不懂带人你就自己干到死PPT
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让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决方法.
14
第三步：设定目标
目标就像路标,给员工的行动指示方向.
实际的和可实现的
不切实际的和很难实 现的
实在、具体 从小到大
抽象太大
实用性高
实用性低
设定目标的目的 没有目标,就无法成功.
15
第四步：资源
调用你的资源,帮员工解决问 题,达到目标.
资源可以是无形的,比如努力、 动力、对公司的忠诚、团队精神、 专业知识； 资源也可以是具体的,比如沟通 技能、危机和冲突管理能力、流 程控制、业务洞察力、技术工具、 时间、资金,或者注意力.
1
不懂带人你就自己干到死读书分享内容
2
不懂带人你就自己干到死的中心思想 管理者：要培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题
3
不懂带人你就自己干到死读书分享内容
4
Part1、如何听,员工才会说；如何说员工才会听. 带人第一技能 带人第二技能
5
一、带人的第一技能：会听—如何听,员工才会说
8
2、如何提问：给问题填写设定的假设或者暗示
9
不要问为什么,为什么的问题会导致演变成谁做的,谁错的, 无法解决问题
10
不懂带人你就自己干到死读书分享内容
11
Part2、走对7步,迅速把庸才变干将
12
第一步：交际
交际是与同事建立最佳的工作关系
交际意味着你要伸出手,让同事和员工觉得你对 他们感兴趣. 交际意味着你要与他人接触,无论从做人的角度 还是工作的角度,你都重视他们的价值. 通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛 的工作环境.
交际的核心 强大的工作关系是合作与变革的发动机.
13
第二步：情境
每个事情都是在一个情境中遇到
情境环境对所有事情都有着很大的影响,我们需 要给予适当的注意力. 情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式. 当遇到一个问题的时候,很重要的一点是要仔细 研究问题发生的情境.
研究事情/员工所处的情境,可以获得
资源的核心
每个资源都包含着解决方案的源头.
16
第五步：赞美
你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心.
赞美员工的资源,使他们转向可能的解决方案,而不是一 直关注问题. 赞美会促进相互信任和合作的气氛,增加改变的可能性 和改变的意愿. 赞美对于员工有效的行为是强大的认可,使员工继续做 更多有效的事情.
18
第七步：未来导向
引导员工向前看,少问为什么,多问怎么 办
管理者更应该关注未来,而不是过去. 通过提问和回答各种未来导向的问题,就 会得到解决方案的可能性. 通过探索问题对话中的细节,发现资源、 问题的例外情况和解决方案.
未来导向的核心 问题属于过去,解决方案属于未来.
19
不懂带人你就自己干到死读书分享内容
赞美的核心 真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境,基于事实.
17
第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估,找到完 成剩余工作的办法. 对工作进度进行评量,员工的工作越 能取得进展. 对员工的工作进行有效性评量,引导 出下一步的解决方案. 对员工的工作进行积极性评量,鼓励 他们迈出小步前进.
评量问句的重点 作为管理者提出构建解决方案的问题,让员工意识到差异化；对员工 的回答做出积极的回应,提供资源,渡过难关.
28
如果觉得有收获,请随意打赏,
这是对我分享最大的鼓励,我将持续努力
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你的资料中心,只做精品,打造最全最实用的资料中心
30
一类是不承担工作义务的关 系,不认为自己有问题,也认为 自己不需要帮助.
管理者采取干预的方式,正式的 姿态,利用权威的身份明确员工 的心态行为.
22
二、寻求者—寻求关系
措施
23
三、购买者—咨询关系
措施
24
四、合作专家—合作专家关系
措施
25
不懂带人你就自己干到死读书分享内容
26
Part4、案例分析：给你一个新团队,你能怎么管
下级 告诉 陈述 有解决方案 无解决方案
上级 先入之见
全神贯注 毫无偏见 敞开心胸 全面理解 听取例外
得到信息 改善管理
6
二、带人第二技能：会问—如何说员工才会听,如何下命令员工才会行动
提问目的 是为了获得信息,运用聚焦 答案模式去提问,可以帮助 员工反思自己在这个问题上 的思维逻辑,引导谈话走向 解决方案.
27ห้องสมุดไป่ตู้
请你运用刚才学过的工具,帮助Peter解决管理中的问题.
在管理过程中, Peter遇到了以下几个问题： 1、新员工Lily告诉Peter,自己在销售过程中,成交率很低,感 觉自己无法很好的完成工作. 2、老员工David销售业绩很好,但是纪律很差,影响到Peter 的管理. 3、新员工Amy跟老员工John 成了男女朋友, Amy的销售 业绩上去了,但是John的业绩却下滑了.
7
1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处
获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决 方案. 提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性. 每个人喜欢表达自己的观点,员工回答问题可以增加他们的思考,提高 士气. 领导邀请员工讲话,也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力,帮助员工承 担他们的责任. 员工对于他回答的问题有责任感,因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情.
20
Part3、带人要懂得掌握全局
掌 握 工 作 中 的 关 系
管 理 工 作 得 心 应 手
21
一、路人—不承担义务的关系
路人：员工未请求你提供帮助.
路人类型
采取措施
一类是以路人的姿态做事,就 问题没有提出需要你的帮助, 并没有消减他们对工作的参 与.
表示你的欣赏,提供资源,最终实 现帮助你的员工,给他们机会提 出需要帮助.
案例
Peter刚胜任为项目主管,负责带领一个20人的销售团 队.这个团队中由50%的老员工和50%的新员工组成.有 Angelia、 Lily、 Amy、 Betty、 Cindy、 Alan、 David 、 Edison、 John 、 Leo等等,他们有的聪明能干,有的冷静沉 稳,有点活泼好动,有点腼腆害羞. 每天,Peter都会制定销售任 务,他们在紧张但又融洽的氛围中不断的努力去达成目标.
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第三步：设定目标
目标就像路标,给员工的行动指示方向.
实际的和可实现的
不切实际的和很难实 现的
实在、具体 从小到大
抽象太大
实用性高
实用性低
设定目标的目的 没有目标,就无法成功.
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第四步：资源
调用你的资源,帮员工解决问 题,达到目标.
资源可以是无形的,比如努力、 动力、对公司的忠诚、团队精神、 专业知识； 资源也可以是具体的,比如沟通 技能、危机和冲突管理能力、流 程控制、业务洞察力、技术工具、 时间、资金,或者注意力.
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不懂带人你就自己干到死的中心思想 管理者：要培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题
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Part1、如何听,员工才会说；如何说员工才会听. 带人第一技能 带人第二技能
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一、带人的第一技能：会听—如何听,员工才会说
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2、如何提问：给问题填写设定的假设或者暗示
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不要问为什么,为什么的问题会导致演变成谁做的,谁错的, 无法解决问题
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Part2、走对7步,迅速把庸才变干将
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第一步：交际
交际是与同事建立最佳的工作关系
交际意味着你要伸出手,让同事和员工觉得你对 他们感兴趣. 交际意味着你要与他人接触,无论从做人的角度 还是工作的角度,你都重视他们的价值. 通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛 的工作环境.
交际的核心 强大的工作关系是合作与变革的发动机.
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第二步：情境
每个事情都是在一个情境中遇到
情境环境对所有事情都有着很大的影响,我们需 要给予适当的注意力. 情境决定或者至少影响了我们感受事情的方式. 当遇到一个问题的时候,很重要的一点是要仔细 研究问题发生的情境.
研究事情/员工所处的情境,可以获得
资源的核心
每个资源都包含着解决方案的源头.
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第五步：赞美
你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心.
赞美员工的资源,使他们转向可能的解决方案,而不是一 直关注问题. 赞美会促进相互信任和合作的气氛,增加改变的可能性 和改变的意愿. 赞美对于员工有效的行为是强大的认可,使员工继续做 更多有效的事情.
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第七步：未来导向
引导员工向前看,少问为什么,多问怎么 办
管理者更应该关注未来,而不是过去. 通过提问和回答各种未来导向的问题,就 会得到解决方案的可能性. 通过探索问题对话中的细节,发现资源、 问题的例外情况和解决方案.
未来导向的核心 问题属于过去,解决方案属于未来.
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不懂带人你就自己干到死读书分享内容
赞美的核心 真实的、可信的、诚恳的；必须符合情境,基于事实.
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第六步：评量问句
让员工对工作进度做自我评估,找到完 成剩余工作的办法. 对工作进度进行评量,员工的工作越 能取得进展. 对员工的工作进行有效性评量,引导 出下一步的解决方案. 对员工的工作进行积极性评量,鼓励 他们迈出小步前进.
评量问句的重点 作为管理者提出构建解决方案的问题,让员工意识到差异化；对员工 的回答做出积极的回应,提供资源,渡过难关.
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一类是不承担工作义务的关 系,不认为自己有问题,也认为 自己不需要帮助.
管理者采取干预的方式,正式的 姿态,利用权威的身份明确员工 的心态行为.
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二、寻求者—寻求关系
措施
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三、购买者—咨询关系
措施
24
四、合作专家—合作专家关系
措施
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Part4、案例分析：给你一个新团队,你能怎么管
下级 告诉 陈述 有解决方案 无解决方案
上级 先入之见
全神贯注 毫无偏见 敞开心胸 全面理解 听取例外
得到信息 改善管理
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二、带人第二技能：会问—如何说员工才会听,如何下命令员工才会行动
提问目的 是为了获得信息,运用聚焦 答案模式去提问,可以帮助 员工反思自己在这个问题上 的思维逻辑,引导谈话走向 解决方案.
27ห้องสมุดไป่ตู้
请你运用刚才学过的工具,帮助Peter解决管理中的问题.
在管理过程中, Peter遇到了以下几个问题： 1、新员工Lily告诉Peter,自己在销售过程中,成交率很低,感 觉自己无法很好的完成工作. 2、老员工David销售业绩很好,但是纪律很差,影响到Peter 的管理. 3、新员工Amy跟老员工John 成了男女朋友, Amy的销售 业绩上去了,但是John的业绩却下滑了.
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1、提问题比告诉别人怎么做有更多益处
获得更全面、准确的信息；提出好的问题是引领大家走向问题的解决 方案. 提出问题比带着上司的姿态去进行一场对话更有引导和合作性. 每个人喜欢表达自己的观点,员工回答问题可以增加他们的思考,提高 士气. 领导邀请员工讲话,也就是准许和鼓舞了员工发挥创造力,帮助员工承 担他们的责任. 员工对于他回答的问题有责任感,因此他更有可能去做自己刚刚说过 的事情.
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Part3、带人要懂得掌握全局
掌 握 工 作 中 的 关 系
管 理 工 作 得 心 应 手
21
一、路人—不承担义务的关系
路人：员工未请求你提供帮助.
路人类型
采取措施
一类是以路人的姿态做事,就 问题没有提出需要你的帮助, 并没有消减他们对工作的参 与.
表示你的欣赏,提供资源,最终实 现帮助你的员工,给他们机会提 出需要帮助.
案例
Peter刚胜任为项目主管,负责带领一个20人的销售团 队.这个团队中由50%的老员工和50%的新员工组成.有 Angelia、 Lily、 Amy、 Betty、 Cindy、 Alan、 David 、 Edison、 John 、 Leo等等,他们有的聪明能干,有的冷静沉 稳,有点活泼好动,有点腼腆害羞. 每天,Peter都会制定销售任 务,他们在紧张但又融洽的氛围中不断的努力去达成目标.