QR策略和RS策略

QR策略和RS策略
obermayer是一家总部位于美国Colorado州Aspen的体育用品公司，负责高档滑雪服装设计、通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品并拥有全球供应网络。

obermayer公司的运作时机为：上年11月，obermayer公司进行服装设计、预测各种款式的需求量、订购纺织品并决定各种产品的生产量，然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单之后在12月开始织布，到下年3月开始做衣服。

到了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至Colorado仓库；9月份，obermayer公司向零售商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销售季节开始并持续到再下一年的1月末，销售季节结束。

obermayer公司运作的特性：滑雪服装产品需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性；每年所提供的产品有95%是新品种，被称为时装性产品，i.e.是具有预测难度很大的短生命周期产品，销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值；产品和原材料、中间在制品种类繁多；原材料、加工和运输的提前期很长；大量的小批量订货；缺乏市场智能；有限的产能，等。

在如此复杂的环境之中，如何确定下一年各个不同产品生产量、库存量是obermayer公司进行经营决策的一个主要问题：在没有市场信息的时候，决策的风险太大，就好比是赌博；尽管拥有市场信息非常具吸引力，但是进一步推迟决策将耽搁向零售商的交货，这将影响其产品销售。

这表
现在，obermayer公司经常出现某些款式、某种颜色的产品没有被零售商采购，而且某些被零售商采购的产品在不畅销的情况下又常常被以低于制造成本的价格大甩卖，同时许多畅销品又经常缺货。

因此，精确预测各种产品（款式与颜色）销售的能力便成了企业成功的关键！为解决问题，缩短提前期、改变预测模式等有助于改进预测准确性的措施被提了出来，如它们使用了计算机系统计算原材料需求缩短订单处理时间、为应付原材料的需求的提前期在远东建立了原材料仓库、采用空运发货取代海运发货以应付紧急交货情况等，结果是到了1990年，obermayer公司的总提前期缩短了一个月；在缺乏市场信息的情况下，obermayer公司建立了一个购买委员会来对各种产品进行需求预测，但是跟踪记录表明这种方式对预测误差的改进作用不大，比如说1991一1992年女士大衣的实际销售比原始预测高出200%。

由于obermayer公司的主管在哈佛商学院进行MBA学习，所提的问题引起了哈佛商学院与Wharton商学院教授们重视，经过调查与研究提出了一种称为“精确响应”的解决策略：变购买委员会集体预测的方式为购买委员会成员的个人预测方式，据此建立产品需求的概率型预测，预测方差大小表明了产品风险大小。

如果各自的预测值相近时，平均值有较高的预测精确度；如果各自的预测值不相近时，平均值的预测精确度不高。

根据预测结果将产品分成可预测性（或者叫风险程度低的）产品与难预测性（或者叫风险程度高的）产品。

另外，在2月份邀请
25家主要的销售商举行服装展示会，并要求它们提前预订一部分产品，结果显示：提前预订量占总销售额的20%，而这20%的销售额将会大大帮助改进产品市场需求的预测准确性。

估计生产过量和生产不足导致（或者库存过量和库存不足）的费用。

将生产能（订购）量分成预计性的与反应性，预计性生产能量指在观测到任何市场需求之前所确定的生产能量；反应性生产能量指在观测到一些市场需求之后所确定的生产能量。

提出了一种基于风险生产计划方法，i.e.，用预计性生产能量生产低风险性的产品，将高风险的产品用反应性生产能量来生产，即将高风险的产品推迟到获得更多的市场信息之后，根据用于实时反应的生产能力以及最新的市场信息修改需求预测，从而降低需求不确定性程度，确定最终的生产预测。

精确响应方法在obermayer公司实施之后，因供需不匹配导致的费用下降了一半、总成本下降2%、利润增加了三分之二。

随着scm（supplychainmanagements，供应链管理）在零售领域的逐渐应用，供应链条上的各环节企业，无论是处于上游的供应商，还是位于下游销售终端的零售商，面对消费需求的千变万化和争夺客户资源的竞争不断加剧，都迫切需要能把供应链上各环节企业的资源进行有效整合，建立一套高效的、基于供应链管理的快速反应系统，即qr （quickresponsem），以应对销售终端市场的需求变化，降低整个供应链的运营成本，并提高整个供应链的市场竞争力。

快速响应机制（QR）。

快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。

快速响应是一种很好响应和灵活性的状态，组织追求的是按照实时的客户要求，以恰当的时间、地点和价格，为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。

快速响应是通过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期，增强的响应性以为具有世界级别的质量和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。

快速响应的指导思想是，为了获得时间上的竞争优势，必须提高系统的反应速度。

qr系统最早由连锁零售商沃尔玛、凯马特等为主力开始推动，并逐步推广到整个纺织服装行业。

美国的纺织服装行业在应用qr系统之后，产业结构趋于合理，产品的产销时程由原来的125天锐减至30天，大大缩短了产品在制造、分销、零售等供应链各环节上的运转周期，使整体供应链的运营成本得以大幅降低，并大大提高了企业的竞争力。

1986年以后，美国百货公司和连锁业也开始导入qr系统。

随着qr系统在零售领域的应用日益广泛和深入，qr系统的功能结构也得到了不断完善和补充。

零售巨人沃尔玛是qr系统的重要推动者之一。

回顾沃尔玛的qr实施过程，可将其分为三个发展阶段。

qr系统的初期阶段：沃尔玛公司1983年开始采用pos系统，1985年开始建立cdi系统，这两大信息系统的建设为沃尔玛实施qr奠定了技术
条件。

1986年它与seminole公司和milliken公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的qr系统。

当时双方合作的领域仅限于订货业务和付款通知业务。

通过cdi系统发出订货
明细清单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，并节约相关事务的作业成本。

qr系统的发展阶段：为了促进零售业内电子商务的发展，沃尔玛与其他商家一起成立了vis委员会来协商确定零售业内统一的cdi标准和商品识别标准。

vis委员会制定了行业统一的cdi标准并确定商品识别标准采用upc商品识别码。

沃尔玛基于行业统一标准设计出pos数据的输送格式，通过cdi系统向供应商传送pos数据。

供应商基于沃尔玛传送过来的pos 信息，可及时了解沃尔玛的商品销售情况、把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。

供应商利用cdi系统在发货之前向沃尔玛传送预先发货清单asn （advancedshippingnoticem）。

这样，沃尔玛事前可以做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。

沃尔玛在接收货物时，用扫描器读取包装箱上的物流条码，把扫描读取的信息与预先储存在计算机内的进货清单asn进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。

在此基础上，利用电子支付系统eft向供应商支付货款。

同时只要把asn数据和pos数据比较，就能迅速知道商品
库存的信息。

这样做的结果是，沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。

在此阶段，沃尔玛公司开始把qr 的应用范围扩大至其他商品和供应商。

qr系统的成熟阶段等，这些都为沃尔玛实施“天天平价”的价格竞争战略提供了有利条件。

从沃尔玛的实践来看，qr就是零售商和供应商建立战略伙伴关系，利用cdi等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。

美国学者jamieboltona认为qr是计时方式jit在零售领域的一种应用。

(R，S)策略，也为连续检查策略的一种，R为订货点，S为最大库存水平值。

在该策略下连续检查库存水平，当库存水平降至R时，启动订货程序，订货量等于最大库存水平值S与现有的库存水平之差。

比如当库存水平低于R时，启动补货将库存水平补到S。

(R，S)策略与（Q，R）策略地不同在于订货量是可变的，每次都不一定相同，而（Q，R）策略是每次的订购量都相同。