经销商与厂家进货运输流程

经销商与厂家进货运输流程
第一篇：经销商与厂家进货运输流程
经销商与厂家进货运输流程
（1）经销商接到订货单一定要注意交货日期，如果顾客交的是定金务必尽快与厂
家定货，提前联系托运部把货运到仓库做好顾客提货前的所有准备工作，如果不能如期交货要提前和顾客沟通。

（2）经销商填报派车单后一定要注意查看有无加盖后勤部专用章，和驾驶员、装
卸工到货运部提货时务必交待装卸工轻拿轻放查验货物外观有无破损，分清责任务必在单据上将破损的商品注明。

（3）运输期间，经销商与驾驶员、装卸工是雇佣关系，如果不听调遣，经销商可
直接向后勤部负责人投诉，货入到仓库经销商再把后勤派车单交给驾驶员。

（4）驾驶员、装卸工既没按商城规定认真为商户服务，又没按经销商合理的要求
装卸、运输到仓库引起经销商不满甚至换车换人的事件，则该车此趟空驶费用由驾驶员和装卸工分摊。

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第二篇：经销商与厂家的矛盾
1+1快速消费品市场营销解析版
从90年代开始，经济大潮在不断的创新出很多新兴行业和新兴企业并且迅速占领了市场终端的一个个的制高点的同时，满足了一个又一个的眼球经济/口袋经济。

但快速的发展加上不够快速的管理制度与企业文化建设，等于滋生了很多与企业发展本身不匹配的过程，这个过程发展成了现在很多在市场坠落以后的品牌操盘手（尤其是企业主们）很不愿意看到或者正在经历的结果。

应承了一句俗语“我心本已向明月，奈何明月照沟渠”！下面我运用行业经历和市场经济催生的
结果来阐述一下厂商合作的三个结果。

一、1+1等于2（平衡，可以长期合作，但没有太大作为）：
这类案例在80年代到90年代初期比较盛行。

企业对经销商在销售额考核、产品终端铺市考核、经销商经营培训、厂商拓展活动、新品上市推广与铺市执行力、地方市场售后服务、厂商合作阶段投放计划、终端推广执行力及市场费用核销标准与周期等等方面都没有明确的条款与制度，不积极去响应市场的需求和发展。

对经销商只要求一点：先款后货，其他的以后再说。

经销商在没有了以上的各种约束以后，经销商非常自由并坦然的承认：我只要求有高额的利润，否则就是老板亲自来和我谈买卖，我都可以不理不睬！因为他知道产品销售得不好，厂家也不会去质询他。

即使销售再好的时候，如果想要得到厂家简单的一句慰问话，好像还得提前预约！
因为当时市场营销的案例和意识在极少数企业中出现，所以这类案例的双方达成合约的条款与共识还非常少。

最大弊端就是在于：1）、双方没有又一个或者去培养一个发展共同目标的意识；2）、双方在利益共享方面根本不存在或者有利益共享的说法但都缺乏诚意，因为都有风险意识。

“不求最大，值求最安”是他们认为最可靠的选择，当双方经过长时间的合作之后，发现它们之间的“诚信”还算可靠的时候，却往外一看，原来比这个诱惑还要大的市场已经来临，因为他们的脑子里已经固定了一个思维。

这时候一些新加入者运用高投入高回报的销售策略，看似破坏行规的行事方式又成为了他们叹为观止的学习榜样。

我个人认为他们现在存在市场理由大多数不是因为销量好，而是因为岁数老而益。

但他们不是失败者，因为这类企业是我们这个市场决定了他们大多都是高寿者，“控制了自己的风险最小化也帮助了别人的风险最小化”是他们津津乐道的话题和高寿的秘诀。

二、1+1小于2（利益不对称，双方合作短期/单方合作不愉快）：
这类案例从90年代到现在都比较盛行。

厂家把经销商比较为：嘴大肚小。

经销商在厂家面前典型的表现就是：
1、网络没有问题，我这个城市8区15县内所有的大小卖场和二
批客户统统都可以搞定；
2、资金没有问题，每年近1亿的销售额做你的产品没有阻碍，不就最低定货额10万吗？按通常K/A卖场回款周期90天和你的产品每月订3单来算，也就是最多不就100来万嘛！
3、配送物流不是问题，如果你觉得我的这方面力度不够，我可以增加人力物力嘛，现在一台5吨箱式货车才10万左右，一个好司机1200元/月，一个好送货员才1000元/月；
4、人员不是问题，我可以在现有基础上，为你的品牌单独再设立一个部门来负责全案的销售工作。

经销商把厂比较为：雷声大雨点小。

厂家在经销商面前典型的表现是（我的从业经验告诉我：这之间有8、9成绝对是营销人急功近利的个人做法，最后导致企业无法解决，并引发的矛盾激化）：
1、高额许诺年底合同返利或者当批回款返利；
2、强大的人员驻销支持；
3、地方市场频繁的多频次媒体宣传；
4、终端推广与费用完全从市场（经销商）角度出发去申请与结案核销；
5、实行总经销制（独家经销）。

我们来分析一下这些情况，其实不难看出，双方之间都存在诚意严重匮乏的合作方式，这种大方、大气的合作模式在国内我承认肯定是有的，但绝对不多见而且肯定不会在现行市
场中盛行。

经销商这么讲无非是在试探你（厂家人员）有没有做过详细和准确的市场调研，如果没有，那你就严重失职了。

你会被经销商的魄力、实力和“诚意”打动，以为你找到了最为理想合作伙伴。

但你忽略了一个重要因素：那就是你已经被他引导到了他的谈判氛围，并且让你产生害怕失去这么一个好经销商而降低谈判砝码的想法。

不管你怎么忽悠，他都会顺利的掌握你的心理变化。

记得赵本山演过那小品吗，你“忽忽悠悠就瘸了”。

最后多数结局是：经销商得到了20-100%不等的货物次批结算支持，让你回家给老板好交个差。

至于其他的嘛，
先让业务员铺市，买好了再从长计议哪怕兑现承诺也无所谓，到时候也可以从新谈判的呀，反正挣钱的嘛。

买不好的话，下批货也不定单了，反正我也不吃亏！当然剩下未结算的货款嘛．．．．．．厂家这么讲就意味着一个失败的案例即将出现。

能有这么大方的厂家的情况下无非以下几种：
1、高额利润（保健品、酒品、医药与医药器械等等）；
2、厂家的策略决定并且启动该市场心切；
3、厂家/决策层认为你是必选经销商。

那么除了以上三种现象，我想在快速消费品行业如果有这种现象发生，那经销商就要小心了。

最后多数结局都是：经销商订货了，我也可以回去等待高升了，或者调派到别的地方去了，以前的承诺多数也不记得了！
当然现在有部分的厂家对待营销人员的人才观是拿来就用，用之有效。

不考核、不培训只要见着订单和汇款就是好样的。

同样有大部分对待工作选择极不负责、极不严谨的营销人员为了得到工作，从而对公司许下永远无法完成的任务承诺或者说自己的营销各方面能力如何如何强势，将自己的能力说的云山雾水等等，才造成了以上对雇主、经销商、市场不和谐的一面。

三、1+1大于2（互惠双赢，可以长期合作成功案例但却不多）：
这类案例80年代以后都有，但不多，不管三方（厂家、营销人员、经销商）怎么“努力”，非常推崇，不过一直都没有盛行起来。

原因源自一个观点，那就是近两年才有的并且高坐在各大论坛、报刊的课题—重新找回我们失去的诚信。

因为这类厂家在运做该市场前，会通过各部门（人力、市场、计划物流、财务、生产、研发等部门）精心的做了详细而准确的调研，关于人才聘用于培训、生产计划与成本、物流成本、终端推广方案与费用预算、产品属性的适应度（质量、外观包装、口味）、新品上市、盈亏时间表、自营或经销商选择与培养条件等等方面都有非常明晰的报告，从而形成了一整套可行的执行方案。

最后汇总到营销中心，按照计划将销售、市场、财务、物流等人员派驻到市场现场按照计划有条不紊的执行。

经销商在选择一个品牌，首先对产品属性（外包装、质量、口感等）、产品线发展、品牌发展力、企业中长期发展规划的可行性、企业发展背景分析、产品整体毛利率、品牌定位与宣传、企业诚信度等等都做了一个详细的调查，结合自身的企业的中长期发展规划、人力资源投入、市场费用（垫付预算、预留与厂家核销周期）、网络资源成本分析、品牌流动资金周转率、产品周转与安全库存分析、物流成本增长、盈亏利率周期等等全盘考虑后才能决定合作与否。

明智的经销商考核了以上这些之后，认为前期哪怕没有利润，帐务保持盈亏平衡甚至前三个月乃至前半年账面亏点也无所谓，就觉得这个品牌有很好的发展空间。

有了这些心理准备，那我们双方还愁什么呢？
我这里引摘某个评论：虽然看似有着共同的目标，但经销商和厂商的矛盾依然存在。

经销商更重视短期的销量，厂商在强调销量的同时，还在加强对品牌的控制。

品牌和销量有矛盾时，厂商重视的是品牌的美誉度，而经销商则依然看销量。

经销商的利润主要来自产品的差价和扣点，“跑量”是经销商永久不变的真谛。

第三篇：白酒经销商与厂家
白酒经销商与厂家
经营产品就象寻找猎物。

在供大于求的时候，厂家、企业就会不惜一切代价来献媚经销商，为经销商提供各种优惠条件，提供人力、物力、财力的支持，这样，经销商的经营就便得十分轻松了；经营小企业的产品，做小品牌很轻松，合作也很愉快；而做大企业的产品，做大品牌，就十分难受了；和企业之间的关系就象从情人到夫妻感情培养历程，既甜蜜，又磕磕碰碰；很多时候感情还没有培养起来就夭折了。

从经销商和厂家、企业的利益分析我们可以了解，他们之间是在不断刺痛中寻找快感，寻找合作的轨迹，调整合作的方向。

从情人到夫妻的感情培养是经销商和厂家、企业合作过程的真实写照，那么如何摆脱对情人的难堪，一直到夫妻感情的和谐呢？从伦理道德上说，不守妇道的女人总是不断给自己的男人戴绿帽子是可耻的行为；花花
公子不断在外面寻花问柳也是应该遭到唾弃的。

因此，是否真诚，是否坦荡，是否正直，是否有过日子的愿望，是否有远大的目标是感情培养的前提。

对经销商来说，感情的培养可以从以下几个方面出发：树立良好的合作观念，在选择合作对象前拥有完整的自身实力评估和市场能力评估，以便寻找适合自己企业实力、规模的厂家如茅台，郎酒，五娘液，湟金梦，黔星古窖等企业——就是讲求“门当户对”。

门当户对使双方的利益点、出发点更加接近，这样便于在市场发展中互相照顾，共同长大；加强网络的开发和管理，先让自己强壮起来，漂亮起来，拥有无穷的魅力。

这样，你和厂家、企业的谈判砝码就沉重了——首先你必须拥有让厂家、企业尊重的本钱，这是一个很重要的前提；强化对经营队伍的管理。

拥有一支有能力的业务队伍无疑给经营插上翅膀——在厂家、企业越来越重视经销商的经营管理水平时，人才资源是衡量经销水平的标志；厂家、企业也许会淘汰你，但是区域市场和市场网络不会淘汰你。

因此，拥有强大、稳固、庞大的销售网络是经销成功的保证，也就是建立前文所谓的“铁打的营盘”：诚信经营是经销品牌树立的基础——不要贪图短期利益，贪图一时的投机行为或者以“黑店”获取利润。

健康的经营理念，长远的经营目光，强大的经营网络和出色的经营队伍将为经销提供完美的保证，这是走向夫妻和谐的途径。

对于厂家，企业来说，除了在战略上确立“以客户为中心，以市场为根本”的基本方针外，更应该从市场拓展、市场营销的方方面面体现客户利益照顾，客户网络维护，客情关系处理等等技巧，从而让市场向健康、稳定、有序、可控的良性轨迹发展。

客户关系的长期战略和短期战略的平衡。

在新的市场环境中，屏弃经销商或者全盘依赖经销商都不是好主意，而逐步让经销商转型，成为企业领导下的物流中心，配送中心，信息反馈中心以及资金中转中心。

这样的战略思想下，企业就能够在长期战略和短期战略中找到平衡点；保持企业和经销商之间的实力平衡，避免“店大欺客”或者“客大欺店”现象的发生。

强势企业可以从扶持、帮助、指导的角度和经销商建立一体化的关系；弱势企业可以通过管理和品牌的支撑，
来完成对强势经销网络的占有或者合作；强化客户资料库管理，强化市场信息管理，强化终端生动化管理，为市场提供实实在在的支持；诚信经营是企业形象，品牌形象的保证——如果贪图短期利益，经常在经销商心目中形成“过河拆桥”“见利忘义”的印象，企业形象将受到巨大的伤害。

总之，合作双赢，互利互惠是经销商和企业之间合作的永恒守则。

我们常常听到企业的领导大讲诚信，大讲如何支持经销商，如何合作制胜——只有这些说法真正地体现在企业经营的方方面面，合作双赢，互利互惠才会成为现实。

到那时，经销商和企业、厂家之间的夫妻关系已经形成，双方互相尊重，互相爱护，朝着共同的目标前进。

第四篇：经销商需要厂家做什么？
经销商需要厂家做什么？
糖酒快讯 2007-12-26 15:33
经销商需要厂家做什么？这其实是一个再简单不过的话题，但却又是一个复杂得难以理清的话题。

顾名思义，作为经销商，其职责是要把产品铺到各类渠道，做好售后服务、客情维护等工作，但作为厂家要做些什么呢？是简单的帮助客户把产品分销出去吗？是仅仅提供返利、促销就可以的吗？显然不是。

其实，作为厂家，要想知道如何帮扶经销商，首先要知道经销商要什么？只有抓住了经销商的内在需求，围绕需求作文章，厂商才能真正一心，才能步调一致，才能共同达到双赢的局面。

其实，不同发展阶段的经销商，其内在需求是不同的。

换句话说，处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。

这好比沙漠里行走的一个人，他此时需要的是救命的水，可你却给了他馒头，显然，这是不合时宜的。

作为高明的厂方人员，一定能够洞察经销商的需求，到什么山，唱什么歌，对症下药，真正地携手经销商，走完一段光辉灿烂的协作历程。

经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。

根据不同的发展阶段，厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。

起步阶段：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。

在经销领域，每年都有一些新的经销商涌现，但也有一部分老的经销商淡去。

这是竞争规律，谁也避免不了。

但是可，如果一个厂家，尤其是中小企业，面对一个新的，后者处在起步阶段的经销商，该如何去做工作呢？这仍然需要从探讨经销商的现实或者潜在需要入手。

起步阶段的经销商，首先缺少或者缺乏的可能是资金，这毋庸置疑，这个时候，如果作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚来去做，这是最好不过的结局了。

这样做的最终结果，必然是经销商的知恩图报，而更加卖力的去做好产品，做强、做大市场。

其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。

因此，他也需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。

当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。

通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来。

再次，经销商需要厂家的鼓励。

起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志，饱满的激情。

这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质（比如返利）、精神（提供培训机会、旅游）等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。

最后，作为厂家，对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性的运作市场，允许他们犯原则外的错误（窜货、低价销售属于原则内的错误），因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。

比如，某厂家培育一个刚起步的经销商，除了帮其协调配送车辆，加快资金周转，避开其资金不足缺陷外，还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导，根据销售季节转换，总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会，总结出“两差、两高”的营销策略模式，即“产
品差异化、高价位、高促销、促销差异化”，取得了较好的市场效果，该经销商在短短三年内，就成为该厂家东部地区最大的经销商。

发展阶段：应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多，因此，作为厂家，在经销商销售产品过程当中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。

首先，处在发展阶段的经销商，由于业务、人员快速膨胀，因此，他此时最需要的，是能够真正实现公司化运营，能够市场提升与内部管理提升相协调和匹配。

从这个角度来说，作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”，建立和健全相关的管理制度，比如人员招聘制度、人员管理制度、作业流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理、市场管理等，通过依“法”办事，经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。

其次，既然是快速发展阶段，就少不了要大量开发空白市场和网点，就需要厂家派出人员，能过对空白市场及网点进行开发规划，就需要协助经销商去开发下游客户，尤其是重点客户，这不仅是帮助经销商，从另外一个层面上讲，也是为了更好地掌控下游渠道，进而掌控整个市场。

因此，协助经销商开发市场，不断地提高市场的覆盖率、占有率，对于发展阶段的经销商，尤其重要。

再次，处在快速发展阶段的经销商，还需要营销支持，这个支持，不仅包括营销政策，对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等，而且，还包括教练支持也要跟的上，即要通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶仗的销售团队，也包括下游客户团队，这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等，来给予经销商全方位的支持。

最后，作为厂家，还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式销售，要能够扮演经销商经济顾问、经营参谋，要能够适时根据掌握的市场信息，研判未来产品、市场走势，引导经销商及时做出转型或者调整，要对经销商的管理、运作，提供策略性的指导及帮助，从而建立厂商一体化的发展新模式。

比如，某厂家的销售经理，针对他的客户一直销售中低端产品的
现状，通过家电行业未来个性化、高档化趋势的分析，给其建议要调整产品结构，重点推广该企业主推的主导高档产品，与公司保持步调一致，然后，该销售经理开始对该经销商及其人员进行高端产品推广技能的培训，手把手地教给他们销售高价产品的方法与技巧，同时，在销售过程当中，还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询，现场解答他们推销过程中的各种疑问等等，经过厂家销售经理如此认真的帮扶，该经销商很快就将产品结构调整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。

成熟阶段：成熟的经销商，是很多厂家追逐的对象，他们有雄厚的实力，健全的网络，作为厂家，借助他们的强大运营力量，往往能够迅速将产品铺开，达到借渠浇水、事半功倍的效果。

但正如任何事物都有两面性一样，成熟阶段的经销商优势很明显，但对于厂家的帮扶要求难度的加大也很明显。

这个阶段，作为厂家一定要做该做的、能做的、弥补短板的，进行立体式帮扶。

首先，要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下，给其提供最大限度的市场增长空间，比如，新产品的区域或者跨区域独家代理，给其更大的市场销售范围，通过给予其一定的“跑马圈地”的权力，在充分地保证其利润最大化的同时，还能够将市场做的更强、更大，保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性，通过相对垄断，增强其盈利能力，以及对于厂家持久的忠诚度。

当然，在可控范围内，也可以实施OEM模式。

其次，作为厂家，还要对经销商开展深度协销、深度分销，帮助经销商对市场进行通路精耕，对市场、对渠道、对消费者进行高密度的渗透，比如，帮助经销商开发新市场，消灭空白网点，减少或者消灭零发货客户，在渠道终端对顾客进行一对一深度沟通等，从而做精、做细市场，不断扩大市场销售份额，提高产品及品牌知名度、美誉度。

再次，成熟阶段的经销商，由于市场较为成熟，收益较为稳定，因此，这个时候的经销商，更希望厂家去做一个好的裁判，好的市场秩序维护者。

他们最担心、最害怕，由于厂家的管理不力，而出现市场秩序大乱的情况，而让自己多年的心血毁于一旦，由于窜货、倒货。