如何考核下属子公司高管绩效

核方向。 对 SBU 经营者进行业绩管理的主体是集 团总部管理团队。其职责是：制定战略目标，将企业 的战略性导向信息提供给 SBU 经营者；集中专业 职能、建构核心能力并适时适当地引导 SBU 经营 者的具体运作；在集团整体战略布局的框架之中全 盘考虑下属 SBU 的战略举措和管控模式，并以此 决定对 SBU 经营者的业绩管理方向。
发展和短期的经营业绩等问题进行充分和直接的沟 及时的反馈，修正季度及全年的指标。
通。董事会可以了解企业更多的经营实况，为战略决
汇报会关注的重点有：上季度经营 KPI 完成情
策提供依据；经营者可以向董事会充分表达经营的 况汇总表、组织系统与当季人力资源结构、经营分
筹划和状况，从而与董事会达成更广泛的共识。
开发技术
中国人力资源开发 2010 年 2 月号 总第 236 期
如何考核下属子公司高管绩效
●李健
内容摘要 对高管的业绩管理是一个复杂的问题。 本文以某集团公司的实践为例，构建集 团公司对下属 SBU 高管业绩管理模型，阐释如何对下属子公司高管进行绩效管理。
关 键 词 集团管控 关键绩效评价体系 过程检讨 激励性薪酬
挽留率和满意度、品牌塑造和更大的市场份额获得、 激励性奖赏就越高，甚至应该突破薪酬总额的天花
通过资本运作为集团整合和培育新的产业链等等。 板效应，上不封顶。
战略和价值管理工作分解到内部流程部分是指
以客户满意度和财务数据影响最大的业务流程为
三、一个实践的例子
核心改善目标。内部运营指标既包括短期的现有业
现有的关于绩效考核的文献一般都集中于对 一般员工的考核，而对于公司高管特别是公司总经 理考核的资料比较少。然而，已是公司管理的一项 重要工作。本文结合企业的具体实践，抽象出集团 公司总部对下属子公司高管的绩效管理过程，对这 一研究主题做些探讨。
一、 下属子公司高管绩效考核的特点及 一般步骤
一般员工的绩效管理是人力资源管理的核心， 属人力资源部职责范围。集团公司对下属子公司高 管的绩效管理超越了人力资源部的职责范围，涵盖 了集团管理和母子公司管控工作。集团化公司总部 对下属 SBU（Strategic Business Unit 策略经营单位， 即下属子公司）高管特别是总经理的绩效管理是一 项相当复杂的工作，涉及全面预算管理、战略执行 和母子公司管控等问题。尽管如此，从实践的角度， 我们仍然可以总结出该工作的一般过程（见图 1）： 首先，集团总部对下属 SBU 的管控模式决定 SBU 高管的绩效考核方向；第二步，将预算与 SBU 经营 策略相结合，建立基于业绩（目标）导向的关键业绩 指标（KPI）评价体系；第三步，进行绩效过程检讨； 第四步，将绩效结果与报酬直接挂钩，使经营者与 企业共同承担风险，共享利益。
绩效考核结果最大的一个用途是将绩效结果
2．(美)托马斯·B·威尔逊：《薪酬框架— ——美国 39 家一流
应用于薪酬的确定。一般可以通过绩效记分卡来实 企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，华夏出版社，2001 年版。
现这种桥接。表 2 是该案例公司开发出的绩效记分
3． 白万纲：《母子公司管控 109 问》， 机械工业出版社，
总部对下属子公司的管控模式一般有财务、战 略和直接经营三种模式。这三种模式下有不同的考 核方式、追求目标、管控手段（如图 2 所示）。
第二步，建立基于业绩导向的关键绩效评价体 系。 建立指标体系主要考虑两大问题：其一，指标的 有效性；其二，具体指标的选择。在分析指标时， SBU 的战略考核指标不是一般的绩效或基础管理， 更多的是指战略和价值管理。
卡。绩效计分卡反映考核的具体指标，各项指标之 2007 年版。
总分，即“综合绩效分值”直接与 SBU 经营者年薪
挂钩。100 分为基准达标值，超过部分设有奖励，最
（作者单位：上海新华传媒股份有限公司）
高为 150 分。总绩效等级不仅仅关系到 SBU 经营
者的薪酬待遇，更关系到其称职与否的五等级判
■责编 肖鹏燕 Tel:010-88383907 E-mail：hrchina_2009@
RQL≤8
7 人均生产产值 5% 21 万 22 万 23 万 24 万 25 万 26 万 27 万 28 万 29 万 30 万
8 重要岗位流失率 5% 6% 5% 4%
3%
2.5% 2%
9 员工满意度 5%
70
75
80
90
成情况都可单独定 量 为 绩 效 分 数 ，从 50 分 到 150 分 ；也 可划分成绩效等级： 不合格、需改进、合 格、良好、优秀。
上是指保有训练有素且士气高昂的工作团队。对于 权预算考核小组，小组根据公司年度经营目标和预
刚成立的子公司，保证子公司重点岗位人才的到岗 算，按照 BSC 思路，制定各子公司关键绩效指标
率是重点。
（部分见表 1）；然后，集团总裁在年初与子公司负
第三步，过程监控。 监督和制约作为业绩管理的 责人签订《年度经营目标责任书》，运用关键绩效计
每单一指标完
1 销售收入完成率 15% 70%
80%
100%
120% 150% 200%
2 利润总额完成率 20% 70%
80%
100%
120% 150% 200%
3 新产品贡献率 10% 6% 7% 8% 8% 10%
11% 12%
15%
4 产品延伸 5%
1
2
3
5 出口开拓 10%
3
4
5
67
6 产品质量 5%
评估绩效过程 时不仅关注业绩的
10 员工民主评议 20% 60
70
80
90
考核，还关注个人任
综合绩效分值
职资格情况。任职资
总绩效等级 不合格 需改进
合格
良好
优秀
格评估通过民主评
综合绩效分值 0-49 50-79 80-89 90-99 100-109 110-119 120-129 130-150 150 以上 议的方式进行。
RQL≤15
品质部统计 数据
统计部门 财务部 财务部 财务部 财务部
总裁办
海外市场 部
品质部
频率 月 月 月 月
年
半年
月
表 2 一个将业绩结果与报酬直接挂钩的工具— ——绩效计分卡
定。最后，根据综合
序 指标权重
号
绩效等级（得分标准）
绩效分值确定年度
权
分
需改进
合格
良好
优秀
奖励年薪。
值
重 60 70 80 90 100 110 120 130 150 150+
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的重视比较高的现金
流量的 获 得（DCF），
也有的关注现有客户
的获利水平提升，还
有的将重点放在利润
指标和新产品的赢利
水平上。
战略和价值管
理工作分解到客户层
面是指了解顾客、确
定目标顾客和深度了
解目标顾客需求等工作。所以，这方面的指标应该涉 者的薪酬支付以业绩（目标）为导向，绩效结果与报
及：制订符合目标客户群需求的客户战略、大客户的 酬直接挂钩。SBU 经营者业绩（目标）完成得越好，
析与总结、上季度经营得与失、本季度经营策略之
第四步，制定激励性薪酬体系政策。 SBU 经营 重点（市场、研发、生产、人力资源、财务、综合管理
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中国人力资源开发 2010 年 2 月号 总第 236 期
表 1 某集团公司下属某 SBU 总经理关键绩效评价指标体系（部分）
构面 关键成功因素 关键绩效指标
务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。对于
某集团公司通过不断实践，摸索出集团公司对
成熟企业，核心价值创造流程的改善和创新、业务 SBU 绩效考核工作的如下一些成功经验。
链的整合以及企业质量体系的认证等是重点。
（一）考核指标体系
战略和价值管理工作分解到学习和成长层面
该公司在实际操作过程中，首先由集团总裁授
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构面 收入成长
产品领域延伸
非电能表类公共计量仪表应实 完成 1 项
现 “0”的 突 破
总裁办 记录
以在年内首次实现产品在国外 新 实 现 的 海外市场
国际市场开拓
中标或完成签定合作或/和独资 国 家 市 场 部市场拓
设厂生产项目协议的国家计 数≥4 个
展数据
顾客 高质量产品 产品质量
构面
管理者代表监督抽查
必要环节，建立诸如中期述职报告会的过程检讨制 分卡进行考核和计分。《目标责任书》规定子公司负
度是一个很好的选择。这个制度的一般过程是：首 责人年度业绩指标和重点工作任务，以及薪酬奖励
先，由 SBU 经营班子向集团总部提交书面述职报告 及其它奖惩规定等内容。
并进行述职。述职者就当期业绩指标完成情况、经营
（二）季度经营绩效过程检讨制度
管理的战略筹划、组织学习与成长等内容向总部述
该公司规定在每季度首月 10 日，由集团预算
职；然后，由集团领导和参加会议的集团有关职能部 考核小组安排季度检讨报告会，由 SBU 总经理协
门提出问题和建议；最后，集团总裁作总评。主要从 同班子其他成员及主要部门经理按经营预算与目
奖励年薪系数 0.0 0.8
0.9
1.0
1.2Βιβλιοθήκη 1.51.92.4
3.0
参考文献：
等）、预算执行差异分析及改善对策等。
1．(英)安 德 烈·A·德 瓦 尔 ：《绩 效 管 理 魔 力— — — 世 界 知 名 企
（三）绩效计分卡实现激励性奖赏
业如何创造可持续价值》，上海交通大学出版社，2002 年版。
指标公式/定义
具体数值 数据来源
国内销售收入 提高资本运
国际销售收入 用报酬率
利润
=产品国内销售收入 =产品海外销售收入 =利润（税前）
125000 万 1000 万美元 12000 万
财务报表 财务报表 财务报表
财务
新产品贡献率
=新 产 品 销 售 收 入/产 品 总 销 售 ≥10%
收入
财务报表
战略和价值管理指标在财务层面的分解主要体 现在：创造股东价值、制订收入成长策略和效率提升 策略等。不同管控模式及集团战略下的 SBU，衡量的 指标应各有侧重点。有的追求投资回报率（ROI），有
二、下属子公司高管考核的具体过程
第一步，分析集团管控模式，决定 SBU 高管考
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作者单位上海新华传媒股份有限公司表1某集团公司下属某sbu总经理关键绩效评价指标体系部分构面关键成功因素关键绩效指标指标公式定义具体数值数据来源统计部门频率提高资本运用报酬率国内销售收入产品国内销售收入25万财务报表财务部月国际销售收入产品海外销售收入万美元财务报表财务部月利润利润税前2万财务报表财务部月收入成长新产品贡献率新产品销售收入产品总销售收入1财务报表财务部月产品领域延伸非电能表类公共计量仪表应实现的突破完成1项总裁办记录总裁办年国际市场开拓以在年内首次实现产品在国外中标或完成签定合作或和独资设厂生产项目协议的国家计新实现的国家市场数4个海外市场部市场拓展数据海外市场部半年高质量产品产品质量管理者代表监督抽查rql5品质部统计数据品质部月财务构面顾客构面序号指标权重权绩效等级得分标准分值需改进合格良好优秀重67892355销售收入完成率570800020502002利润总额完成率2070800020502003新产品贡献率067880254产品延伸5235出口开拓0345676产品质量5rql87人均生产产值52万22万23万24万25万26万27万28万29万30万8重要岗位流失率565432529员工满意度5775891员工民主评议26789综合绩效分值表2一个将业绩结果与报酬直接挂钩的工具绩效计分卡总绩效等级不合格需改进合格良好优秀综合绩效分值495798899991191111912129131515以上奖励年薪系数
经营方向和方法上帮助述职者找出问题，理清思路， 标向集团高管团队集体报告上季度经营情况。通过
明确方向。过程检讨制度提供了经营层和董事会直 对前一阶段的各项基准指标逐一分析、讨论，以检
接沟通和交流的平台。通过述职报告会，集团总部特 验业绩指标基准值的完成情况及探讨改善对策。如
别是董事会与 SBU 经营者可以就企业的长期战略 果出现不可控的重大变化，可由预算考核小组提供