知识管理分析

一、为什么要做知识管理
“生产的要素不再是资本、土地、机器设备和厂房，这些生产要素已不再是竞争的优势，取而代之的是知识。

” -1993年彼得.德鲁克
•组织内员工离职，其拥有的知识也会在组织内流失。

离职员工的知识资产如何得到最大限度的留存？【知识沉淀】
•新员工入职，如何快速成长？【知识获取】
•员工在工作中最频繁获取知识的方式之一就是找人问。

但随着公司组织规模不断扩大，每个人很难对其他同事的专业技能做到了如指掌。

组织内A
部门项目踩过的坑，B部门重新再踩一遍。

【知识复用】
o一般在许多公司，你自己碰到的80%的问题，可能已经被其它部门、团队的员工解决了。

二、知识管理的理论基础
1、什么是知识
知识可以分为两个部分组成，即显性知识与隐性知识。

•显性知识能够用语言、数字或声音表达，也能够以数据、科学方程式、图形、录音带、产品说明或者手册的显性形式进行分享，显性知识能够容易
地以正式化和系统化的方式传播给个体。

•隐性知识很难可视化与表达。

隐性知识是高度个人化的，并且难以进行显性化，这使个体很难与别人进行交流或者共享隐性知识。

主观的直觉和预
感都属于隐性知识的范畴，这些都深深地根植于个体的行动与亲身体验之
中，并与他们所信奉的理想、价值观和情感有关。

哲学家迈克尔·波兰尼
（Michael Polanyi）的话来说，“我们可以知道比我们能说出的更多的东西”。

隐性知识包含两个维度。

•第一个维度是“技术”维度，是指一种非正式和难以准确描述的技能或工艺，通常是一种“秘诀”。

例如，熟练的工匠或三星级大厨，有丰富的、能够信
手拈来的专业技术和知识，这些知识都是在多年经验的基础之上发展起来
的，但他们也常常很难阐明自己所拥有的知识背后的技术或科学原理。

来
自个体亲身体验的高度主观性与个人的洞察力、直觉、预感和灵感，都属
于这一维度。

•另一个重要维度是“认知”维度，这个维度由信念、知觉、理想、价值观、情感和根深蒂固的心智模式组成，这些内容往往被我们视为理所当然的东
西。

虽然它们很难被表达出来，但是这一维度的隐性知识却塑造了我们感
知周围世界的方式。

2、创造知识的本质
知识创造过程是一个以人为中心的集体创造过程。

组织本身并不创造知识，个体才是创造知识的主体，且只有通过个体之间的共享，知识才会在团队、部门、组织层面汇聚发展并呈现螺旋上升的态势。

知识管理是组织适应变革的核心，知识作为一种资源很快会过时，为此，组织需要不断地创造新的知识。

知识管理是一个持续创造知识、分享知识，并将知识嵌入产品/服务、技术和系统的过程。

只有这样才能帮助组织跟上变革的步伐。

组织知识创造始于个体经验的共享。

隐性知识和显性知识之间的相互作用和转化是知识创造的本质。

对组织而言，团队内部、跨团队以及组织之间的矛盾与紧张的关系既是巨大的障碍，也是巨大的创新机遇。

这两个看似矛盾的因素不应该被视为泾渭分明的独立
事物，因为这些问题是相互关联的、互补的。

理解这些矛盾要素之间的关系和相互联系，能引导我们找到一个整体解决方案。

3、创造知识的方法论-SECI模型
野中郁次郎，日本管理学家，被誉为“知识创造理论之父”。

他提出的SECI（知识螺旋上升模型）是现代知识管理的奠基之作。

结合案例讲解SECI模型：
1985年，总部位于大阪的松下电器公司的产品开发人员正努力研制一种新的家用自动面包机。

但他们在让机器正确地进行揉面团的操作时，遇到了麻烦。

尽管他们做了很多努力，但是烘焙出来的面包还是存在外皮烤焦而里面夹生的问题。

员工们详尽地分析了这个问题，他们甚至比较了机器揉面和专业面包师揉面的X 光照片，但是无法获得任何有意义的数据。

最后，由软件开发人员田中郁子提出了一个创造性的解决方案。

大阪国际饭店以生产大阪最好的面包而闻名，那么，为什么不将其作为一个学习的对象和模型呢？田中郁子师从酒店的首席面包师，学习他的揉面技术。

她注意到，面包师有一种独特的拉抻面团的方法。

经过一年的反复试验和与项目工程师的密切合作，软件开发人员终于制定出产品规格，包括在机器内部增加特殊的“肋骨”状结构，这成功地再现了面包师的拉抻技术和田中郁子在酒店中所学习到的内容。

其带来的结果是：松下面包机拥有了独特的“揉面”方法和产品，并在其上市第一年创造了新厨房用具的销售纪录。

•首先，S（社会化）是田中郁子现场拜师，学习面包师傅的隐性经验的过程；
•其次，E（外显化）是田中郁子通过观察揉面的过程发现了揉面的技艺，
并把秘诀转换成“扭曲拉伸”这样一个可以沟通的显性知识；
•然后，C（组合化）是研发工程师通过“扭曲拉伸”这一概念设计出了转子和
带凸轮的内壁，并将概念变成了产品的技术规格手册；
•最后，I（内隐化）团队成员通过此次项目丰富了自身的经验，也提升了自
己内在的隐性知识。

这将再次启动创造知识的螺旋，但这一次是在一个更高的层次上。

在家用面包机的设计过程中，人们对真正的品质产生了新的洞察力，这种洞察力被非正式地传达给松下的其他员工。

他们用它来为松下的新产品制定同等的质量标准——无论厨房用具、视听设备还是白色家电。

外显化（将隐性知识转化为显性知识）和内隐化（利用显性知识扩展自己的隐性知识库）是这种创造知识的螺旋的关键步骤。

原因是二者都需要自我的积极参与，即个人的承诺。

田中郁子创新的出发点是一种不那么容易表达的知识——隐性知识，就像大阪国际饭店首席面包师拥有的那种知识。

隐性知识是高度个人化的，很难显性化，因此也很难与他人分享。

用哲学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）的话来说，“我们可以知道比我们能说出的更多的东西”。

隐性知识也深深地根
植于行动和手艺之中，以及个人对特定环境专业、特定技术或产品市场、工作组或团队活动的承诺中。

隐性知识部分地由技术技能组成，即“专有技能”，是指那种非正式的、难以确定的技能。

一位大师级的工匠在多年的工作经验之后，会在“他的指尖”上发展出丰富的专业知识，但是他常常不能清楚地表达他所知道的背后的科学或技术原理。

同时，隐性知识具有重要的认知维度，它由思维模式、信念和观点组成，这些思维模式、信念和观点如此根深蒂固，以至于我们认为它们是理所当然的，因此，不能轻易地将它们精确化。

正是出于这个原因，这些内隐模式深刻地影响了我们看待世界的方式。

三、知识管理的目的和目标
1、业务通用知识
推动建立产品全生命周期最佳实践，从市场调研、竞品分析、需求分析、合规分析、需求评审、技术评审、排期跟进、开发规范、测试规范、上线规范、数据分析、复盘等各个环节建立最佳实践。

•建立模板，提升知识的标准化、质量以及效率。

•建立产品日志，每个需求为什么要做，做了之后带来哪些收益，结果复盘。

•建立集团安全最佳实践，整体提升业务安全等级。

2、业务共享知识
业务产业化实践经验共享，形成合力，推动成为全球第一家完成产业化升级的分类信息平台
•A业务踩过的坑，B业务是不是也会踩一遍？
•A业务的成功经验，B业务是不是也可以借鉴或给予启示？
3、业务知识
缺乏知识管理的组织，业务领域知识分散在老员工的大脑中，老员工离职会导致业务领域知识的流失。

另外，业务文档散落在各个平台，而且缺乏统一模板，质量参差不齐。

新员工加入后，难以基于企业原有的业务知识进行知识迭代。

将知识管理嵌入到业务流程，业务知识得到沉淀。

新员工加入后可以基于业务知识库，通过推拉结合的方式，快速学习业务知识。

新员工将现有的业务知识与自己的知识经验(隐性知识)结合，创造出新的业务知识并应用到产品中，最终带来客户满意度和市场份额的提升，实现利润的增长。

知识管理的目的和目标需要用组织成果的形式来表达。

虽然写下诸如“提供更好的知识利用”或“改善知识的留存和创新”的目标很吸引人，但在业务方面这些都不是有用的目标。

企业的存在不是为了保留知识或提供利用知识的途径，而是为了赚钱、提供服务或销售产品。

因此，知识管理目标需要与业务目标关联起来
四、知识管理的实施步骤
1.选择试点业务部门
2.业务高级管理者牵头，并成立专门的组织，有指定的实施负责人
3.业务知识管理现状分析（知识资产审计），了解知识管理当前存在的问
题，和知识差距。

1.针对性审计，将更有重点，执行起来也更迅速。

早期的针对性审
计如果成功了，就可以帮你证明在全面审计中付出的努力是合理
的。

2.全面审计，系统地检查组织的各个部门以及他们所有的核心业务
活动。

4.制定业务目标
1.知识管理不应基于它自己的价值，而应基于它能解决的业务问
题。

5.知识管理实施
1.知识管理嵌入到核心业务流程
1.关注高价值知识
2.建立最佳实践模板，标准化、提高效率和质量
2.获得可衡量的业务价值
1.向企业高级管理层证明知识管理带来的业务价值，获得高
级管理层的支持
6.企业内铺开
五、知识管理实践举例
一、如何高效进行需求评审、技术方案评审？
1.产品｜技术提前一天将需求文档｜技术方案文档发到群里
2.相关同学提前阅读文档，对有疑问的内容进行划线批注
3.文档负责人完成所有批注的回复，相关同学完成对齐
4.第二天的会议时间将大大缩短，提升了会议效率（同步协作升级为异步
协作，协作效率极大提升）
二、使用模板，标准化、提高效率和质量。

比如周报模版。