国际企业及市场之实际风险管理

2003年1月国际企及市场之实际风险管理
前言
由於近两年全球经济急遽萎缩与不景气，美国各大工业，包括高科技产业、电信业及汽车制造业等，纷纷出现了呆帐、裁员，甚至倒闭的现象。

尽管企业先前已经投下了数以亿计的资金於供应链管理（Supply Chain Management，SCM）系统及顾客关系管理（Customer Relationship Management，CRM）系统上，但仍不足以应对变幻莫测之市场环境。

而错误之市场供需预测，或为企业带来了庞大的库存压力，或让企业失去了市场契机，最终更造成股东难以估计的损失。

凡此种种，说明了企业对於商业风险（Business Risk Management）处理能力的欠缺，亦引证了业界对於风险管理的急迫需求。

然而“风险管理”一词已是业界之陈腔滥调，在着名搜寻引擎“Google”中，可轻易找到接近122万笔的相关资料，但由於资料大多为艰涩难懂，实有必要针对实际之商务风险进行研究。

为加强企业对於风险管理需求之认知，CommerceNet及Milken Institute邀集了产业界、金融界及负责政策研拟之专家学者们进行圆桌会议注1，研究风险管理在非金融产业中的应用及对其影响，并探讨在提升国际社会对於商务风险之认知及相关工具之发展时，是否需要非市场性之介入。

在此前提之下，本会议主要任务包括：
1.发展一套可强化风险认知、办识、评估、防范及管理之前瞻性思维；
2.发展一套可以影响与风险管理及风险透明化相关之科技、基础建设发展、政策架构及规范的策略；
3.发展一套可以引导与影响风险管理相关之研究、先导计画、应用工具及程序的方法。

在会议的筹备阶段，CommerceNet及Milken Institute已完成了密集的企业访谈及多次的专题研讨，访谈对象皆为企业领导者，访谈人数超过80位。

从前置研究中得知，CommerceNet及Milken Institute可藉由与风险管理的体认（Awareness）、提倡（Advocacy），及采用（Adoption）等相关议题之研究，协助
商业及政策团体进入风险管理新世代。

本会议探讨了数项增加风险管理必要性的趋势，并找出20余项可以利用的解决方案。

对於曾因预测风险（Forecasting Risk）、价格风险（Pricing Risk）、产能风险（Capacity Risk）及原物料风险（Availability Risk）而导致收入损失之企业而言，建议可先阅读本报告中第贰章—「四大风险管理案例说明」。

壹、风险管理
随着非核心产品及服务纷纷委外处理，顾客、供应商、合作夥伴及竞争者间之关系越加紧密。

现有企业可谓是金融风险、产品风险、市场风险及供应风险的集合体，传统的竞争模式已显不足。

大部份企业在为股东争取利益最大化的同时，亦需要降低营运风险，故风险管理已不只是金融面才需要的管理，而是整体竞争模式下的必要手段。

正如Intellidex公司执行长Narry Singh表示，在相互依存与连结的市场环境中，机会的来源往往也是风险的来源。

一、现况分析
尽管企业已有科技风险的概念，亦将电脑、网际网路及电子商务等风险视为仅次於雇用风险（Employment-related Risk）的重大风险，但企业却未因此把科技因素纳入整体的风险管理中。

根据St. Paul公司最近於美国与欧洲进行的研究调查显示，在1,500家的受访企业中，只有25%设有风险管理委员会（Risk Management Committees）或其他正式的组织团体，进行科技风险评估；而在这25%的企业中，亦只有50%认为科技风险管理是有效的。

在受访的风险管理师中，40%坦诚其对科技风险欠缺了解，只有10%认为自己已非常了解科技风险。

Aon Corporation的研究报告显示，企业的财务长普遍希望能以策略性方式，延伸传统风险管理的审计范畴，最好能在营运与决策的过程中，把风险管理视为策略性目标的构成要素。

但调查发现，只有5%的财务长满意目前的风险管理方式，超过50%表示非常不满意或稍微满意。

对於年营业额在10亿美元以上的大型企业而言，满意度比中小企业高，而对於金融服务业及能源产业而言，其满意度亦相对偏高。

为了缩短理想与现实的差距，39%的受访者将在三年内推行综合式的风险管理，但仍有12%的受访者表示会维持原有的风险管理机制。

由以上两个调查结果不难发现，规避风险及视风险管理为核心策略的企业需求已渐趋成熟。

无奈，拥有风险管理工具的人，不一定了解企业的实际风险；而了解企业实际风险的人，又不一定拥有适当的工具。

此外，风险管理常被视为是一种保险，一个对於不确定性的缓冲区。

其实，从案例说明中可得知，风险管理机制应作为不确定性的发现，而风险本身却可视为利润中心。

图（一）正是诠释现今企业风险管理的四大面向，包括风险管理的分析面、风险管理的组织结构发展、风险管理的规范、以及风险管理的科技发展。

其呈现出的非对称式图形，说明了风险分析及其辅助工具虽已发展多时，但有关风险管理的科技、组织结构及规范发展却相对地缓慢。

图（一）企业风险管理的四大面向
二、风险管理之行为因素
根据以上讨论，与会者认为在面对风险管理时，必须了解各大面向可能影响风险管理之行为因素：
1.风险管理之发展障碍：害怕与恐惧
o产业对於如同“黑箱作业”般的风险管理解决方案深感恐惧，因为这样的作业方式，很可能会引发其他的风险。

o风险管理师往往将风险管理视为职场上的另一项变数。

o对於非常重视员工绩效的执行长而言，他们害怕风险管理所产生的效果，最终会成为员工表现欠佳的藉口。

2.风险管理之助力：贪婪与野心
Pat Finegan表示，就是贪婪与野心把1980年代的高风险融资合并（LBOs）风潮化险为夷。

Graydon 补充说明，这也就是所谓的中心街道（Main Street）与华尔街（Wall Street）的不连接性现象。

意味着，有些风险是不用刻意避开，有些却要用心操作，因为风险管理也可以是牟利的工具。

贰、四大风险管理案例说明
在过去的15个月中，仅有少数的企业懂得使用风险管理来规避市场风险。

市场中又以预测风险、订价风险、产能风险及库存风险为四大常见的商务风险，其案例说明，分述如下：
•预测风险（Forecasting）
在过去12至15个月间，错误的市场预测严重影响了高科技产业，例如思科系统（Cisco System）在2001年上半年的网路设备存货剩余，造成了亿美元的损失。

单季销售额因此下跌了30%，股价也因此下跌了80%，最终以裁员收场。

•价格风险（Price）
价格浮动是另一个主要的风险来源。

以航空业为例，达美航空公司（Delta Airlines）运用风险规避，在1999至2000年间，成功躲过了能源价格上涨的危机，公司因此省下了约6亿美元。

同期，西南航空公司（Southwest Airlines）亦透过原油避险交易方案（Fuel-hedging Program），为公司省下4,310万美元。

•产能风险（Capacity）
产能管理范畴包含了厂房产能、仓库容量、运送工具产能等，在过去的15个月，汽车工业、钢铁工业、航空业及电子产业的剩余产能已创下了数以亿计美元的损失。

以1992年的美国航空业为例，在经济衰退及波斯湾战争之阴影下，旅客人数明显减少，产业净损高达48亿美元。

2001年，美商巨积公司（LSI Logic）花费了1亿2,000万至1亿5,000万美元，用以支付固定资产之耗损、遣散费、出口成本及因市场需求不足而停止的生产设备费用。

故要如何善用组织资源或金融手段来减低产能建置成本，以及提高产能利用率是赚取利润的必修课题。

•原物料风险（Availability）
1999年福特汽车公司（Ford Motor），因未能顺应触媒转换器原料，包括钯、白金及铑等稀有金属之浮动市价，白白损失了10亿美元，更导致23,000人失去工作机会。

当时原料市价已下滑六成，但福特仍需以昂贵的合约价进货，可见福特并无规避长期及大宗原物料采买之风险。

反观惠普公司（Hewlett-Packard），却善用客观的选择权分析，每年为公司省下约7,200万美元。

除此，惠普还会透过网路采购中心去平衡期货及现货市场，以分散供应链分险。

公司因此可安心采买比预期更多的零组件，再利用现货市场将多余的存货抛售。

参、「实际风险」
一、定义
•总体而言，在形形色色的风险中，与会者把营运以内除金融之外，所有可能发生的障碍统称为「实际风险」（Real Risk）。

•「实际风险」可以事件发生的机率及其严重性来界定，发生机率越高，但严重性不高的事件，往往是导致股价下跌的重大因素。

•实际风险亦可视为是影响企业股价供需失衡之因。

•风险管理工具必须适切地与市场情况整合，若能具备财金运作的能力，将使风险管理工具的使用更加普及。

•在此界定下，「实际风险」又可细分为，市场风险、清算风险及付款风险。

二、关系人
与会者认为企业执行长是风险管理解决方案的主要使用者，因为执行长最关心的是如何把股东权益极大化，以及将影响股价的冲击极小化。

三、「实际风险」之衡量
•实际风险对企业所造成的冲击，可以融资前及折旧前的现金流量作为指标。

•Ajit Nazre在会中提出了实质风险之临界值，在此临界值下之风险将不予以考虑。

四、会议共识
•会议的首要共识为风险的分类方式。

为便於与企业沟通，风险需以流通货币作为量化的标准。

•风险管理不需等到有实质交易发生，或有实质的价值时，即可开始进行。

•为便於了解流通性及透明性之间的关联，必须先清楚定义何谓流通性。

•风险管理工具必须适切地与市场情况整合，若能具备财金运作的能力，将使风险管理工具的使用更加普及。

•会议是基於「市场是现存的」或「市场是自行组成」的假设为前提，引导人们去设计相关组织架构。

可是这样的假设并不完备，其实「市场设计」也是很重要的。

肆、会议结果
一、科技与基础建设
在科技蓬勃发展下，要展开能够降低风险的财政制度并非易事，例如，要如何把风险管理科技及其基础建设引入市场便是首当其冲的难题。

再者，风险管理科技及其基础建设须具备何种重要条件，始有助於风险管理规划的推广？基於必要性及经济复苏的刺激，企业对风险管理科技及其基础建的需求已很明显。

无奈，市面上尚未找到适当的工具以供企业参考。

为能使交易夥伴在交易及供/需链中，可确认、评估、承受及转换风险，以及让企业把衍生性金融商品与现有系统作整合，市场需要新的科技开发及新的作业模式。

例如，企业必须以开放式架构，始能把议价系统与顾客管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）及企业资源规划系统（Enterprise Resource Planning，ERP）整合在一起。

又如，对於风险管理上及撰写合约上所必须的资料，亦要整合到现有系统中。

除此，风险管理工具还必须要与市场需求的预测资料结合。

故，有效的风险管理策略发展，是仰赖於风险管理工具、作业模式及系统应用间的紧密结合。

二、政策与法令
单凭市场的演进已不足以产生杰出的风险管理工具，尽管是有效的风险管理策略，亦常会遇到政策及法令上的困扰。

现有的法律漏洞可能是潜伏中的重大危机，美国史上最大宗的破产案–安隆案（Enron），就是血淋淋的教训。

虽说法令是需要一定的制衡，但每当危机发生时，民众都会依赖管理者去处理风险的问题。

故，这些用以救急的措施，应可予以常规化。

对於买卖双方而言，若在无共同交易标准的场所或无第三监督管理委员会的情况下进行非线上交易，都必须承担高度的风险。

反观B2B的电子市集，其交易系统功能一般是由已注册及被受规范的交易所来提供，如：证券交易所，而这些交易及商务的机能，往往又是管理机构未能预知的。

再者，规章常会延缓相关技术的采用，故企业间的交易必须严格遵守自我规范，始可於在网际网路市集中建立信任及保护双方的权益。

当悬置的规章渐渐成为交易进展及成长的障碍时，可与非营利/中立团体合作，建造可影响作业惯例的规范，创造全球真正的流通市场。

如，美国证券及交易委员会所提供的基础管理结构，落实了零诈欺及无市价操控的交易环境，亦让美国成为了全球最快及最流通的证券交易市场。

电子商务市场该如何发展一个受规范的环境？我们又该如何保障B2B市场的交易安全及流动性？自我约束是否就足以保障企业间的交易安全？若否，何种组织最适於监管电子商务交易？若政府将参与监管，其又该扮演何种角色？而震惊世界的安隆案是否将影响公私单位现有的交易政策与法令？若是，这些自治的机制是否足以代替政府的规章？若政府立法是无可避免时，这些自治机制又是否能减低政府监管的影响？总言之，对於B2B市场建设而言，非营利组织的监管扮演着重要的角色。

三、「实际风险管理」计画
经过脑力激荡，与会者将「实际风险管理」计画分为三大阶段，如图（二）所示，其顺序为体认阶段、提倡阶段及采用阶段。

图（二）「实际风险管理」计画之三大阶段
•体认阶段
此阶段主要是要加强产业对於「实际风险管理」的了解，其行动方案包括了：
1.撰写与供应及需求风险管理原理及程序相关之白皮书概要。

2.建立不可交易之风险分类法则及架构：
▪风险的定义及原有的认知
▪风险的种类
▪各类风险可能造成的影响
▪如何衡量、量化及交易这些风险
3.发展蓝图以协助价值链中的不同成员辨识、评估、减低及交易风险，并提供成熟的风险
管理模式予价值链中的组织团体。

4.进行多方研究，调查降低需求风险的方法，及如何从不确定的剩余中获利。

5.在2002年中举办多场有关於供应链风险管理的会议与研讨会。

6.补助大学研究经费，冀其能提供新世代风险管理的运算模式。

7.邀请相关的专家学者，共同拟定风险管理的实际应用范围。

8.在风险管理议题上，邀请金融服务业的专家进行跨产业交流，针对风险交易提出一个拟
定契约的方法。

•提倡阶段
此阶段将针对风险管理之政策及管理面发挥影响，行动方案建议可包括了：
1.可与政府部门合作，以助新风险标准之订定。

（如：证券交易委员会、商品期货委员会、
欧盟执行委员会等）。

2.界定初步的政策与标准架构。

3.组织一个如美国全国证券交易商协会（NASD）或证券交易委员会（SEC）般的非营利团
体，以监督私部门之商业交易。

4.左右B2B标准的发展及采用，冀其能发展成为新世代电子市集中的“自我规范”，并作为
一个公信的资讯储存库，记载网路交易的成败。

5.发展一个全球的信誉纪录标准，用以收集、记录及分析交易夥伴的投诉。

亦可视为是一
个公信的资讯储存库，以增加B2B之交易透明化。

与保险及会计师事务所合作，将有助
此标准的建立。

•采用阶段
此阶段行动将集中在风险管理解决方案之推广及采用，可於企业高阶主管中，增设风险长（Chief Risk Officer）一职，以显其重要性。

行动方案包括：
1.在供应链的交易中，发展可把风险管理工具之投资报酬率量化的架构。

2.开发先导计画来验证风险管理工具在供应链的应用。

3.透过合约条款及隐藏性选择在供/需链上的效果模拟，发展一套可测量风险管理工具使用
者获利率的机制。

4.提供客户额外的金融弹性及风险交易工具，以发展渐进式的区隔化产品。

5.发展并评估企业整体在市场重大事件发生後的状况。

伍、结论
面对诸如供需快速的变化，景气萧条及企业倒闭坏帐等各种挑战，股东们期望企业对景气及市场的变化有所防备，高阶主管们渐渐对引入风险管理来因应有所认知，企业也开始明白，为了增加企业的竞争力，必须发展风险管理策略。

尽管风险管理的策略轮廓尚未清楚，但高阶主管们都应该开始思索风险管理的可能性。