某科研机构组织和人力资源管理诊断问卷分析

名目
第一局部组织与人力资源诊断咨询卷分析
第一节组织与人力资源诊断咨询卷的有关讲明
一、咨询卷调查的目的
组织与人力资源诊断是进行组织机构设计、职位分析和人力资源治理先进的根底。

2021年5月16日，治理参谋组对**设计部进行了“组织与人力资源诊断咨询卷〞的调查。

二、咨询卷设计的讲明
〔一〕维度设计
本咨询卷有178道题目，分为十四个维度，如下表：
得分可能相差特别大，这讲明在该维度上**设计部有的方面做得不错，有的尚存缺乏。

通过进一步的差异分析，我们能够了解**设计部目前治理中的具体缺陷。

下面是对各维度具体含义的解释：
✧组织目标：对**设计部战略目标的远见性、挑战性、合理性和明确性的评价，同
时包括职员对**设计部战略目标的了解程度和认同程度。

✧组织运行：对**设计部部门和机构的设置、部门职责的界定、权限的回属、跨部
门信息沟通以及协调性的评价。

✧治理风格与治理方式：对**设计部治理层所抱有的治理理念以及工作中所表达的
领导风格和领导技巧的评价。

✧治理标准：对**设计部现有治理制度是否有利于**设计部的开展，是否得到一贯
地执行，工作标准和流程是否完备等方面所作的评价。

✧团队合作：对**设计部内部跨部门、跨团队的相互合作，以及部门内部关系是否
融洽的评价。

✧工作动机：对**设计部职员自身对工作动机被激发状况的评价。

✧人力资源：对**设计部要害岗位人员后备方案工作、治理干部队伍建设工作、人
才培养机制和职员职业生涯设计治理等方面所作的评价。

✧职员甄选、配备、晋升：对**设计部人才选拔、使用机制的评价。

✧职员培训与开展：对**设计部为职员提供培训的制度、内容、效果以及**设计部
培训气氛的评价。

✧职员评价：对**设计部现行评价职员价值的体系的评估，包括评价内容、评价方
法和评价效果等方面。

✧薪酬鼓舞：对**设计部现行价值分配体系及其效果的评估。

✧职员关系与文化认同：对**设计部内部主管/职员关系的融洽程度、企业文化的气
氛以及心理契约的认同程度的评估。

✧组织开放性：测量**设计部对外来瞧念和非传统新事物以及变更建议的同意程
度。

✧组织变更心态：测量**设计部各级各类职员对变更的期盼和支持的程度，以及对
变更的信心。

〔二〕计分方法
咨询卷的每道题目要求被调查人员必须在“是〞、“否〞之间进行选择。

不同的题答复“是〞的意义是不一样的，有的题答案“是〞表示正面意义，有的题答案“是〞表示负面意义。

负面意义“是〞的记1分，正面意义的“是〞记2分。

每个维度的平均分是指维度内各咨询题的平均分简单算术平均数。

要是某个维度得分较低，讲明**设计部在那个维度上存在缺乏或做得不够，同时得分越低，讲明存在的咨询题越严重；相反，要是得分较高，讲明**设计部在那个维度上咨询题不大或做得还能够，同时得分越高，讲明**设计部在该方面越是做得不错。

依据不同的分类标准将职员分为不同的群体，然后计算出不同群体各个咨询题的平均分和各维度平均得分。

那个地点得分的意义与上述维度得分的意义一样：要是某一群体在某维度、某题得分较低，讲明该群体对该维度、该题不满，得分越低，讲明不满程度越
高；要是得分较高，讲明该群体对该维度、该题满足，得分越高，讲明满足程度越高。

从中了解不同群体的职员对某一个体咨询题的瞧法。

维度是指对咨询题进行统计时的分类，也是统计分析的基点。

每个维度下有多个咨询题，一个咨询题从一特定角度对该维度进行评价，是进一步统计分析的依据。

同一维度下，各咨询题得分的差异讲明，在该维度上各角度存在咨询题的严重程度是不同的，得分较低的角度咨询题较严重，反之那么反是。

下面是对各维度具体含义的解释：
✧组织目标：职员对**设计部战略目标的远见性、挑战性、合理性和明确性的评
价，同时包括职员对**设计部战略目标的了解程度和认同程度。

✧组织运行：职员对部门／机构的设置、部门／机构职责的界定、权限的回属、跨
部门／机构的信息沟通方式的合理性和协调性的瞧法。

✧治理风格与治理方式：职员对**设计部治理层所抱有的治理理念以及工作中所表
达的领导风格和领导技巧的评价。

✧治理标准：职员对**设计部现有制度、标准、程序是否完备，是否有利于**设计
部的开展，是否得到一贯地执行等方面所做的评价。

✧团队合作：职员对**设计部部门内、小组内的相互合作气氛和凝聚力，以及部门
间、小组间的相互合作气氛和凝聚力的评价。

✧工作动机：职员对**设计部整体的工作积极性的评价，包括职员对自身工作动机
的评价，职员对同事工作动机的评价。

✧人力资源：职员对**设计部治理层对人力资源的筹措及其利用价值提升的关注程
度的评价，包括对现有职业生涯制度、人才培养机制等的评价。

✧职员甄选、配备、晋升：职员对**设计部人才选拔、使用机制和方法的评价和认
同程度。

✧职员培训与开展：职员对**设计部提供的培训时机的综合评价，包括培训内容、
培训方式、培训效果，以及**设计部学习气氛的评价。

✧职员评价：职员对**设计部对职员的价值、奉献进行评价，即进行考核时所持的
理念、制度、方法的评价。

✧薪酬鼓舞：职员对**设计部的价值分配的理念、制度、方式、方法的评价。

✧职员关系与文化认同：职员对**设计部内所流行的价值瞧、所推崇的精神、所认
可的形象和行为标准的评价，以及职员对治理层在内部文化塑造方面的自觉程度
及职员对这种塑造的认同感，即心理契约程度的评价。

✧组织开放性：职员对**设计部这一组织的开放心态的评价，包括两个层次：风险
意识和创新意识；职员对**设计部容忍外来瞧念，接收新事物的宽容性和敏锐
性，以及消化能力的评价。

✧组织变更心态：测量职员对变更的期盼和支持的程度，以及变更在**设计部推行
可能取得的效果。

第二节组织与人力资源诊断咨询卷的统计分析结果
一、调查样本的全然构成
此次调查共回收咨询卷418份，其中有效咨询卷416份，占职员总数的52%。

到达此调查对样本的起码要求。

（一）样本构成情况表：
二、调查结果的整体讲明
通过SPSS统计软件，得到十四个维度的平均得分及排序状况为下，〔见下表〕
维度统计分析综合表
的平均分。

通过以上的排列次序能够得出以下几个全然的结论：
1.“组织变更心态〞的得分最高，讲明**设计部职员急迫要求变更并情愿给于支持。

2.组织目标得分为1.4279,位居第二，讲明**设计部上下对组织目标有对比清楚的熟
悉。

3.职员评价、职员甄选、配备、晋升、治理风格与治理方式、薪酬鼓舞这四个维度的得
分最低，均在1.25以下。

讲明**设计部治理中最大的咨询题是人力资源治理咨询题。

本报告将深进地展开分析，通过分维、分题、分类不的分析，使咨询卷反映出来的**设计部的治理咨询题更加具体化。

4.与我们调查的所有单位得分情况相比，总体得分偏低。

讲明**设计部在治理的各个方
面都不尽人意，情况不容乐瞧。

5.领导的得清楚显高于其他人员，讲明**设计部的领导对现状的麻木，这也是组织进行
变更首先必须明确的咨询题。

三、各维度的具体分析
〔一〕组织目标
1．我明白**设计部有一套明确的开展战略和目标。

2．**设计部只是忙于应付眼前，没有时刻方案今后。

3．**设计部的经营战略符合市场环境和**设计部的实际。

4．**设计部治理者尽力使大伙儿了解**设计部的开展战略和目标。

5．我部门的工作目标不清楚。

6．我觉得我部门的工作并没有围绕**设计部的目标来运转。

7．个人与组织目标少有共同之处。

维度一统计分析表
咨询题五“我部门的工作目标不清楚〞答分情况最好，讲明**设计部的目标是明确的，但不能讲明目标本身是正确的。

因此尚有以下一些值得注重的地点：
1、咨询题2“**设计部只是忙于应付眼前，没有时刻方案今后〞的得清楚显偏低，这讲明**设计部目标是外部环境决定的，不是主动的，目前虽清楚但目标本身缺乏前瞻性，没有长期的战略。

2、咨询题6“我觉得我部门的工作并没有围绕**设计部的目标来运转〞答分情况较好，这讲明职员大都认为自己部门的工作是围绕**设计部目标来运行的。

但民品公司职员
这一项的得清楚显地低，讲明**设计部的民品事业与**设计部主体事业，没有特别好契合。

3、咨询题3“**设计部的经营战略符合市场环境和**设计部的实际〞的得分偏低，讲明**设计部的目标在方案经济体制下形成的，远不习惯市场经济体制转变的要求，这对**设计部的开展是致命的。

4、咨询题7“个人与组织目标少有共同之处〞的得分偏低，讲明职员对**设计部落后于形势的目标并不认同，这与职员急迫要求变更的心态相一致，**设计部不在目标上跟上形势，组织内将无法形成凝聚力。

另外，分类瞧，还可得出以下几点瞧法：
1、年龄越大的职员对**设计部组织目标情况给于较高的认可，从一个侧面证实了目标过于传统。

2、部领导与其他职务类不的职员的瞧法有一定差异，讲明**设计部目标过于传统的缘故要紧是领导人的瞧念咨询题。

〔二〕组织运行
1.我认为**设计部有的部门没有必要单独存在。

2.我认为**设计部有的重要职能没有相应的部门来担负。

3.**设计部各部门之间经常出现扯皮和冲突，碍事工作。

4.我部门与**设计部内有关部门的职责和权限不清楚。

5.我所在部门内部的职责和权限分工并不清楚。

6.要花特别长时刻才能让大伙儿同意工作标准和工作流程。

7.**设计部总部和各设计室(下属机构)之间的关系协调，没有大的冲突。

8.**设计部总部对各设计室(下属机构)的操纵过多。

9.**设计部总部职能部门对各设计室(下属机构)的效劳意识特别不够。

10.我在工作中感到授权不够。

11.请示经常得不到及时的批复。

12.**设计部中经常出现政出多门的现象。

13.**设计部没有科学的决策机制和决策程序，经常出现决策失误。

14.**设计部出现过重大的决策失误而实际上无法落实到人。

15.**设计部中越级指挥的现象经常发生。

16.**设计部领导层常有决策效率低，议而不决的现象。

17.**设计部现在所做的决定，几个月前就该做了。

18.**设计部有的部门人多但奉献小。

19.**设计部的组织架构不能灵活地习惯市场的要求。

维度二统计分析表
从统计分析的结果来瞧：
“组织运行〞维度得分为1.3168，在所有维度中居第7位。

可知**设计部上下对部门和机构的设置、部门职责的界定、权限的回属以及跨部门的信息沟通及协调性的整体评价较低。

从表和图中可瞧出，存在的突出咨询题有以下几点：
1、得分最低的是第19题“**设计部的组织架构不能灵活的习惯市场的要求〞，仅为
1.0841，89.7%的人如此认为。

这与前一维度所反映的目标不习惯市场的咨询题是一致的。

2、次之是第18题“**设计部有的部门人多但奉献小〞，有86.5%的人如此认为。

**设计部有的部门冗员较多，没有为**设计部作出和人数相应的奉献。

另外有83.9%的职员认为“**设计部有的部门没有必要单独存在〞，讲明**设计部部门调整的紧迫性。

3、评价较低的还有第16题“**设计部领导层常有决策效率低，议而不决的现象〞、第17题“现在所做的决定，几个月前就该做了〞。

组织运行中的决策效率咨询题特别大，这对组织运行危害极大。

4、第9题总部“**设计部总部职能部门对各设计室(下属机构)的效劳意识特别不够〞得分低，仅为 1.1779，反映出**设计部的组织结构也没解脱方案经济国家事业单位的通病。

5、一维度部领导比下属感受良好，讲明领导存在一定程度的麻木。

〔三〕治理风格与治理方式
1.在**设计部领导认为大伙儿只为金钞票工作。

2.**设计部之因此存在，唯一的理由是为“振兴中国**事业〞。

3.**设计部认为监督越严，效率越高。

4.我的领导〔上司〕并不体贴职员的感受。

5.领导并不了解职员对工作不满足会给组织带来的损失。

6.部领导体贴职员的劳逸结合。

7.部领导体贴职职员作环境的平安和舒适。

8.**设计部没有考虑使每个人的工作变得更有意义。

9.职员有时机参与自己工作目标的设定，而不只是服从指挥。

10.我的上级对我的工作给予了必要的指导和支持。

11.**设计部的有关方针政策能够及时正确地传达给职员。

12.**设计部不仅要求职员完成的任务，还要求职员主动发扬本人在团队中的角
色的作用。

13.**设计部治理中存在较为严重的官僚主义作风。

14.**设计部的决策缺乏民主，有家长制作风。

维度三统计分析表
从统计分析的结果瞧：
本维度得分为1.2461，在所有维度中排在第十二，讲明**设计部在治理风格和治理方式方面急需先进。

以下几点值得注重：
1、本维度得分最高的是第1题“在**设计部领导认为大伙儿只为金钞票工作〞，第2题的得分亦在平均数以上，这讲明**设计部上下都具有良好的事业心，根底是好的。

2、得分最低的是第14题“**设计部的决策缺乏民主，有家长制作风〞，次之是“**设计部治理中存在较为严重的官僚主义作风〞，这讲明**设计部在领导的集权意识，在治理瞧念上对职员的情绪注重不够。

因此，职员对**设计部的治理风格和治理方式不是特别满足。

3、第5、6、7、8题得分也特别低，讲明部领导对职员的福利和前途体贴特别不够。

其中第8题得分尤低，而在一个高科技单位中，这是最致命的，高科技人才在物质方面得到一定程度满足后，自我价值实现是最迫切的需要，只有在满足这一需要才能把职员的目标与组织目标一致起来，强调通过满足需求来调发开工潜能，而不是通过严加操纵来治理职员，这是人力资源治理与传统人事治理的最重要的区不之一。

从各分类标准瞧，可得出以下几点：
以职务类不作为分类标准，从表中可瞧出**设计部部领导在如何对待职员的咨询题上与其他人员有特别大差异，而从其他各分类标准来瞧，**设计部整体上在该维度的瞧法差异不是特别大。

讲明部领导对咨询题的严重性明显地熟悉缺乏。

〔四〕治理标准
1.我觉得**设计部是有一套健全的制度体系的。

2.**设计部的制度和一些固定的工作程序经常不能严格执行。

3.**设计部的许多工作都没有标准的工作流程和程序，导致工作效率低下。

4.**设计部经常出现责任不能落实到人的现象。

5.**设计部经营中方案性特别差。

6.我部门里需优先办理的情况经常不清楚。

7.**设计部对设计室〔下属机构〕的考核指标经常是靠拍脑袋和扯皮来制定和
修改的。

本维度得分为1.3283，在所有维度中排在第六。

以下几点值得注重：
1、本维度得分最低的是第2题“**设计部的制度和一些固定的工作程序经常不能严格执行〞，得分较低的还有第一题“我觉得**设计部是有一套健全的制度体系的〞和第4题“**设计部经常出现责任不能落实到人的现象〞，有70.4%的人这么认为。

**产品的研制和生产是有严格的标准的，治理标准不健全和执行不严一是讲明治理标准落后于生产标准，二是讲明**设计部内“人治〞的现象已特别突出。

从各分类标准瞧，**设计部在治理标准方面存在以下几个特点：
以职务类不为分类标准，**设计部部领导和两总人员对治理标准的现状感受显然好于一般职员。

其他类不在此维度上没有明显差异，在这一咨询题上，下属感受一致而领导与下属感受不一致，证实“人治〞组织确实存在。

〔五〕团队合作
1.**设计部各部门和人员各自为政。

2.各部门都习惯于从自己部门利益动身考虑咨询题，不愿为**设计部整体目标着想。

3.**设计部中各团队并没有聚拢在一起来解决共同咨询题。

4.只要压力一来，每个人只顾自己而不管**设计部的利益。

5.一个部门的经验和教训特别少转移到其他部门，使其他人能够吸取。

6.**设计部内的竞争过于剧烈了，以致产生了负面碍事。

7.我的工作需要其他部门协助时，一般能够得到配合。

8.每一个团队无意采取步骤来先进他们在一起工作的方法。

9.**设计部里经常听到部门之间互相埋怨、推托责任，而不是如何样合作把工作做得更
好。

10.我们**设计部的有些制度不利于引导大伙儿的合作精神。

11.每个人并不重视自己在团队中的位置和责任。

12.大伙儿情愿分担份外的工作。

13.组织里重要的事要么不做，要么一做做两次。

14.各部门互不尊重对方的工作。

15.大伙儿并不打算讲出他们真正的方式。

16.每一个部门主管对自己的部门负责，并不迎接不人干预。

17.尽管大伙儿能够互相关怀，但他们大概心不在此。

18.我工作中所需的信息和条件不能得到保证。

19.**设计部中各部门相互封闭，缺少必要的信息沟通和交流。

维度五统计分析表
从统计分析的结果瞧：
“团队合作〞维度的得分为1.3520，在众维度中位居第四。

通过得分突出的咨询题可瞧出**设计部存在以下咨询题：
1、本维度得分最高的是第6题“**设计部内的竞争过于剧烈了，以致产生了负面碍事〞，应该讲方案经济体制下内部竞争就不剧烈，**设计部在转变中并没有走向反向，不知是转变不够，依旧转变中操纵得当。

2、从得分较高的第7题“我的工作需要其他部门协助时，一般能够得到配合〞来瞧，**设计部存在较浓的集体主义风气。

结合下面的第4条分析，能够瞧出这种配合是**产品生产的客瞧要求，是被动的，而不是主动的。

3、得分最低的是第16题“每一个部门主管对自己的部门负责，并不迎接不人干预〞，得分低的还有第2、5题，81.0%的职员认为“各部门都习惯于从自己的部门利益动身考虑咨询题，不愿为**设计部整体目标着想〞且“一个部门的经验教训特别少转移到其他部门，使其他人能够吸取〞。

讲明**设计部内部各部门各团队之间合作精神明显不够，第10题“**设计部的有些制度不利于引导大伙儿的合作精神〞得分也特别低，这进一步证实，这种不合作精神是方案经济形成的“本位主义〞碍事依旧存在所造成的。

从各分类标准可得出以下几点：
1、本维度在年龄类不上趋向于正相关。

2、在学历类不分层上，博士后群体的得清楚显高于其他人员。

这从另一侧面印证了不合作与传统习惯有关，博士后工作本身独立性强，又受特别体贴，因此成为特例。

〔六〕工作动机
1.大伙儿对自己的工作普遍感到喜好缺乏。

2.在我们**设计部里批判多于表扬。

3.我们的组织里并没有实实在在的诱因来促使职员先进工作，因此大伙儿都不在乎先
进。

4.在**设计部里大伙儿没有施展才华的时机，因此大伙儿对工作缺乏热心。

5.我并不因为我是**设计部的一员而感到骄傲。

6.由于缺乏敬业精神，**设计部里普遍缺乏责任心。

7.由于各级负责人和主管普遍不负责任，因此职员也普遍缺乏责任心。

8.我想做的许多情况由于得不到支持，我经常放弃。

9.奉献精神在我们**设计部几乎不存在。

10.大伙儿感到工作努力，而酬劳缺乏。

11.我们**设计部里乐于奉献的人经常吃亏。

12.大伙儿盼瞧工作有更多的挑战。

13.由于**设计部缺乏竞争淘汰机制，大伙儿普遍没有压力。

14.**设计部缺乏奖勤罚懒的机制。

15.我对**设计部的工作环境和人际气氛对比满足。

维度六统计分析表
本维度得分为1.3878，在众多维度中位置居第三，但与我们调查过的大多数单位相比明显低。

高科技单位工作本身吸引人，第12题“大伙儿盼瞧工作有更多的挑战〞，得分最高为，得分次高的是第9题“奉献精神在**设计部几乎不存在〞就讲明这一点。

第10题“大伙儿感到工作努力，而酬劳缺乏〞得分最低，有92.5%的职员如此认为。

次之的是第14题“**设计部缺乏奖勤罚懒的机制〞和第11题“**设计部里乐于奉献的人经常吃亏〞。

讲明职职员作积极性不高的症结在于**设计部在制度上缺乏正向鼓舞机制。

是这一维度得分总的来讲偏低的全然缘故。

另外，在职务类不中部领导在此维度的得清楚显高于其他人员；在学历类不中博士后在此维度的得清楚显高于其他人员；年龄类不中50岁以上人员在此维度的得清楚显高于其他人员，这讲明**设计部局部职员积极性高要紧来源这局部职员自身的动机，而非源于治理。

〔七〕人力资源
1．大伙儿对谁是**设计部要害岗位的“后备人员〞不清楚。

2．**设计部没有为培养一支后备治理干部队伍采取措施。

3．**设计部大概没有开掘和培养人才的。

4．许多人在我们**设计部同意了练习，而后来却替我们的竞争对手工作。

5．**设计部经常出现职位空缺而没有人来替补的现象。

6．大伙儿并不明白**设计部对他们的今后的打确实是根基什么。

7．**设计部有许多人才没有得到熟悉和重视。

8．**设计部并不清楚我们今后开展需要什么样的人才。

9．与竞争对手相比，我们在人力资源上没有什么优势。

10.高阶层的主管人员的经验不够广泛。

维度七统计分析表
本维度得分为1.3166，在十四个维度中居第8位。

**设计部在人力资源方面咨询题不小。

从各题瞧，突出的有以下几点：
1、得分最低的是第1题为“大伙儿对谁是**设计部要害岗位的“后备人员〞不清楚〞，为
1.1106，有7
2.5%的职员不清楚**设计部内要害职位的替补者，这讲明**设计部在这些职
位上后继无人，缺乏对后备人才的储躲和。

2、得分次低的是第6题“大伙儿并不明白**设计部对他们的今后的打确实是根基什么〞，
为 1.1755，有81%的职员不知**设计部对他们的今后有什么打算，讲明**设计部没有一套系统的职员职业生涯。

这种不确定性会滋长职员的低回属感，企业留人方面就对比被动。

3、得分最高的是第5题为“**设计部经常出现职位空缺而没有人来替补的现象〞，为
1.6106，即**设计部一般可不能出现职位空缺而无人替补的现象。

这从外表来瞧，如同
**设计部有特别好的人才梯队，有良好的人才储躲，但结合前两点和其他题可知**设计部面临的咨询题特别大。

**设计部人力资源没有特别大优势，无表现突出的职员〔题1〕。

在这种情况下，**设计部职位又有人替补，可知一那么**设计部本来就人浮于事，二那么替补者的素养可能一般，不为大多职员认可。

这对**设计部是特别危险的事。

题10“高阶层的主管人员的经验不够广泛〞的得分低，也从一个侧面讲明了那个现象。

4、这一维度各题得分普遍特别低，讲明**设计部在人力资源各方面都做得不行，可能仍
处在空白状态。

总之，**设计部没有长远的人力资源和开展方案以及对职员的职业生涯。

从分类标准来瞧，能得出以下两点：
1.学历和得分全然上成反方向变化，学历越高，得分越低，讲明人才没有得到重视。

2.在职务类不上全然呈正方向变化，讲明各级领导对现状的麻木和自满。

〔八〕职员甄选、配备、晋升
1.**设计部现有职员队伍的素养和结构显然不能习惯**设计部开展的要求。

2.**设计部里的不能干如同比能干的人还多。

3.许多新职员由于不适合**设计部，特别快就离职了。

4.许多职员的工作效率只是牵强够标准而已。

5.**设计部雇用了许多几乎既无能力有没经验的人。