咨询结果某制造公司绩效体系14

施的控制与评价
绩效管理工具
示例
目标要素 目的 措施
个别 计划
内容 实现年销售收入1亿元 开拓15家代理店 代理店调查/排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判/签约 试销
当期
下期
1月
2月
3月
4月
5月
6月
当期活动
代理店调查/排序 竞争对手调查 考察代理店
当期目标
评价标准 成果 代理店调查报告 竞争对手调查报告 代理店考察报告
NO
相对于目标的实际完成程度
时间 得分 重要度%
上司
[2]上司评语 关于目标实际达成结果
实
施
实
绩
自 我
1
评
价
绩效管理工具
时间
■ 第 一 页
上 司 控
备注
[3]
年 季度( 月至 月） 下期目标设定
目的
(为什么)
重点课题
(做什么)
目标
(什么程度)
※与上司讨论后记入
具体措施
(怎样做)
正确性·迅速性
时期 重要度 (何时) （%）
态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)
2
1、
（浅黑色）部份由责任人填入
2、
（深黑色）部份由上司填入
3、[1]由责任人填好后交上司评议。
4、[2]由上司填入评语。
5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。
目标管理卡使用方法1----实施结果自我评价
使部下充分理解设定目标有关的重要事项
实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量
指导部下制定实施过程中的详细计划
•目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，
部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对包公括司：总体目标进行分解而确定
以提双高向 B产互品动销的售方收式入分0解. 目标，有助于澄清双方的期-望完，成提时高间对目标的认同
绩效管理工具
目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度8%
明示总体目标及对部下的期望
调此查项候 目补标代仅理适店用并于目进部标行门管重经要理理性及卡排以序上（人员2月底前）
部门和个人的绩效指标需部门通过目标管理的方法对公司责任总人 体目标进行分解时间而确定
对照目标考评标准[就1] 每项年 目季标度(从月时至 间月）、实质施实量绩的评价达成※责程任人度记入给后交予上准司评确议 的评价
目标
提高A产品销 售收入1亿元
措施
1、中部代理 店开拓15家
2、6月底完成
产品说明书的 修订和发送
下级目标B
目标
提高B产品销售 收入0.5亿元
措施
1、新设直销店 10家
2、3月底完成
产品POP发送
以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提
高对目标的认同
绩效管理工具
步骤
内容
上司
明示总体目标及对
权重（%）
经济业务指标
管理改进指标
部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标
•部门经理 及以上人 员权重合 计占85%
•一般员工 权重占 90%
10%
部门经理及 以上人员
5%
在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理
目标管理卡
所属部门
责任人
[1]
年 季度( 月至 月） 实施实绩评价 ※责任人记入后交上司评议
共同
目标修正/确认
修正
• 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理
、措施是否妥当、时间设定是不合适等。
目标的分解需明确如下关键要素
需回答的关键问题 目标要素
举例
为什么
目的
•提高及时交货率
做什么 什么程度 何时
重点课题 目标水平 时间
•提高统配率 •缩短生产周期
•统配率90% •生产周期35天
•9月底以前
时间 2月底 3月底 3月底
通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同
绩效考核指标
受约人姓名： 部门： 合同有效期： 受约人签字：
关键绩效指标
发约人姓名： 发约人职位： 签署日期： 发约人签字：
目标
权重类别
经济业务类指标： ％ 管理改进类指标： ％ 部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％ 员工培养指指标： ％
确定目标
•通过与部下讨论，将目 标分解给部下
•确定目标完成的阶段性 标准
•部门目标销售收入亿元 •分解到A部下6月底前完
成销售收入1亿元
制定措施
•指导部下制定完成目标 的措施பைடு நூலகம்
• 中部代理店开拓15家
• 6月底完成产品说明书的 修订和发送
制定个别计划
上司全过程参 与指导部下完
成
•指导部下制定实施过程 中的详细计划
（1）第一步：
说明
部下的期望
• 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方
针，目标最好具体化、量化
• 说明目标的分解思路及相互关系
• 使部下充分理解设定目标有关的重要事项
部下
下级目标设定
（2）第二步：
设定
• 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的
要求
• 反省上期目标达成情况，制定当期目标。
（3）第三步：
• 调查候补代理店并进行重 要性排序（2月底前）
• 研究竞争对手的交易条件 （3月底前）
• 排名前20家候补代理店考 查（3月底前）
目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理
目标管理 不是： “办到”、 “没办到” 二选其一 的管理
将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实
此项目标仅适用于部门N经O 理及以上人员相对于目标的实际完成程度
得分
上司全过程参与指导部下完成
目标管理是：深入到实施 措施、手段、个别计划及结果的管理 指导部下制定实施过实 程中的详细计划 1、开拓和推进A产绩自品的代理店 1亿元
重要度%
•目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度8%
目标的分解需明确如我评 下关键要素 1、中部代理店开拓价15家
1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元
•将实际完成结果与评价标准进行
反省上期目标达成情况，制定当期目标。
对照得出每一项的得分
能力素质类指标： 备注％ 指导部下制定实施过程中的详细计划
•每项得分以100分制记分
目标水平为当期对“目的”的实现标准
部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总 体目标进行分解而确定
绩效管理工具
N
B A
上司
上级目标
措施/活动 具体化
部下
目 标
目 标
……
目 标
目标分解举例
上级目标 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 措施具体化
下级目标A
怎样做
措施
•改善生产工艺 •改善生产过程控制
绩效管理工具
目的
目
标 水 平
本期 目标
措施 现状
重点课题
时间
•目标水平为当期对“目的”的实 现标准
•对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平
上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量
的重要手段
绩效管理工具
步骤
描述
举例