高校管理者领导风格类型探析

高校管理者领导风格类型探析
冯倬琳　秦金亮　侯晋川
【摘　要】　本文以高校为研究背景,对中层管理者的领导风格进行探讨,提出了领导风格的四类型划分。

本研究设计了测量高校领导风格的量表,并使用它在高校中进行测量,探析了中层管理者领导风格与其人口特征的关系。

【关键词】　高校管理者　领导风格　类型划分
【中图分类号】　G647　【文献标识码】　A　【文章编号】　1003-8418(2006)02-0040-03
【作者简介】　冯倬琳,山西师范大学教育与心理科学学院教育经济与管理专业硕士生;秦金亮,杭州幼儿师范学院教授、院长;侯晋川,山西师范大学教授、校长。

山西　太原　041004
一、问题的提出
领导风格(leadershi p style)长期以来都是领导行为研究中的焦点问题,而以往大量的实证研究报告多是工商业领域的,以学校为背景的领导风格的研究目前还很不成熟。

现有的相关研究多是经验的总结,其理论也停留在陈述性研究的层面。

本研究试图在高等学校管理者的领导风格研究上进行一些突破,综合工商业的研究成果,考虑学校本身的特点,进行了大量的访谈与调查,提出了领导风格的四种类型,即目标型、他人型、情感型和自我型;设计了可测量高校管理者领导风格的量表,并初步实证探讨了高校中层管理者的人口特征与领导风格的关系。

二、概念的界定
本研究分析综合了有关“领导”的众多说法,将其定义为管理者指引组织目标的方向,发挥其影响力,激发并引导成员同心协力,从而达成组织目标的行为。

“风格”在《辞海》中的解释是:“风神与格调”,就是人的行事态度、作风格调、行为模式、行事框架。

领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的特点,是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定的起作用,具有较强的个性化色彩。

故本研究将“学校领导风格”定义为,学校管理者散发其自我魅力特质,在各交互作用的学校环境中产生各种具有影响力的行为,用以激励教职员工同心协力,同时兼顾教职员工的个人需求,从而有效地达成学校目标的一种学校领导行为的模式(概念中的“自我魅力特质”对应本研究划分的领导风格类型之自我型;“激励教职员工同心协力”对应情感型;“兼顾员工的需求”对应他人型;“达成学校目标”对应目标型)。

三、高校管理者领导风格的特色
1.高校管理者的特色
高等学校是培养社会主义建设高级人才的专门场所,学校的基本职能是传授知识,塑造灵魂,培养人才[1]。

学校管理者的工作特点是以脑力劳动者为对象,以教学为中心,以育人为目标的。

因此,学校管理者与工商业管理者之间有着重大的差别,高校领导风格应适应学校的工作,有其自身的特色,用以人为本的领导风格进行管理。

从高校管理者本身的角色来看,要求其有自身独特的领导风格。

首先高校管理者是组织发展方向的指挥者,要正确运用权力,做到合理利用人、物资源,引导组织不断发展;第二,高校是一个充满人际关系的场所,高校管理者是人际关系的协调者,要处理好组织内部各方面、组织内部与外部环境的关系,调动一切有利的因素形成集体合力,确保组织教育目标的实现;第三,高校管理者应具有自我的人格魅力,不能依靠权力的影响和行政命令来领导,而要靠非权力性影响,即人格力量[2]。

再从高校管理的对象来看,其中主要是脑力劳动者,他们有知识、有思想、有需要,既复杂又具有一定独立性,这就要求高校管理者在适当的情景中要将管理的重心下移,满足教职工的合理需
04　江苏高教　2006年第2期
要,尊重、相信和依靠教师,以人为本,发挥其潜能。

教师职业有其需要的特殊性:精神文化需要的优先性,创造成就需要的强烈性,自尊荣誉需要的关切性,物质需要的精神丰富性。

所以要激发智力型教师的积极性,主要靠高层次的精神需要的满足,使他们更加爱岗敬业。

最后,高校管理的目标是教育人、培养人,这必然要求对人的发展给予最充分的关注。

当前社会处于转型期,已迎来一次思想上的革命,它的主要指向就是对人的主体性存在的充分肯定,个性的充分张扬。

其次,随着入世的实现,其游戏规则的同一性也要求学校管理者必须依照国家教育法律法规和国际教育通则出牌,一种新型的充满人文关怀的主客体关系将在“权力、意志、逐渐淡出”的教师管理舞台上畅行。

再者,教育系统日趋开放,教育国际化程度不断提高,面对竞争激烈的教育服务市场,人的全面发展、个性发展、综合发展的呼声日渐高涨。

综上分析,高校管理者领导风格的承载者是人,高校管理的主要对象是人,高校管理的目标是育人,这必然决定了其与工商业领导风格有区别,具备特有的特征。

而其中最重要的特征之一显而易见就是———“人”,突出“人”的地位,发挥“人”的作用,彰显“人”的魅力。

本研究提出的领导风格类型,四个中有三个是与人有关的,充分地体现了高校管理的特色,适应高校领导管理的要求。

2.高校管理者领导风格各类型的涵义
偏好目标型领导风格的管理者,以学校目标为中心,重视目标的制定和实施。

在制定学校与下属的目标时,管理者会明确各自的职责,并对要求达到的绩效进行最低限定;在目标的实施过程中,强调高效率实现目标,要求制定详细、具体的工作计划,严格遵守规章制度实现目标,并不时对员工进行目标激励。

偏好情感型的高校管理者以自身和下属的情感为中心,认为个人的情感比目标任务更重要。

管理者具有较强的情感敏感性,常常体验到各种情感,并会做一些细微小事使教职员工情感舒畅;以积极的态度与员工沟通,并注意沟通的方式,不吝啬对员工的成就及时进行积极地反馈;公正平等地对待员工,给予他们相当的自由度以及情感上的尊重。

偏好他人型会以他人为中心,对下属的各类需要予以关注。

关怀教职员工的工作辛劳及生活中遇到的困难;热心参与员工之间的各种活动,协调员工友好相处;工作中的重大决定会征求并尊重员工的意见,敢于放权给有能力的员工;鼓励员工找到工作的意义,在其中发挥自己的特长,并为其提供各种机会提升自己。

偏好自我型会以自我为中心,关注自我的角色、价值观与体验,对外界有一定的接受度。

管理者明确自我在学校目标实现中所扮演的角色以及应负的责任;具体设定目标实施中的规则以及怎样去做,并事先设定实现目标的标准;只有在员工完成了其规定的目标时才会满意,对员工的意见和建议有一定的接受度;常常表达出自我的体验。

四、测量的设计与实施
为准确反映学校中管理者的行为,本研究根据高校的实际情况进行题目的编制和筛选,并根据学校中成功的管理者的行为要素,设计开发高等学校领导风格的行为量表,Leadershi p Style Questi onnaire,简称高校LS Q。

本量表按照心理测量与心理统计的规范要求,以目标型、情感型、他人型和自我型四类领导风格类型的划分为基础,开发了包括目标重要性、目标的设定、目标实施、敏感性、沟通、态度、生存需要、关系需要、自我实现需要、自我概念、自我价值观、对外界的接纳度等11个衡量性维度在内的32个问题。

然后,本研究分层选取了一所普通高校的中层管理者和下属的教师共计97人次进行了量表测量,对量表进行了信效度的统计。

五、统计调查的结果与分析
我们采用所设计的量表对三所普通高校的中层管理者及下属教师150人次进行了问卷的调查。

在我们设计的“高校领导风格量表”中有性别、年龄、任职时间、学历、职务等人口统计变量。

通过对高校中层管理者及其员工的测试结果进行分析,可以发现人口特征与领导风格的关系,从而发现人口特征对风格的影响。

该量表的总方差解释量达67.1%。

验证性因素分析也表明,各因素与效标的相关均达到显著水平。

各因素的信度在0.70～0.89之间,因此,量表的信度、效度良好,现将各种数据的结果综合整理于下表。

人口特征与不同领导风格类型的关系
领导风格类型性别年龄任职时间学历目标型男>女×10年以下>10年以上×
情感型×呈负相关,即随着年龄的增长而降低××
他人型女>男×3年以下和10年以上>3～10年呈负相关,即随着学历的提高而降低自我型×31～50岁>30岁以下和50岁以上×呈正相关,即随着学历的提高而提高14
　高教管理　
1.性别与领导风格。

从表中可看到,在情感型和自我型上,男女管理者无显著性差异。

而男性的目标型百分比高于女性;女性的他人型百分比高于男性。

这符合男性和女性本身由于性别不同而产生的性格差异。

一般男性,相对于女性而言,对目标的完成更坚定;而女性则相对善解人意,温柔体贴,更关心他人。

2.年龄与领导风格。

情感型领导风格所占的百分比随着年龄的增大是下降的。

这可能是因为年轻的管理者在处理事情时容易冲动,情感的波动较大,而随着管理者年龄的增长,自身不断的成熟,就越来越能控制自己的情绪和表达情绪的方式[3]。

在自我型上,31岁至50岁的自我型百分比要高于30岁以下和50岁以上的领导者。

30岁以下的年轻管理者由于较年轻,工作的经验不很丰富,而下属又多数是自己的前辈,所以在工作中一般会比较谨慎,较多地听取前辈的意见和建议,不会以自己的价值观和想法为中心;50岁以上的管理者则经验丰富,见多识广,看问题较全面、周到和客观[4],故而也比较能听取他人的合理意见和建议。

而这两个年龄段中间的中青年管理者,由于已经有了一定的工作经验和阅历,所以在工作中能大胆地放手做工作,有时即使遇到了阻力,也会有魄力排除障碍,坚定地执行自己的计划。

3.任职时间与领导风格。

通过单因素方差分析发现,任职时间在情感型和自我型领导风格上没有显著差异,而在目标型和他人型上有显著差别。

从表中可以看出,任职时间10年以下管理者的目标型百分比高于10年以上的管理者。

任职时间不长的管理者由于对本领域的发展现状、规划以及未来的发展方向还没有形成成熟的明确的观念,所以上级的目标和指令就成为他们工作的重要关注点和行动方向,因而对目标十分重视,将目标的成功与否作为自己工作成败的重要指标[5]。

而任职时间较长的管理者,熟悉自己的领域和组织的情况,了解下属员工,所以他们形成了自己的一些观点和看法,对于上级下达的目标和指令,也有自己的观点,不会盲目地一味追逐,而会要求组织以及员工发挥自己最大的能力即可,有时还会对目标进行合理的调整,把组织的效能发挥到最大[6]。

而他人型,3年以下和10年以上的管理者的百分比要高于3～10年的管理者,原因可能是任职时间3年以下的管理者由于刚上任,需要建立起自己人际关系网络,这就必然要求他们关注下属的需要,而任职时间10年以上的管理者则和下属已经很熟悉,有较深厚的感情,所以在各方面会注意到下属的反应,更关注他们的需求,所以这两个时间段的管理者的他人型百分比较高。

4.学历与领导风格。

从表中还可看出,学历在目标型和情感型上的百分比无显著差异,而在自我型和他人型上有显著差异。

他人型领导风格与学历呈负相关,自我型领导风格与学历呈正相关。

这可能是因为学历不高的领导者需要更多的专业人才在该领域发挥专业特长,所以会更重视人才的引进、贮备和发展,会更关注下属,重视他们的需要;而学历高的领导者本身在该领域就是专家内行,对该领域的发展有自己的见解,对组织也有自己的高期望[7],所以会致力于把自己的观念付之实践[8]。

本研究认为高校管理者的领导风格是存在差异、各有特色的,某一个体可能偏向于某种类型,也可以是几种类型的结合。

高校管理者了解自己的领导风格,利于在实践中根据需要调整自己的行为,同时还可以用于培训管理者,提升领导力。

值得注意的是:好的高校管理者没有固定的模式,高校管理者的领导风格没有好坏之分,只有适合不适合之别[9]。

【参考文献】
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(责任编辑　沈广斌)
24　江苏高教　2006年第2期。