋减少,受国家政策影响,购售电价差不断减少,而且随着电网规模的不断扩大,电网管
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企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立的一种精细化管理模式;精细化管理实施方案的总体框架是：细化功能、细分职责、规范流程、完善标准、严格考核;首先细化功能,形成全局性的逻辑体系,明确企业发展战略框架,加强计划管理;其次细分职责,定岗定编,优化人力资源分布;然后按照过程控制方法,遵循
PDCA循环,对流程进行梳理和补充修订;另外完善“三大标准”,全面推行标准化作业和典型设计;最后要建立考核指标体系,严格监督考核,提高执行力;
1、细化功能,明确干什么
干什么即企业应该做哪些事,这由企业的性质和定位来确定;功
功
合并同类项,得出二级功能,将二级功能进行合并得出一级功能;
2、细分职责,明确谁来干
明确了干什么,接下来的问题就是谁来干,在功能作业分解的基础上要明确由哪个机构和哪个人来完成它,这就要细分职责,明确部室和岗位职责,这就是组织设计和岗位设计;企业可以参照2004年河
南省电力公司下发的县级供电企业组织机构设置指导意见和县供电企业岗位标准统一实施;这里不做详细描述,只提几点建议,1部室或单位不要出现有职无权或权力过大;2部室目标围绕企业目标,部室工作不能偏离企业目标;3注意部室之间的横向联系,加强综合管理;4岗位设计的原则：工作饱满,即每个岗位要有饱满的工作量,因事设岗,
难活、险活、乏味工作、数据的采集、传送和分析可以利用信息技术实现流程任务自动化,如MIS系统;另外流程还要注意关键节点的控制;
4、完善标准,明确干到什么程度
知道了怎么干,这就引入了干到什么程度是“好”,这就是标准问
题;标准工作包括技术标准、工作标准、管理标准,目前又延伸到标准化作业,规范化供电所、标准化变电站和典型设计;供电企业应结合企业发展现状及时对“三大标准”进行修订,能够真正做为实际工作的依据;在开展这项工作的同时,可以结合梳理一下企业需要执行的上级法律法规、地方法律法规,强制性国家标准、行业标准和地方标准,
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非生产性岗位直接实现本岗位功能的工作,有奖有罚；不直接实现本岗位功能的工作,只罚不奖;
6、融合诸多管理模式,建立统一的精细化管理系统
县级供电企业目前正在运作的有多种单项的管理行为,如：“创一流”、“同业对标”、“贯标”等,而且每年都有一个新的提法,
这些都出自于供电企业各个部门的管理思维;这些管理行为的目的只有一个,加强质量管理,实现规范化、标准化、精细化,提高企业效益,这些都是精细化管理的要旨;如果将这些管理行为融合,去粗存精,整合归并后建立统一的精细化管理操作系统,长期执行,既便于总结和优化,又可以避免各行其是,造成管理资源浪费;
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供
县推动“一强三优”发展战略目标的实现;。