生产运作管理

生产运作管理
南方旅游汽车公司的选址
1994年lO月，密苏里州圣路易斯的南方旅游汽车公司的最高管理部门宣布，公司准备将其生产和装配业务移至密西西比州的瑞支克莱斯特，作为小吨位野营车和野营拖车的主要生产厂家。

该公司由于急速上涨的生产成本，连续5年出现利润滑坡。

劳动力和原材料费用涨幅惊人，行政管理费用直线上升，税收和交通运输费用也逐步上升。

该公司尽管销售量在不断扩大，仍然遭受了自1977年投产以来的第一次净亏损。

当管理部门最初考虑迁厂时，曾仔细视察了几个地区。

对迁厂至关重要的影响因素有：完备的交通设施，州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。

曾有几个地区提供了基本相同的优越条件，该公司的最高管理部门却被密西西比能源和电力公司的努力以及密西西比州地方官员的热情所打动。

密西西比能源和电力公司力图吸引“清洁，劳动力密集型”工业，州政府和地方政府的官员想通过吸引生产厂家在其境内建厂来促进该州经济的发展。

直到正式公布出来两周前，南方旅游汽车的最高管理部门才将其迁厂计划最后确定下来。

瑞支克莱斯特工业区的一座现有建筑被选作新厂址(该址原为一家活动房屋制造厂，因资金不足和管理不善而破产)。

州就业部开始招募工人，而公司出租或拍卖其在圣路易斯的产权的工作也已着手进行。

密西西比用以吸引南方旅游汽车公司在瑞支克莱斯特建厂的条件如下：
(1)免收5年的国家和市政税收。

(2)免费使用供水和排水系统。

(3)在工业区再建一个装货码头(免收成本费)。

(4)同意发行50万美元工业债券，以备未来扩展之用。

(5)由公共财政资助在地方工商学院培训工人。

除这些条件以外，还有许多其他关键因素。

劳动力费用远低于圣路易斯，工会组织力量也比圣路易斯弱(密西西比州禁止强行要求工人加入工会)；行政管理费用和税收也不算高。

总之，南方旅游汽车公司的管理部门认为自己的决策是明智的。

10月15日，每个雇员的工资单上有以下通知：
给：南方旅游汽车公司雇员。

由：总裁格莱德·奥伯安签发。

南方旅游汽车公司遗憾地宣布，公司计划将在12月31日停止在圣路易斯的生产，由于生产费用的增加和工会提出的不合理要求，本公司已无法创收。

我衷心地感谢你们各位在过去几年中为公司提供的优良服务，如果我能够帮助你们在其他公司找到合适的工作，请通知我，再次感谢你们的合作和过去的工作。

思考题：
1．评价密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的吸引条件。

2．一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临什么困难？
3．评价奥伯安列举的迁厂理由，它们合理吗？》)（出自第三单元
1.该公司认为对迁厂至关重要的影响因素有：
完备的交通设施；
州、市的税收结构；
充足的劳动力资源；
积极的社会态度；
合理的选址成本和金融吸引力。

案例中列出的密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的条件还是比较吸引人的，从基础设施、劳动力资源、运输条件等给予支持。

2. 一般影响选址决策的因素有：
劳动力条件，原材料供应条件，产品销售条件，交通运输条件，地理条件，基础设施条件，气候条件，生活条件，环境保护条件，科技依托条件等。

一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临的困难可能有：
交通不够便利；
基础设施不能支撑；
合格的管理人员及生产工人数量不够等。

3. 通知中列出的理由不能说服人，但是从案例提供的资料来看，迁厂决策还是很明智的。

拜耳公司的产品定位法
每个人都知道，产品质量越高，往往制造成本越高，因而大多数企业都从低价位切入市场，但拜耳公司却偏偏反其道而行之，并大获成功。

拜耳公司创立于1863年，1991年销售额达255.81亿美元，利润额11亿美元，雇员164200人，在世界500家最大的工业公司中排名第42位。

拜耳公司的领导认为，在化学工业领域，研究与制造和销售同样重要。

拜耳公司的产品都是花大量研究力量研制出来的。

至1990年，拜耳集团遍布世界各地的研究机构已获多达157670项研究专利。

由此可以看出，拜耳集团的研究成果是巨大的。

1990年．拜耳集团用于研究开发的经费达27.38亿马克。

1991年，这笔费用增加到30亿马克，占拜耳集团销售额的7％。

一位资深的分析家对拜耳的产品进行分析后认为，在过去的15年内，拜耳营业额的50％是靠科技投入获得的。

1990年．拜耳的研究人员为13206人，到1991年增加至13488人，其中8000多人在德国的研究机构里。

同时，拜耳也重视其在国际上的研究力量，尤其是在美国和日本公司的研究力量。

1991年，北美地区的公司雇用了2575名科技人员，日本的公司雇用了442名科研技术人员。

拜耳的每个公司都有自己的
研究机构，这些研究机构根据本公司的需要从事研究开发工作。

拜耳集团总部设有“中央研究与发展部”，这是一家完全独立的研究机构，不仅研究公司当前的产品和项目，同时也研究未来发展项目，比如太阳能、第三代油料回收技术、微电子、生物技术和基因工程等。

1991年以及今后几年，拜耳仍将药品研究放在优先发展的地位。

1991年，研究与发展经费中的38％用于药品研究领域，17％用于农业，15％用于影视技术，13％用于聚合物研究．17％用于化工和特殊产品的研究与开发。

拜耳集团还拥有欧洲最大的化学文献图书馆，馆内藏书65万多册，博士论文6万多篇，技术杂志7600种。

馆里配备有电子计算机中心，可进行最为精确的数据和资料处理，为利用馆内资料从事研究的人更提供了有效的帮助。

拜耳依赖高质量的研完开发力量，更敢于实施别具一格的定位策略。

那么何谓定位呢？从广告学原理讲，所谓定位，就是以塑造自家品牌的形象或强化已经存在的形象为目的，在标的(即消费者)脑海中进行本公司品牌包括竞争考虑的位置界定。

当然，“定位”必须考虑到跟竞争对手的相对位置关系。

更直截了当地讲，定位就是把商品定位于潜在客户的脑海中，以单纯的信息在客户的脑海里塑造一个位置：不仅包格该企业（产品）本身的优点和缺点，还把别的竞争对象也考虑在内的位置。

其最终的目的是在客户心目中强化品牌的形象。

如当年美国新推出的一种饮料“七喜”，经营者考虑刭当时可乐饮料在市场占据绝对优势，怎么能在饮抖市场上找到自己的位置呢？“七喜”经营者精心调查研究，精心设计自己产品的定位策略，最后确定使用“非可乐”的定位，结果成功地赢得了可乐的替代性饮料的位置。

拜耳化学公司的产品能够长盛不衰，是与其经营者一直注重商品的定位分不开的。

该公司在开发自己的新产品时，把自己商品销售的对象确定为注重高质量的主顾，并把自己的产品竞争能力定在竞争对手之上的位置。

然后根据定位的标准，投入资金和人力研制新产品。

拜耳公司由于始终严格按照自己的定位策略去经营，所以一直致力于开发世界领先的新产品。

自从阿司匹林成功后，该公司接连不断地研制出新的闻名于世的药物和化学产品。

1939年，拜耳公司的研究人员多马克因研究发展磺胺的药物作用而获得诺贝尔奖。

据统计，该公司创立100多年来，研究发明的医药达1 300多种，其中20世纪70年代以来新开发的药物就有700多种。

20世纪8O年代，随着化学工业和计算机技术的发展，拜耳的科研更上一层楼，又推出20多种世界闻名的新药，其中有对冠心病和高血压疗效显著的硝苯吡啶。

另外，拜耳化学公司的广告宣传，也一直把自己的产品定位在世界水平，定位于世界市场。

拜耳为了履行自己的承诺，现在更加注重科研。

该公司虽已有庞大的科研队伍，近年，它仍在美国开设了两个生物工程研究中心，并准备在日本再建立一个研究中心。

思考题：
1. 企业为什么必须不断开发新产品？
2. 对拜耳公司的新产品开发进行评价。

并说明其好处。

（出自第二单元）
1.不断开发新产品的必要性：
（1）产品生命周期规律的必然反映：生命周期越来越短，产品更新换代速度越来越快；（2）科技发展和社会需求变化的必然要求：新技术，需求多样化；
（3）企业生存和发展的基本要求：企业竞争地位的维持、营业收入和利润的增加、法令法规的约束等。

2. 拜耳公司非常重视新产品开发：
投入大量的人力与物力（资金、研究人员、图书馆等），而且不断增加；
产品定位在高端与前沿。

其好处是：研制出很多世界闻名的好药，为公司带来极大的声誉及利润。

联合汽车公司的问题出在哪里？
联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。

对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一办法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。

之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担心。

在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。

生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。

他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。

他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。

他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。

他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。

总工程师查利斯•威尔逊认为，零部件和车辆设计没有问题。

如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。

人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。

首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命的工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。

但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。

她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。

为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。

特纳的建议被采纳并付诸实施。

使每个人感到意外的是，工人对新计划表示极大不满。

一星期后，装配线关闭罢工。

工人们认为新计划只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。

分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。

我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！”
思考题：
1．你认为这个计划存在什么问题？
2．你认为应采取什么程序和办法来解决这一产品质量问题？（出自第七单元
1．根据全面质量管理的思想和ISO9000质量管理的八项原则，该计划存在以下问题：（1）决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。

（2）在质量管理过程中缺乏统一领导。

既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不清楚，互相推委。

（3）违背全过程控制的原则。

质量形成受各个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原则。

（4）没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。

违背全员参与的原则。

2．应该采取的程序有：
（1）分析质量问题出现的原因。

应该从设计到最后装配每个环节都要分析。

（2）建立质量管理体系，分清各部门的职责。

（3）构建企业的质量文化
思考题：
1．该总公司在库存管理的经验有哪些？
2．描述分阶段实现及时供货的步骤及优点。

（出自第六单元）
1．主要有：
领导重视，成立了由各部门(包括部门经理以上领导)组成的“降低库存领导小组”，方便协调，提高效率；
通过重组库存业务流程降低库存，提高了管理水平；
实行及时供货和小批量供货将会大大降低库存量，加速企业流动资金的周转，加快企业对市场需求变化的响应速度，增强企业参与竞争的能力；
电子信息流与物流一体化过程中的库存管理，减少需求的不确定性因素，从而减少安全库存，加快企业对市场的反应速度。

2.（1）内库和外库相结合，实行及时供货：既抓住了保证及时供货的关键问题，又在降低成本、增强灵活性等方面把外方企业先进管理经验转向本土化方面迈出了坚实的一步。

（2）分阶段实施及时供货：分步骤分阶段进行，经历了代保管、延锋规定安全库存的及时供货和延锋不规定安全库存的及时供货三个阶段。

（3）共同投资，建立配送仓库，实行及时供货：降低库存，减少库存资金，使产品的质晕得到提高。