韩都衣舍：如何用产品小组制,实现差异化竞争-

k韩都衣舍：如何用产品小组制，实现
差异化竞争?
天下武功，唯快不破。

韩都能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制。

这才是真正支撑其前台每天五六十款、一年近2万款新品的快时尚模式的关键所在。

而这个核心，是在一次次对问题的解决中逐渐成形成熟的。

小组制1.0：从买手到买手小组
2007年之前，彼时的中国网络市场上，有成千上万的韩风女装在销售，要么是代购，要么是抄款，每个店铺也就几十款，大家做得都一般。

赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差异化?
2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司。

一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，具体生产哪些款式，由生产商决定。

虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。

赵迎光恍然大悟，终于摸索到了自己梦想的未来，于是立刻尝试这种多款少量的模式。

刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑
选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。

当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。

这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。

但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端，赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货断色断码，性价比不高等等。

第二是选款师没有经营意识和竞争意识。

选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。

于是赵迎光做出调整：第一，从“代购商品”转为“代购款式”。

买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。

第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。

但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。

于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。

但是这种尝试也有问题：其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的;其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。

于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。

“买手小组”雏形初现。

几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。

库存周转也快起来了。

赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门;另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。

两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。

就这样，小组制模式成形了：买手+视觉人员+运营人员。

小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板
时间到了2011年，韩都有了70个小组。

小组一多，原来可以调配的资源，没
法调了，比如公司内部的推广资源如何分配?店铺的首页，放那个小组的产品?
赵迎光索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算，毛利和库存成了每个小组都最关注的两个指标。

因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己商品的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。

对于首页资源，他们有一个内部资源市场化的机制：成立6个月以上的小组，可以竞拍位置;成立6个月以内的，首页拿出专门的位置，让大家抢，谁手快谁抢到。

最重要的财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。

在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。

比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。

因此，每个小组都必须有很强的危机意识。

假设一个小组是5万元“起家”，小组一定不会把这5万块钱都用去下订单。

因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。

如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。

死掉怎么办?死掉就“破产”“重组”呗。

他们会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。

这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。

这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。

这一阶段的使命是解决内部资源分配问题，也是韩都整个公司架构全面小组化的阶段。

产品小组若是觉得之前对应的摄影小组不够好，那就换一个;若是觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。

整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能够跟市场绩效挂钩。

小组制3.0：为了变态的售罄率
2012到2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近2万款，这个阶段最头疼的是什么?供应链!
这就需要全局规划和单品精确管理。

所以，小组制又进化了，他们创建了单品全流程运营体系，公司层面则成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。

所谓单品运营，就是以单款来考虑的，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控;每款产品的生命周期，都有专人精心维护。

平均下来，每个月每个小组管理七八款衣服，每款给什么位置，做什么搭配，冲击爆款能到什么程度，库存水平到
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