论在家族企业中职业经理人的继承模式

学术研究

会分享 企 业 的 秘 密 信 息 ， 把他们作为谈判的砝码获得更多好处， 或者把 秘密信息卖给竞争对 手 来 获 取 高 额 利 润 。 二 是 存 在 内 部 控 制 的 风 险 。 当委托人不了解企业的 真 正 运 行 情 况 时 ， 一些理性的经理人可以利用 信息不对称 ， 使得自身利 益 最 大 化 而 偏 离 了 为 委 托 人 的 创 造 利 润 最 大 化目标 。 三是存在突然离职的风险 。 当 职 业 经 理 人 完 全 控 制 企 业 运 营 之后 ， 成为企业必不可少的时候， 如果他由于和家族成员有矛盾而突然 整个企业就会陷入瘫痪 ， 造成的损失是不言而喻的 。 离去 ， 职业经理人短期内难以获得 家 族 企 业 员 工 的 认 同 。 因 为 职 业 经 ３． 理人不 是 企 业 所 有 者 和 创 造 者 ， 是从外部聘请的， 企业员工短期内很难 往往会造成管理的失 效 ， 产生更多的管理费用。新来的 经 产生认同感 ， 理人虽然自身素质较高 ， 但其独特的领导风格和先进的管理理念并不 一定会得到绝大多数员 工 的 认 同 ， 特 别 是 家 族 成 员 的 认 同。 要 真 正 得 职业经理人的引 到其他员工的认同需要 一 段 时 间 来 树 立 威 信 。 此 外 ， 进往往会阻碍原管理队 伍 中 某 些 人 才 的 晋 升 ， 他们奋斗的目标就变得 茫然了 ， 对工作就没激情 ， 可能会 对 新 的 职 业 经 理 人 采 取 不 合 作， 不支 这就使得新经理人的工作难以开展 。 持的态度 ， 家族企业文化与现代管理文 化 之 间 的 冲 突 。 家 族 企 业 管 理 制 度 ４． 缺乏现代企业 应 有 的 文 化 环 境 和 文 化 底 蕴 。 新 来 的 职 业 经 理 人 继 任 将会带来新的管理风格和理念， 他们往往与原有的家族文化之间存 后， 在较大差异 ， 而遭到家 族 人 员 的 排 斥 。 如 果 职 业 经 理 人 不 能 根 据 新 家 族企业 的 文 化 和 环 境 ， 将他的管理理念作些调整， 同时更新家族企业的 、 那么他们在管 理 中 就 会 产 生 “ 水土不服” 管 员工和管理层原来的观念 ， 理不善的局面 ， 将会直接影响到家 族 企 业 的 正 常 运 作 。 结 果 ， 这些经理 或者他们另求高就， 对企业就没进行 人就会 被 认 为 没 有 能 力 而 被 孤 立 ， 不会带来活力和更好的发展 ， 甚至还会让企业衰退 。 改造 ， 我国职业经理人 市 场 的 还 不 够 完 善 。 在 中 国 ， 出现职业经理人 ５． 的历 史 不 过 只 有 十 来 年 的 时 间 ， 职业经理人行业的发展还很不够完善， 并没有建立起真正意义上的职业 经 理 人 市 场 。 而 且 我 国 的 社 会 主 义 市 场法律保障体系也还有 待 进 一 步 完 善 。 这 主 要 体 现 在 ： 一是缺乏合格 他们队伍 的 数 量 和 素 质 都 还 不 能 满 足 当 前 民 营 企 业 快 的职业经理人 ， 速发展的需要 。 一般来说 ， 职业经理 人 的 能 力 参 差 不 齐 ， 真正到达要求 的很少 。 二是我国还没有比较完善的 职 业 经 理 人 的 信 用 机 制 和 评 估 机 制， 也没有成立专门的机 构 来 建 立 他 们 的 档 案 ， 尤 其 关 于 职 业 信 用 的。 三是由于很少重视培养 职 业 意 识 与 职 业 操 守 ， 以至于他们缺乏必要的 职业意 识 与 职 业 操 守 ， 从而在经营企业的时候以权谋私， 对企业造成严 重的损失 。
论在家族企业中职业经理人的继承模式研究
宋运举 成都理工大学
摘 要】 如何引进职业经理人来管理家族企业 ， 是当今社会的一个研 究 热 点 。 本 文 详 细 分 析 了 在 家 族 企 业 继 承 中 职 业 经 理 人 的 优 势 与 劣 势 ， 【 并提出一些改进措施 ， 以便更好的管理家族企业 。 关键词 】 职业经理人 家族企业 继承模式 【 家族企业单依靠家族成员的继承来管 伴随着国内市场化 的 推 进 ， 理企业 ， 是否还能适应 企 业 的 长 期 发 展 值 得 怀 疑 。 家 族 企 业 规 模 的 不 断壮大 ， 企业在市场调研、 管理营销、 人力资源培训与管理、 企业文化等 方面所需的知识和技能越来越多 。 在 家 族 成 员 的 能 力 无 法 满 足 家 族 企 业的需求的时候 ， 职业经 理 以 其 特 有 的 优 势 慢 慢 吸 引 了 这 些 企 业 家 的 眼球 。 引进一些的专业职 业 经 理 人 来 参 与 管 理 家 族 企 业 ， 并且在此基 础上完 成 对 家 族 企 业 的 改 造 ， 逐步建立起现代企业制度， 使企业走向职 业化 。 这就是职业经理人型继任模 式 ， 即指在家族企业内， 企业主将经 营管理权或部分所有权 交 由 外 部 职 业 经 理 人 控 制 和 管 理 ， 家族企业的 继承人仍占有 家 族 企 业 的 大 部 分 所 有 权 亦 或 控 股 权 的 继 任 方 式 。 目 前， 许多家族企业管理者 已 经 开 始 意 识 到 企 业 内 部 管 理 模 式 已 无 法 适 应现 代 社 会 的 发 展 要 求 ， 并逐渐转向引进职业经理人来参与管理企业。 报喜鸟集团 、 金义集团 、 庄吉 集 团、 天正集团等企业的创始人已经尝试 走上让外来的职业经理人参与公司管理的道路 。 抉择能力 、 创造能力 、 应变 能 力。 他 们 能 够 审 时 度 势， 顺应市场的变化 趋势 ， 不断修正组织的发 展 目 标 和 经 营 策 略 ， 以 变 应 变， 不断调整经营 模式 、 组织结构和运营流 程 ， 以 适 应 企 业 内 外 环 境 的 剧 烈 变 化， 而且还 勇于冒险 ， 直 面 挑 战， 敢 于 吃 螃 蟹， 并 承 担 责 任 和 风 险， 不断实施变革 ， 使组织在市场经济的大 风 大 浪 中 经 受 住 洗 礼 和 考 验 。 同 时 ， 也能够保 持组织的稳定性和连续性 ， 这包括几 方 面 ： 一是表现在公司各方面的力 量和资源分配上 ， 如果某 些 部 门 力 量 比 较 薄 弱 ， 成 为 公 司 发 展 的 瓶 颈， 就应该加强该方面的工作力度和资 源 配 置 ； 二是在公司的发展速度 上， 如果当公司某一阶段发展速度较慢 时 ， 必须推动公司加速发展， 而在发 展过快时 ， 又要注意加强管理 ， 注重 质 量 和 效 益 ， 给企业带来变革， 从而 朝着更高的方向发展 。 有利于本企业导入 新 的 管 理 理 念 和 思 维 方 式 ， 弥补本企业经营 ４． 可以把这些先进的管理 者在某些方面的不足 。 职 业 经 理 人 在 接 手 后 ， 经验和科学的管理方法 注 入 企 业 ， 改 进 那 些 没 有 效 率 的 管 理 方 法。 他 可以结合本企业的实际情况， 加 们在其他企业学到的成功的管理经 验 ， 弥补原来管理层 在 管 理 方 法 ， 制定发展战略和人力 以灵活应用 。 同时 ， 资源等方面的不足 。 如果内部继承的 继 承 人 会 听 从 他 父 母 的 意 见 和 继 不会有太大的创 新 和 变 革 ， 没有先进的管理方法的 承他们的管理理念 ， 引入 ， 企业的效率就不会有很大的改 变 ， 只是原地踏步甚至给不上时代 的进步而退步 。 职业经理 人 还 会 带 来 新 的 人 际 关 系 网 ， 扩展企业的业 为企业的发展增加亮点 。 务和新的发展机会 ，
职业经理人继承模式的缺点 二 、
显然职业经理人对企 业 很 有 帮 助 ， 但他们要真正融入家族企业还 并且也存在很多风险和阻碍 。 需要一个漫长的过程 ， （ 职业经理人 的 自 身 能 力 薄 弱 。 Ｖ 的 研 究 表 明， 如果 １． ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ２ ０ ０ ３） 并且带来良好的企业绩 效， 企业主相信继任者的能力能够管理 好 企 业 ， 那么 ， 他们将会对继任感到满意 。 要 管 理 好 企 业 ， 职业经理人自身能力 是很重要的 。 作 为 一 个 职 业 经 理 人 首 先 要 具 备 经 营 本 企 业 的 专 业 知 企业管理的基本原理 与 知 识 、 财 务 管 理 的 基 本 知 识、 相关的法律与 识， 法规 、 基本的投资知识 、 有关国家的 宏 观 经 济 政 策 必 须 熟 知 的 。 其 次 是 创新能力 ， 要有独特的 视 野 和 敏 锐 的 眼 光 。 这 说 明 职 业 经 理 人 继 任 家 族企业要在具备经营本 公 司 专 业 知 识 的 基 础 上 ， 拓宽企业原有的思维 模式 ， 为企业注入新鲜血 液 ， 处 理 好 企 业 内 外 部 关 系， 运用自己的管理 经验科学地整合企业资源 ， 规范企业 运 作 ， 将专业技能和创新能力结合 起来 ， 从而带领企业不断地创造绩效 ， 不断地找到适合的增长方向和增 长点 。 但有些职业经理人 的 能 力 还 不 够 ， 管理战略和理念还有待进一 步提高 ， 或者实践经验还不丰富 。 职业经理人的道 德 风 险 。 职 业 经 理 人 作 为 企 业 的 经 营 者 ， 高尚 ２． 的职业道德 、 强烈的使命 感 、 极 高 的 忠 诚 度 对 企 业 来 说， 非常非常的重 要。据５ ０ ０ 家大企业统计 ， ７ １％ 的 职 业 经 理 人 的 技 术 或 者 一 些 重 要 的 资源都来源于他的雇主 。 所以说 ， 当企业创业者在雇用职业经理人时， 生怕其获得本企业的技术秘密 、 市场 渠 道 或 者 其 它 资 源 ， 最后成为本企 业的竞争对手 ， 这就涉 及 到 职 业 经 理 人 的 职 业 道 德 。 因 为 有 的 时 候 经 理人和企业主的利益并 不 是 相 同 的 ， 理性的经理人可能会做出一些有 损害企业主利益的行为 。 他 们 的 在 道 德 上 存 在 风 险 ， 主要表现为以下 一是泄漏企业商业机密 信 息 的 风 险 。 职 业 经 理 经 营 企 业 ， 就 三个方面 ： ３
这说明职业经理人继任家族企业要在具备经Байду номын сангаас本公司专业知识的基础上拓宽企业原有的思维模式为企业注入新鲜血液处理好企业内外部关系运用自己的管理经验科学地整合企业资源规范企业运作将专业技能和创新能力结合起来从而带领企业不断地创造绩效不断地找到适合的增长方向和增长点
学术研究

职业经理人继承模式的优势 一 、
随着市场经济环境的逐 步 形 成 和 完 善 ， 职业经理人以其特有的优 势， 在家族企业继承中发挥出越来越重要的作用 。 可以转移家族矛盾 、 弱化内部 竞 争 、 降低内耗。大家众所 周 知 的 １． 权 力 交 接 往 往 还 夹 杂 着 子 女 们 的 勾 心 斗 角， 是家族企业矛 盾 化 突 出 ， “ 争权夺利 ” 现象多 。 如果企业创始 人 有 几 个 子 女 ， 他们的性格、 思想各 发展 以 及 商 界 交 往 会 出 现 很 大 偏 移 ， 经常出现“ 自 不相同在企业经营 、 恋” 现象 ， 严重影响企业正规化发展， 容易引发家族的矛盾和内讧， 加大 往往会争 代际继承失败的风险性 。 有 些 继 承 的 后 代 为 了 各 自 的 利 益 ， 勾心斗角 ， 兄弟之间也会反 目 成 仇 。 聘 请 职 业 经 理 人 可 以 直 接 权夺利 、 避免这些 “ 内讧 ” 和争 夺 企 业 控 制 权 的 现 象 ， 还可以在组织内建立一个 自身在组织中起到一个 很 好 的 平 衡 作 用 。 不 仅 如 此 ， 还应当 平衡机制 ， 使优秀的公司文化渗透 进 每 一 个 员 工 的 日 常 行 动 ， 特别是管理层的每 一个 经 营 决 策 中 去， 成 为 广 大 员 工 团 结 合 作 的 基 础， 从而弱化内部竞 降低内耗 ， 使整个公司能够朝着一个方向前进 。 争、 拥有强烈的责任心 ， 加强规范化管理 。聘请职业经理人会把他 的 ２． 职业精 神 带 到 企 业 ， 自己独立掌管公司， 进行公司管理和用人制度的变 革时 ， 受到来至企业的家庭因素方面的阻碍要少得多， 为公司创造最大 价值 。 同时 ， 他拥有 “ 受人 之 托 ， 回 报 于 人” 的 心 态， 遇到问题总是以自 己的职 业 精 神 来 看 待 ， 很怕出闪失辜负企业主信任， 往往是责任大于一 切的心态来管理 、 经营 。 但 有 些 子 女 掌 管 公 司 心 态 却 与 职 业 经 理 人 不 同： 他们在大脑里深深印 刻 着 “ 自己老子的江 山” 自己亏盈外人无权干 涉的思想 ， 不会像创业者 那 样 艰 苦 奋 斗 、 视 企 业 为 自 己 生 命 的 一 部 分， 全心全意地把企业做大 做 强 。 加 之 自 己 在 良 好 的 家 族 环 境 “ 笼 罩” 下， 生活习惯懒惰 ， 考虑事情 随 意 ， 没 有 责 任 心。 在 管 理 企 业 时， 还会涉及 到亲戚朋友的关系等很多方面的干扰 ， 难以规范化正规化管理 。 拥有丰富的知识 和 经 验 ， 给 企 业 带 来 质 的 变 革。 职 业 经 理 人 是 ３． 一个多面手 、 复 合 型 的 人 才， 可以驾驭现代企业这个高度复杂的“ 机 。 首先 ， 器” 他们是一个有 精 湛 的 业 务 能 力 的 人 ， 不仅熟知企业战略管 理、 市场营销 、 广告策划 、 管 理 心 理 学、 人 力 资 源 管 理 等 专 业 的 知 识， 还 精通本 企 业 的 市 场 发 展 状 况 和 发 展 趋 势 ， 可以结合实践灵活应用， 制定 使企业向着 正 确 的 方 向 前 进 。 其 次 ， 拥有独特的 出相应的战略和政策 ，