供应链如何成为企业核心竞争力系列之七（干货很干）

供应链如何成为企业核⼼竞争⼒系列之七（⼲货很⼲）
有故事.有⽅法.有⼯具
这是2018年第31篇原创⽂章
全⽂约3000字，阅读时间6-10分钟
以下是我在“智慧联盟.2018苏州制造型企业家峰会”发表主题为“供应链如何成为企业核⼼竞争
⼒”的演讲全⽂系列之七。

⼲货很多，实操性极强。

第⼆部分是“怎么做”？即如何将供应链打造成企业的核⼼竞争⼒。

我将从5个维度进⾏剖析，本
篇是最后⼀个维度：关系伙伴化。

我特意留出整个⼀篇⽂章的篇幅来讲关系伙伴化，⾜以证明
这个维度的重要性。

作为中国⼈，对“关系”这两个字的理解应该是深⼊⾻髓了。

什么是“关系”呢？我看过最简洁的描
述是：两点之间⽤什么来联系，⽐如⼈际关系，⼯作关系，婚姻关系，朋友关系，母⼦关系，
投资关系，师⽣关系等等。

本篇⽂章讲的是伙伴关系，即我们与供应商之间是伙伴关系，⽽不
是其他诸如买⽅卖⽅，甲⽅⼄⽅等等这样的关系。

什么是伙伴关系？我的定义是：1）相互信任；2）共同⽬标；3）⼀起做事；4）风险共担；5）
合作共赢。

在进⼊关系伙伴化的五个组成部分之前，我想让⼤家看⼀幅图。

从这张图中，你读出了什么？
我曾经与很多企业负责⼈交流过供应商管理问题，发现的⼀个普遍现象是供应商数量⼤⼤超过
实际需求。

多少数量⽐较合理？
保留现有供应商数量的30%。

维持现状有什么问题？
时间、精⼒有限。

过多的供应商⽆法有效管理，⽽不能管理的都是风险。

关系伙伴化
关系伙伴化有五个⽅⾯：分别是构建伙伴关系，加强合规建设，提升风险管理，保证准时交
付，拥抱变⾰创新。

构建伙伴关系的核⼼是赋能，包括商机赋能，关系赋能，协同赋能。

商机赋能：通过双⽅合作，开发更多的商业机会，使供应商不仅有能⼒保持现有⽣产的连续
性，同时能够不断投⼊研发，开发更好的产品和服务，帮助客户不断实现产品和服务的更新换
代。

如何开发更多商机？双⽅可以从同⼀产品的不同规格，不同的产品种类，跨地域（⽐如从本⼟
到海外），ODM合作。

甚⾄间接采购的供应商可以考虑B2B到B2C模式的转换，等等。

另外，
客户端的⾮战略/关键供应商数量整合可以切切实实为战略/关键供应商带来业务量的增加，⼤多
数企业可以从这⾥着⼿开始。

关系赋能：⾸先确⽴双⽅的合作伙伴关系，⽐如是战略的、关键的、排他的、维持的等等；其
次根据关系类型制定相应的互动策略和机制，⽐如⾼层以什么样的⽅式和频率互动？是否定期
召开业务回顾？拟邀请参加公司举办的什么活动等等；最后要保证营造⼀个“三公⼀开”的商业环
境，即“公开、公平、公证、透明”，⽐如供应商绩效是如何被评估的？公司的招标规则和流程是
什么？客户有什么具体的期望等等？然后定期通过线上线下的⽅式反馈/分享/交流供应商的实际
绩效表现，提出中肯的改善建议并追踪、执⾏、落地。

这⾥有⼀个问题带给⼤家：有些公司⾃⼰的绩效考评体系已经由KPI（关键绩效指标）转到
OKR（⽬标和关键结果），但是考核供应商绩效的指标似乎是⼀成不变的QCD（质量、成本、
交付）脉络。

有什么改⾰建议吗？
协同赋能：通俗的说就是⼼往⼀处想，劲⼉往⼀处使，并辅以标准的系统和流程。

以期达到沟
通⽆障碍，执⾏⽆死⾓的⽬的。

加强合规建设的核⼼是联动，包括内部合规，对内合规和对外合规。

内部合规：是指采购团队和采购⼈员的⾃我合规。

这个合规除了包括典型不对供应商吃拿卡要之外，还包括要严格遵守采购控制政策和采购流程。

对内合规：是指申购⼈的合规。

这个规范也主要指的是采购控制政策和采购流程，不同之处在于采购控制政策更侧重于申购⼈该如何参与到与供应商的互动中：⽐如“不能在没有采购参与的情况下与供应商谈价格”，“不能擅⾃透露产品预测以及需求紧急程度”，“不能以任何名义，⽐如部门活动，技术研讨会等理由向供应商索取赞助”等等。

对外合规：是指供应商端的合规。

除了基本规范外，还指供应商需要遵守EHSL规范，E是Environmental环境，H是Health健康，S是Safety安全，L是Labor劳动⽤⼯。

分别说明如下：E是Environmental环境：环境保护⼯作，主要是指⽔⽓声渣、能源消耗等相关的管理⼯作。

合规是指是否具有EIA（环境评价报告），EPCA（环保竣⼯验收）等相关资质等等。

H是Health健康：职业健康管理⼯作，主要是职业中毒、职业健康的管理⼯作。

合规是指是否具备健康的⼯作环境，是否做职业健康体检，职业病危害因素检测等等。

S是Safety安全：⼯业安全管理，主要是⼯伤和其他职业伤害预防、消防管理等的管理⼯作。

对于⼀些特殊职业，合规是指是否具备特种作业操作证（电⼯、焊⼯、⾼处作业等）特种设备操作许可证（叉车驾驶员、锅炉操作⼯、电梯操作⼯、⾏车操作⼯等）。

L是Labor劳动⽤⼯：通⽤的合规规范包括是否没有雇佣童⼯；员⼯每周加班不超过40个⼩时（签署弹性⼯作制合同的不算）。

当然出于成本等的考虑，不是每家公司都会对供应商做EHSL审计。

但是具有这样的意识，就可以在参观供应商⼯⼚的时候看⼀下，对供需双⽅都⼤有裨益。

提升风险管理的核⼼是意识，包括合同覆盖，风险评估和紧急预案。

合同覆盖：你们公司的合同覆盖率是多少？针对不同评级的供应商有不同的合同模板吗？相同评级的供应商是使⽤统⼀的合同模板吗？这是对于合同我通常问的三个问题。

⽽更重要的是：你们的合同对于⽣产/业务连续性有保护条款吗？⽐如在什么情况下，需要提前多长时间供应商可以单⽅⾯提出退出业务？在提出退出业务申请的同时，如果他们是独家，是否需要帮助提供替代资源？如果模具归属供应商该如何转移等等？
风险评估：供应链所⾯临的风险通常是超乎我们的想象的，⽐如：
2010年冰岛的⽕⼭爆发严重影响了欧洲的航空运输（⾃然风险）
2011年⽇本海啸使世界的汽车⼯业停滞了⼏个⽉（⾃然风险）
2017年全球电⼦元器件供求严重失衡导致价格暴涨（⾏业风险）
2018年中兴供应链双向中断（政治风险）
管理风险要从识别风险开始，识别风险要从风险评估开始。

你们的公司做什么样的风险评估？欢迎交流。

紧急预案：紧急预案的英⽂是BCP，Business Contingency Plan。

指的是在发⽣突发事件时如何应对来保证业务的连续性。

《供应链风险来袭》-《哈佛商业评论》增刊⼀书中提到了⼀个供应链风险管理新模型，其中⼀个重要指标是：恢复时间（Time To Recovery，TTR），指供应链上的某⼀环节（⽐如供应商⼯⼚、分销中⼼或交通枢纽）遭到破坏后恢复到正常运营状态所需要的时间。

可以通过上图来计算各个环节遭到不同破坏后的恢复时间（TTR）。

保证准时交付的核⼼是反应，包括前瞻性备货，柔性化⽣产和智能化交互。

前瞻性备货：遇到⼤宗原材料价格波动该如何应对？能否捕捉到⾏业的变化⽽提前加⼤原材料投⼊？如何与客户达成战略协议共同实施前瞻性备货？
柔性化⽣产：随着客户对定制品需求有增⽆减，多品种⼩批量的产品越来越多。

⽽现有的善于⼤批量⽣产的企业如果不做局部转型显然⽆法适应这样的变化。

另外⼀个选择就是开发专注于
柔性化⽣产的企业，出于成本的考虑，定制化产品需要有⾜够⾼的利润⽀撑才能做到双赢。

智能化交互：你和你的供应商之间的交流还是基于电话、传真、邮件吗？你们曾经互动在云端吗？智能化交互的典型代表是京东物流，可以实时了解物流状态并据此安排⽣产等。

拥抱变⾰创新的核⼼是开放，包括流程上台阶，管理上台阶和科技上台阶。

流程上台阶：建⽴⽀持变⾰创新的流程才能保证变⾰创新落地。

你们的流程⾼效吗？有漏洞吗？如何验证流程执⾏的质量？
管理上台阶：公司的绩效评估是基于KPI还是OKR？如何有效的激励员⼯，不让雷锋吃亏？如何管理千禧⼀代甚⾄是00后等等都是很现实⼜略显棘⼿的问题。

科技上台阶：“⼯欲善其事，必先利其器”。

科技上台阶的表现形式是系统和⼯具的应⽤。

⽐如曾经流⾏的OA（办公⾃动化）⼯具，现在流⾏的SaaS和PaaS⼯具，基于AI和⼤数据分析的⽤户需求推送等等。

---未完待续---。