目标管理、绩效管理与员工激励概述.pptx
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
目标管理和绩效管理ppt课件
10
基础管理技能
管 理 者 的 角 色 定 位
做 一 个 优 秀 的 规 划 者
做 一 个 优 秀 的 营 运 者
做 一 个 优 秀 的 沟 通 者
做 一 个 杰 出 团 队 领 袖
做 一 个 优 秀 的 教 练 员
11
管理的基本概念
管理技能-管理规划者
1、制定部门业务发展规划 2、职能确定与岗位分工 3、部门业务流程和工作标准修改与确定 4、制定部门业务目标
49
管理绩效
• 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段， 也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中， 管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定 的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理 绩效主要采用以下三种形式：
• 辅导 • 咨询 • 进展回顾
50
绩效考核
• 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其 衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
28
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划的重要性：
• 明确工作重点。 • 有效利用时间。 • 方便总结工作得失，提高工作技巧。
29
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第一步 透过分析某车间的情况寻找工作的机 会点。
一线的工人工作效率不高，正品率偏低
30
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第二步：制定达标策略。
7
管理的基本概念
管理者的使命：
不在于凭着一己之力以求完成目标，而 是创造使部下能专心达成目标的环境，激发 他们达标的能力与意愿，最后实现团队的既 定目标！
8
管理的基本概念
管理者的立场：
经营者或高层管理者
基础管理技能
管 理 者 的 角 色 定 位
做 一 个 优 秀 的 规 划 者
做 一 个 优 秀 的 营 运 者
做 一 个 优 秀 的 沟 通 者
做 一 个 杰 出 团 队 领 袖
做 一 个 优 秀 的 教 练 员
11
管理的基本概念
管理技能-管理规划者
1、制定部门业务发展规划 2、职能确定与岗位分工 3、部门业务流程和工作标准修改与确定 4、制定部门业务目标
49
管理绩效
• 管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段， 也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中， 管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定 的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理 绩效主要采用以下三种形式：
• 辅导 • 咨询 • 进展回顾
50
绩效考核
• 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其 衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
28
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划的重要性：
• 明确工作重点。 • 有效利用时间。 • 方便总结工作得失，提高工作技巧。
29
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第一步 透过分析某车间的情况寻找工作的机 会点。
一线的工人工作效率不高，正品率偏低
30
有效的管理系统－目标管理
制定行动计划：
第二步：制定达标策略。
7
管理的基本概念
管理者的使命：
不在于凭着一己之力以求完成目标，而 是创造使部下能专心达成目标的环境，激发 他们达标的能力与意愿，最后实现团队的既 定目标！
8
管理的基本概念
管理者的立场：
经营者或高层管理者
企业员工绩效管理PPT课件
管理其他职能如招聘、员工管理、培训发 展、薪酬等的反馈。 这四个步骤是一个循环改进的过程，使企 业的绩效得以持续提高。
绩效管理过程图示
公司战略 经营战略
招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统
公司经营计划 部门工作计划
个人工作计划 绩效改进计划
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
W44：立功受奖情况 W45：创造精神和贡献大小
试设计学生绩效考核体系
考核目标 考核周期 考核指标 考核权重 考核的执行者 考核执行者的权重 考核结果的应用
四、常用的绩效考评技术
1、排序法 － 简单排序法 － 交替排序法 － 逐一对比法 － 强制正态分布法
2、考核清单法 － 简单考核清单法 － 加权考核清单法
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
3、为什么需要绩效管理？
1）企业为什么需要绩效管理？ （1）企业需要将目标有效的分解到各部门，再 分解到员工个人，并使员工和各部门都积极向 着共同的组织目标努力 ； （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节的 工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决； （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高 效率地完成目标。
3）确定KPI的SMART原则
Specific，具体的，指KPI必须是切中目标的， 适度细化的随情境变化而变化的； Measurable，可测量的，即KPI是数量化的或 行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； Attainable，可实现的，即KPI在付出努力的情 况下在适度的时限内是可以实现的； Realistic，现实的，即KPI是可证明可观察的， 而不是假设的； Time-bounded，有时限的，即KPI使用时间限 制，关注效率。
绩效管理过程图示
公司战略 经营战略
招聘 员工管理 培训发展 薪酬系统
公司经营计划 部门工作计划
个人工作计划 绩效改进计划
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
W44：立功受奖情况 W45：创造精神和贡献大小
试设计学生绩效考核体系
考核目标 考核周期 考核指标 考核权重 考核的执行者 考核执行者的权重 考核结果的应用
四、常用的绩效考评技术
1、排序法 － 简单排序法 － 交替排序法 － 逐一对比法 － 强制正态分布法
2、考核清单法 － 简单考核清单法 － 加权考核清单法
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
3、为什么需要绩效管理？
1）企业为什么需要绩效管理？ （1）企业需要将目标有效的分解到各部门，再 分解到员工个人，并使员工和各部门都积极向 着共同的组织目标努力 ； （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节的 工作情况，及时发现执行中的问题并予以解决； （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高 效率地完成目标。
3）确定KPI的SMART原则
Specific，具体的，指KPI必须是切中目标的， 适度细化的随情境变化而变化的； Measurable，可测量的，即KPI是数量化的或 行为化的，且所需的数据或信息是可获得的； Attainable，可实现的，即KPI在付出努力的情 况下在适度的时限内是可以实现的； Realistic，现实的，即KPI是可证明可观察的， 而不是假设的； Time-bounded，有时限的，即KPI使用时间限 制，关注效率。
员工激励与绩效考核PPT课件
1
2
3
4
5
b．告诉同事一些销售经验
1
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5
c．为每一次洽谈制定目标
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d．关注于生产而不是客户问题
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e．确保应收账款及时回收
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f．使客户等待服务
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g．参与和准备客户所关心的问题
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h．以客户为导向
1
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1、企业共同目标 企业绩效的衡量标准
2、部门特定目标 部门绩效的衡量标准
马斯洛需要层次理论 赫茨伯格双因素理论 弗鲁姆期望理论 亚当斯公平理论 波特－－劳勒综合激励模型
报酬的效价
工作能力
看到了公平 的报酬
内在的报酬
努力
工作成就
理解能力
外在的报酬
对努力与报酬 关系的判断
满足
二、员工激励的主要技术
文化激励 组织激励 薪酬激励
（二）、组织激励
构建学习型组织 下放权力 设计好的工作
程度的数字。
在对各项行为进行观察时，请使用以下标准：
5 ----- 代表几乎总是
95%∽100%
4 ----- 代表经常
85%∽ 94%
3 ----- 代表有时
75%∽ 84%
2 ----- 代表很少
65%∽ 74%
3 ----- 代表几乎不
0∽ 64%
销售能力
几乎从不
几乎总是
a．与经理人员一起复核个人业绩
员工激励和绩效考核概述.pptx
• 激励的概述 激励的基本理论
•
激励的基本原则 常用的激励手段
制定激励方案
任务一 任务引入
尖端公司是一家生产软件的公司，是由一群大学毕业生创立的。在创业初期， 依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速， 几年之后，员工由原来的几个人发展到十几人再发展到几百人，业务收入由原来 的每月十几万发展到每月上千万。因为扩展过快，公司更多地注重业务的发展， 但管理制度并没有随之完善。与此同时，公司领导明显感觉到，员工的工作积极 性越来越低，离职率也逐年增加。
第九章 员工激励和绩效考核
• 引例： • 通用电气（中国）公司的考核秘笈
工作流程图
制定激励方案
制定绩效考核方案
实施绩效考核方案
任务一 制定员工激励方案
• 【知识目标】 • 了解激励的作用 • 理解激励的过程 • 掌握激励的类型和方法 • 【能力目标】 • 能够运用激励方法有效激励员工
工作流程图
随着软件市场竞争越来越激烈，尖端公司的老总意识到员工较低的工作效率 和较高的离职率会影响公司的发展，于是召开高层会议，希望能够扭转公司当前 不稳定的状况，稳定军心。在会议上，各高层各抒己见，但大家都同意一个观点， 就是通过高薪来留住和激励员工，他们相信：重赏之下必有勇夫。公司老总也想， 公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作 的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。于是，尖端公司重新制定 了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
• 任务：分析尖端公司高薪激励方案失效的原因，并为尖端公司制定一个 新的激励方案。
任务一 任务分析 • 在传统观念里面，我们一直认为高薪水能够带来高
员工管理与激励培训课件ppt
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
合理安排培训时间，选择合适的培训场所，确保培训顺利进行。
培训实施与效果评估
培训宣传与报名
通过各种渠道宣传培训活动，鼓励员工积极参与 。
培训过程管理
确保培训按计划进行，及时解决培训过程中出现 的问题。
培训效果评估
通过问卷调查、考试、绩效评估等方式，对培训 效果进行评估，并据此改进后续的培训计划。
些因素的满足可以带来员工的高度满意。
弗隆期望值理论
总结词
该理论认为员工的激励程度取决于其对目标实现的可能性和目标价值的共同作用。
详细描述
弗隆认为，员工的激励程度取决于其对目标实现可能性的认知（期望）和目标价值（效价）的共同作 用。当员工认为目标实现的可能性高且目标价值高时，其激励程度最高；反之，当员工认为目标实现 的可能性低或目标价值低时，其激励程度将降低。
员工管理与激励培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 员工管理基础 • 员工激励理论 • 员工激励实践 • 员工培训与发展 • 员工沟通与反馈 • 员工福利与关怀
01
员工管理基础
员工角色与职责
员工角色
明确员工在公司中的定位和职责 ，使其了解自己在公司中的重要 性和贡献。
职责划分
根据员工的工作内容和能力，合 理分配工作任务，确保员工能够 充分发挥自己的优势。
员工关怀计划
1 2
员工活动
组织各类员工活动，如团建、年会、节日庆祝等 ，增进员工之间的交流与合作。
员工关怀热线
设立员工关怀热线，为员工提供心理疏导和帮助 ，解决员工工作和生活中遇到的问题。
3
员工建议与反馈渠道
建立员工建议与反馈渠道，鼓励员工提出意见和 建议，提高员工的参与感和归属感。
管理学员工激励和绩效的管理ppt课件
如何满足各种需求 •生理需求: 钱 •安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 •社交需求:友善的同事,各种社交活动 •尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 •自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性
16 - 12
不同时期美国工人需要的变化对比
1935年
Chap16 员工激励和绩效的管理
16 - 1
“你可以买到一个人的时间，雇佣一 个人到指定的岗位工作，但你买不到热情， 你买不到主动性，你买不到全身心的投入， 而你又不得不设法争取这些”
——美国通用食品公司总裁弗朗克斯
16 - 2
激励的本质
在任何一个工作日 中，雇员都可以选 择尽心尽力地工作， 或勉强适度工作以 免申斥，或者尽可 能少工作。
16 - 24
期望理论
认为激励的效果取 决于两个因素
结果的价值 达成结果的可能性
16 - 25
公式： 激励力 = 效价χ期望值 激励力──即激励程度或动机水平、动力。
即一个人所受激励的程度 效 价── 一个人对选择某种行为后，获得成果
16 - 17
双因素理论
赫茨伯格通过访谈发现了两类完全不同的 维度：一种从满意到不满意，另一种从不 满意到没有不满意。
激励因素 保健因素
对工作满意的因素和对工作不满意的因素不同。
16 - 18
Figure 16.3: 激励的励因素:
成就 认可 工作本身 责任 提升与成长
16 - 15
麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论要点 •好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 •对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们 完成组织的任务 •一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.
16 - 12
不同时期美国工人需要的变化对比
1935年
Chap16 员工激励和绩效的管理
16 - 1
“你可以买到一个人的时间，雇佣一 个人到指定的岗位工作，但你买不到热情， 你买不到主动性，你买不到全身心的投入， 而你又不得不设法争取这些”
——美国通用食品公司总裁弗朗克斯
16 - 2
激励的本质
在任何一个工作日 中，雇员都可以选 择尽心尽力地工作， 或勉强适度工作以 免申斥，或者尽可 能少工作。
16 - 24
期望理论
认为激励的效果取 决于两个因素
结果的价值 达成结果的可能性
16 - 25
公式： 激励力 = 效价χ期望值 激励力──即激励程度或动机水平、动力。
即一个人所受激励的程度 效 价── 一个人对选择某种行为后，获得成果
16 - 17
双因素理论
赫茨伯格通过访谈发现了两类完全不同的 维度：一种从满意到不满意，另一种从不 满意到没有不满意。
激励因素 保健因素
对工作满意的因素和对工作不满意的因素不同。
16 - 18
Figure 16.3: 激励的励因素:
成就 认可 工作本身 责任 提升与成长
16 - 15
麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论要点 •好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 •对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们 完成组织的任务 •一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.
激励和奖励员工PPT模板.pptx
▪ 工作条件或称工作环境因素：当工作条件或工作环境因素
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
案例分析：
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼 职学习完的所有课程并且获得了某著名学府的学位。 在学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是 马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯 洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因 素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即 在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息， 宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。 因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格
励属下 ▪ 理论是两种相对的人性假设
人性假设：X理论 . Y理论
雇员: 天生懒惰 工作是为了生活
雇员: 天生勤奋 自我约束
管理方式：X理论（大棒）
▪ X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控 ▪ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ▪ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ▪ 管理者用职权发号施令使下属服从 ▪ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ▪ 强调严密的组织、规则、制度 ▪ 用金钱收买下属的效力和服从
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次 理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位 资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个 更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于 新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求 情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
目标管理与绩效考核ppt课件
1
目标管理与绩效考核
◆ 工作思路四步曲
1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？
2
目标管理与绩效考核
目标是什么？（方向）
★ 目标就是创造价值 ★ 市场就是彻底的价值主义 ★ 脱离创造价值的工作，就是失 去了方向。
3
目标管理与绩效考核
4
目标管理与绩效考核
为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理 和原因， 你才能找到干的动力。
12
目标管理与绩效考核
二、目标的类型
◆ 按可数据量化的程度来分类，一般分为： --定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、 利润额、生产费用率等。 --定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管 理水平、建立良好企业文化氛围等。
☆ 定量目标和定性目标—两者相辅相成，相互支持，缺一 不可；同时，两者也可以相互转换。
பைடு நூலகம்17
目标管理与绩效考核
（2）目标设定的注意事项
㈠ 目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标； ㈡ 尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事； ㈢ 局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可 能做强，然后再做大； ㈣ 应该让“目标”、“任务”和“利益” 三个方面，来指引和激励员工的工作 积极性和责任心，而不是人管人。
★ 目标实现的三大“利器”：
（1）布置工作+不检查=0 （2）用数量说话，拒绝忽悠！ （3）“胡萝卜+大棒”的激励机制
22
目标管理与绩效考核
（4）总结和评估
■ 达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告： ■上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶
段目标，开始新循环； ■如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛。 ■正负激励必须与目标成果相匹配。 如不能保证公正性,则会极大地 削弱目标管理的效果，并会产生 “事倍功半”的局面。
目标管理与绩效考核
◆ 工作思路四步曲
1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？
2
目标管理与绩效考核
目标是什么？（方向）
★ 目标就是创造价值 ★ 市场就是彻底的价值主义 ★ 脱离创造价值的工作，就是失 去了方向。
3
目标管理与绩效考核
4
目标管理与绩效考核
为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理 和原因， 你才能找到干的动力。
12
目标管理与绩效考核
二、目标的类型
◆ 按可数据量化的程度来分类，一般分为： --定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、 利润额、生产费用率等。 --定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管 理水平、建立良好企业文化氛围等。
☆ 定量目标和定性目标—两者相辅相成，相互支持，缺一 不可；同时，两者也可以相互转换。
பைடு நூலகம்17
目标管理与绩效考核
（2）目标设定的注意事项
㈠ 目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标； ㈡ 尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事； ㈢ 局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可 能做强，然后再做大； ㈣ 应该让“目标”、“任务”和“利益” 三个方面，来指引和激励员工的工作 积极性和责任心，而不是人管人。
★ 目标实现的三大“利器”：
（1）布置工作+不检查=0 （2）用数量说话，拒绝忽悠！ （3）“胡萝卜+大棒”的激励机制
22
目标管理与绩效考核
（4）总结和评估
■ 达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告： ■上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶
段目标，开始新循环； ■如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛。 ■正负激励必须与目标成果相匹配。 如不能保证公正性,则会极大地 削弱目标管理的效果，并会产生 “事倍功半”的局面。
目标管理与绩效管理ppt课件
二、概念
绩效是什么？ -- 绩效就是利润 --绩效就是规模 --绩效就是企业可持续发展的能力 --绩效是个人工作的成果 --绩效是个人工作的行为 --绩效是个人表现出来的素质
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绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大 的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
综观绩效管理的理论与实践，可以看出， 谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈 过程的，能从系统的观点看待绩效管理的 人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考 核言必称量化，似乎除了考核与指标的量 化，绩效管理再也无其他的东西可言，似 乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过 9
2、什么是绩效考核
绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的 工作、绩效目标等进行考核，是前段时间 的工作总结，同时考核结果为相关人事决 策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依 据。
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3、绩效管理与绩效考核区别
1、绩效管理是一个完整的系统，源自效考核 只是这个系统中的一部分；17
1、员工工作的心里期望 员工工作是希望有结果的 员工工作后希望能有成就感 成就感的内涵 -----看得见+摸得着+感受得到
员工并不喜欢做些无聊度日的事情
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2、目标管理的作用 ●能落实企业中、长期目标和发展规划。 ●降低成本，提高工作效率，增加生产力。 ●使管理层次明朗化，促进沟通，全员参与，
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明确绩效管理中的角色分工
绩效管理作为企业的一个系统化的管理工 作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总 经理都不能概莫能外。
总经理：提供支持，推动绩效管理向深入 开展。
HR经理：
1、负责开发绩效考评的系统
2、为评估者及被评估者提供培训机会
《目标与绩效管理》PPT课件
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现代企业管理的重心
教导（领导）——学习、人力资源； 团队（理解）——均衡、共同的愿景； 创新（经验）——应变、危机管理； 绩效（公平）——测评、考核； 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。
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以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！
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HR系统与“均衡管理”
•权、责、利的均衡。 关键词： •管理不能违反原则！
自己的目标
关键词： •管理不能违反人性！
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公司的目标 团队的目标
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各级管理者工作侧重
企业高层：
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员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
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目标绩效管理的功能
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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以往管理者必须具备的素质
服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
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21世纪管理者必须具备的素质
“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
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优选
2.价值树法
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优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
目标管理与绩效管理培训教材PPT课件
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目标管理与绩效管理
成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和
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目标管理与绩效管理
定量目标和定性目标的问题
• 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到 Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售 额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政 方面的开支20%。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
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目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
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目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
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目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题
目标、绩效和员工激励(PPT72页).pptx
绩效管理中我们应该反思的问题
作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者
绩效管理流程
绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、
发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间
绩效管理流程
绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
让我们做得更好！
——目标、绩效和员工激励
目标管理：用目标来进行管理
什么是目标管理？
是一种主动的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。
怎样的企业目标是有效的？
能够激发斗志的 重点明确的 以结果为导向的 个体和团队的目标相结合的
目标管理有什么好处？
提升团队绩效 改变员工的工作态度 使思考和行动的方法合理化 促进双向沟通 提高工作士气
标和发展目标 价值观：保证目标被达成的手段
态度管理
就业保障——职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕！
是什么构成了职业化？
职业品牌 职业能力 职业结果
职业化态度 职业化技能
态度真的重要吗？
令人惊讶的结果：
成功因素 学校教育
观念态度 85% 10%
授权原则 信息流原则 互动原则
由控制到协助的转变：
控制
支持
协助
遵从
自控
目标考核阶段的原则：
由单向考核到共同评定的转变：
公开原则 公平原则 共鸣原则
由控制到协助的转变：
控制
切磋
共同评定
疏远
自我评价
8个推行原则
目标设定
目标考核
期
参
望
与
原
原
则
目标管理和绩效考核ppt课件
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中 也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣 势，才能扬长避短，收到实效。
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4.1目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目 标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具 有可分性的工作，由于责任、任务明确目标 管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技 术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
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6
2.1 目标管理的特点
2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通 过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级 分解，转换为各单位、各员工的分目标。从 组织目标到经营单位目标，再到部门目标， 最后到个人目标。在目标分解过程中，权、 责、利三者已经明确，而且相互对称。这些 目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成 协调统一的目标体系。只有每个人员完成了 自己的分目标，整个企业的总目标才有完成 的希望。
目标管理和绩效考核 培训教材
广州光耀通讯设备有限公司 企划部
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1
第一章 目标管理
注五 的四 程三 二 一
意、 分、 序、 、 、
事实 析对 目 目 概
项施 目 标 标 论
目 标 管管
标 管 理理
管 理 的的
理 体 基含
的 制 本义
可编辑课件PPT
2
一、概论
目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织 使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效 性的标准。
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不 等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系， 一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过 程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利 用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行； 其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮 助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、 不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过 一定的手续，修改原定的目标。
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4.1目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目 标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具 有可分性的工作，由于责任、任务明确目标 管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技 术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
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2.1 目标管理的特点
2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通 过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级 分解，转换为各单位、各员工的分目标。从 组织目标到经营单位目标，再到部门目标， 最后到个人目标。在目标分解过程中，权、 责、利三者已经明确，而且相互对称。这些 目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成 协调统一的目标体系。只有每个人员完成了 自己的分目标，整个企业的总目标才有完成 的希望。
目标管理和绩效考核 培训教材
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1
第一章 目标管理
注五 的四 程三 二 一
意、 分、 序、 、 、
事实 析对 目 目 概
项施 目 标 标 论
目 标 管管
标 管 理理
管 理 的的
理 体 基含
的 制 本义
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2
一、概论
目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织 使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效 性的标准。
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不 等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系， 一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过 程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利 用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行； 其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮 助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、 不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过 一定的手续，修改原定的目标。
目标管理、绩效考核、薪酬管理.ppt
•
生产总监
目标管理原则
• 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 风险控制原则 • 行动原则
目标管制重点
• 定期追踪 • 信息化系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、薪酬奖惩挂钩 • 按时更新目标信息数据（管理卡），做好
会议记录
目标管理出现问题怎么办？
设定目标的程序
• 1、自上而下 • 2、自下而上
目标的设定要素
• 目标要与员工沟通达成 • 目标应是只要努力，就可以达成 • 目标尽量具体化、量化 • 下一级目标要与上一级目标有关 • 与各部门的目标相互配合 • 依重要性不同给预不同权重
设定目标的步骤
• 上级目标与方针，应明示部属 • 部属可质疑目标，彼此充分讨论 • 部属设定本身的目标 • 上级与部属讨论所设定目标 • 目标修订及整理 • 将目标加以书面化
计划
实绩
计划
实绩 计划 实绩 计划 实绩
目标示例
• 以下是虹猫蓝兔2012年经营目标：
• 提高500%市场份额；
• 增加500%销售额；
• 降低13%成本；
• 减少20%员工人数；
• 建全绩效考核系统，储备优化人才；
• 产品一次合格率提高20%；货期达成率提高
30%
• 要求：请对以上目标进行分解
• 角色：市场部总监、研发总监、人力资源总监、
500
每件提成,春 秋0.5/件;夏
0.2/件;冬和
B7 4750
6，7，8
35%
1663
30% 1425 25% 1188 10%
475
年装0.7元
B8 4500
6，7，8
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绩效管理中我们应该反思的问题
作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者
绩效管理流程
绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、
发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间
绩效管理流程
绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
授权原则 信息流原则 互动原则
由控制到协助的转变：
控制
支持
协助
遵从
自控
目标考核阶段的原则：
由单向考核到共同评定的转变：
公开原则 公平原则 共鸣原则
由控制到协助的转变：
控制
切磋
共同评定
疏远
自我评价
8个推行原则
目标设定
目标考核
期
参
望
与
原
原
则
则
公
公
共
开
平
鸣
原
原
原
则
则
则
目标执行
授
信
互
权
息
动
原
流
原
则
原
观念管理
使命：钱以外的工作动力 在团队中的存在价值
远景：工作目标和发展目标 价值观：保证目标被达成的手段
态度管理
就业保障——职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕！
是什么构成了职业化？
职业品牌 职业能力 职业结果
职业化态度 职业化技能
态度真的重要吗？
令人惊讶的结果：
成功因素 学校教育
观念态度 85% 10%
绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效管理流程图
目标分解 工作职责
绩效计划
绩效反馈 面谈
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
评估结果 使用
绩效评估结果的用途是什么？
用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP）
把团队和团队重叠结合
明确角色，组织团队化
经理 主管 组长 基层
经理级团队 主管级团队
组长级团队
目标管理推行的5个步骤：
由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控制度， 并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标，则需采取纠正措施
推行的管理层次和目标层次
董事会 部门经理 部门主管
大目标 策略规划
部门目标 行动计划
小组目标
员工个人
行动计划 员工目标
如何设定并分解目标的12步：
错误的做法会导致：
无法提出公司的真正需要和重点 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持
如何设定并分解目标的12步：
准备阶段：
第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设
积极心态是什么？
o 是一种思维方式，
这种思维方式考虑积极因素
o 让阻力变成动力
让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 ……
积极心态从哪里来？
o 问自己一些好问题 o 心存感激和赞美 o 找个值得仿效的榜样
游戏心态是什么？
投入 松弛 平和
不急 不贪 不乱
行为管理
别让“动力”蒙住了眼 训练你的队员 保持工作之外的友谊 谁都希望能够做得更好
行为管理：影响个人行为的因素
如何设定并分解目标的12步：
编写、行动阶段：
第七步；编写有效目标 第八步：制订计划 第九步：分配资源 第十步：协调 第十一步：确定权命令到合作的转变： 期望原则 参与原则
由命令到合作的转变：
命令
期望
合作
服从
参与
目标执行阶段的原则：
由控制到协助的转变：
让我们做得更好！
——目标、绩效和员工激励
目标管理：用目标来进行管理
什么是目标管理？
是一种主动的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。
怎样的企业目标是有效的？
能够激发斗志的 重点明确的 以结果为导向的 个体和团队的目标相结合的
目标管理有什么好处？
提升团队绩效 改变员工的工作态度 使思考和行动的方法合理化 促进双向沟通 提高工作士气
目标管理需要怎样的组织结构？
群体：乌合之众 团队：共识共鸣
集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功
把工作单位变成小团队
小团队带动大团队 每个人会更活泼 6—8人最合适
面对面的小团队
把“高架式”变成“平坦式”
目标管理需要更频繁的双向沟通
把“线的组织”变成“面的组 织”
目标管理需要横向连接
专业技能 15% 90%
什么是职业化态度？
创业心态 积极心态 游戏心态
创业心态是什么？
o 把工作当成经营自己、经营品牌的通道
o 以经营者的立场
看待问题、面对压力、承担责任…
创业心态带给你什么？
o 让你更快的脱颖而出 o 让你获得更多奖赏 o 让你更轻松、更快乐
创业心态从哪里来？
o 提高对工作的期望值 o 找一找钱以外的动力 o 结交值得结交的朋友 o 把自己重新定位
员工激励 让我们做得更好！
欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心
什么是激励？
鼓舞人们做出抉择并展开行动
激励的含义
调整情绪 解决问题
马斯洛需求理论
自我实现
尊严 归属 安全 生存
价值观优先
罗列 定义 排序
好的管理就是一种激励
观念管理：为什么而工作？ 态度管理：为谁而工作？ 行为管理：应该怎么做？
则
则
绩效管理， 治疗企业低效益的系统
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑：
由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来
人们为什么不喜欢绩效评估？
评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
组织的使命
组织的战略 组织的目标 部门的目标
每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？
便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？
员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
个人发展计划的内容
有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限
个人发展计划的制定过程
员工和主管进行评估沟通，使员工认识 到哪方面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切 需要改进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源，