管理诊断报告(中煤)

59% 管理无效、职责不清、
公司总资产与公司总人数比较
调查问卷：你认为个人价值要得到 汇报关系混乱等现象。
数据来源：财务报表
承认必须成为管理者吗？
历年公司组织结构的变迁（一）
96年初 进口部
总经理（郭可沐） 常务副总（杨列克）
财务部
综合部
➢ 公司重新成立之初，总经理 由集团公司领导兼任（挂
名），杨列克任副总经理， 下设三个部门，机构精干。
指导性
预
灵
见
计划的特点
活
性
性
可实现性
中煤现行计划中存在的一 些缺陷 ：
★ 计划制定后缺乏必要 的措施来保证计划的实现， 导致计划缺乏指导性
★ 处于不同生命周期的 业务采取了同样的计划制 定方式，没有体现计划的 灵活性
★ 计划执行的结果没有 及时进行反馈，失去了计 划的控制功能
★ 计划制定时缺乏足够 的信息，并没有减少不确 定性
共计：53人次
问卷统计：中煤公司39份，华储29份 共计：68份（第一次）
中煤公司28份，华储0份 共计：28份（第二次）
中期报告汇报
综述
计划
导读
组织
协调
控制
建议
公司自1996年重新成立以来，在各方面都取 得了很大的发展，并获得了员工的认同
✓ 公司净资产从97年的0.82亿增长到2001年的1.44亿元。
➢ 总人数为41人（99年末）
➢ 由于孙财的离去，公司调整 结构，将进口、出口部分别 划归两位副总。
历年公司组织结构的变迁（三）
2001年3月
总经理（杨列克）
副总（于学平） 副总（胡育军） 副总（金伟） 副总（胡善亭）
出
财
国
口
务
内
部
部
贸
易
部
综
进
投
合
口
资
部
部
部
➢ 胡善亭提拔为付总，管理投 资管理部，同时将综合部划 归金伟管理。
3.5% 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0%
2.0%
1.9%
2.3%
2.5%
3.2%
1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
公司利润在经历最初的波动之 后，呈稳定上升趋势
公司历年的销售利润率呈增长趋势
（数据来源：历年财务报表）
煤炭业务将继续沿着一体化方向 发展，今后的工作将集中在整合 供应链条，加强对货源环节的控 制能力并完善售后服务。
另外，缺乏一个完善的组织结构和管理体制阻碍 了公司目标的实现，同时也使得人力资源工作无
法开展
计划
确定目标
制定计划
开发分计划 并协调计划 内容
组织
决定需要做 什么，怎么 做，由谁去 做
协调
控制
协调执行过 对活动进行
程中的问题， 监控以确保
保障信息的 其按计划完
畅通
成
导致
实现组织 宣称的目的
组织结构
岗位职责
➢ 成立湄州湾项目小组。
➢ 总人数为35人（年末数）
副总（孙财） 副总（金伟） 副总（胡育军） 副总（于学平）
出
进
口
口
部
部
2000年6月
投
国
资
内
部
贸
易
总经理（杨列克）
综财 合务 部部
副总（于学平） 副总（胡育军）
副总（金伟）
出
财
口
务
部
部
国
综
进
投
内
合
口
资
贸
部
部
部
易
➢ 湄州湾项目小组解散，人员 回到原来部门。
进出口部 投资开发部 国内贸易部 综合部 财务部
历年公司组织结构的变迁（二）
98年10月
总经理（杨列克）
副总（孙财） 副总（金伟） 副总（胡育军） 副总（于学平）
出 湄洲 进
口 湾项 口
部
目小 组
部
2000年初
投
国
资
内
部
贸
易
总经理（杨列克）
综
财
合
务
部
部
➢ 进出口部分为两个部门。
➢ 孙财、金伟和胡育军提为副 总，公司副总人数增加为4 人。
第22-28天 06/24-06/30
第29天 07/01
资料搜集 内部研讨 情况介绍
中层人员访谈 资料搜集 外部调研
内部访谈 华储调研 内部研讨 高层交流 问卷设计
问卷分析 外部调研 报告初稿成形
内部汇报 中期报告形成
总部访谈：员工访谈：18人次；中层访谈：9人次；高层访谈：6人次； 华储访谈：高层访谈：3人次；中层访谈：7人次；员工访谈：9人次； 补访：若干人次
人员选配 考核
招聘、培训 激励
人力资源工作
综述
计划
导读
组织
协调
控制
建议
从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯
宏伟的远景目标是为了… •对组织提出挑战，使之不满足于 现状，从而确保不断的发展
•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员 工觉得前景广阔
•创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台
•形成以业绩为主导的企业文化— 大家为了共同的理想而奋斗
✓ 公司还在员工队伍和精神文明建设方面取得了一系列的成就。
单位（亿元）
1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00
0.82
1.04
0.93
1.16
1.44
1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
公司历年净资产增长情况 （数据来源：历年财务报表）
公司历年业绩表明，一 体化经营能有效的规避煤炭市 场的风险，同时，公司的经营 利润率呈稳定上升趋势，表明 虽然煤炭市场的竞争越来越激 烈，但公司实力却逐步增强。
业务的扩展也为中煤进出口公司提出了新的
命题
利润
层面二
层面三 • 开创未来事业机会
• 层面一 • 煤炭的一体化配置
– 理顺与合作方的关系， 确保合作顺畅
焦炭的一体化配置
– 建设焦炭生产基 地，稳定货源
– 稳定的备很强的业务 策划与实施能力
– 很强的业务运营管理 能力
– 良好的公司信誉
– 提高运输环节效率 – 加强客户服务能力，
增强客户满意程度
– 顺畅的运输系统
时间
能力 要求：
➢ 运作煤炭供应链的能力
➢ 管理煤炭生产企业的能 力。
➢ 服务客户的能力 ➢ 控制运作风险的能力
➢ 项目投资运作能力
➢ 建设并管理焦炭生产基 地的能力
➢ 控制投资风险的能力
➢ 机会寻找和项目投资与 运作能力
➢ 风险控制能力
➢ 投资业务管理能力
同时，公司的进一步发展在管理上也面临着一 系列的挑战……
部门设置不合理
质量 问题
信息沟通混乱
岗位职责 不清晰
中煤与合作方的 利益关系协调
管理诊断报告(中煤)
2021年7月21日星期三
说明
1. 本报告旨在提高中煤进出口公司的组织管理 水平，不针对任何部门和个人。
2. 本报告系中期报告，所有结论非最终结论。
第1-3天 06/03-06/05
项目进程
第4-5天 06/06-06/07
第6-12天 06/08-06/14
第13-21天 06/15-06/23
人数
非常不同意 非常同意
4
3.5 50
0%
8%
3.5
3
32
42 3.21
35 2.51
38
44 40
不同意
33%
2.5 2.31
30
2
1.8
1.5
20
❖国营企业的企业文化更 加剧了这种官本位的倾 向。
组织结构的不合理
1
10
引起了公司内部很多管
0.5 0
0
基本同意 理问题，比如多头领导、
1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
复杂的供应链运作能力是这一阶段的重点
从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存
在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源
问题
发现：
原因探究：
➢ 从历年组织结构的变迁中可以看到，人员的因素 是组织结构变化的最大原因。共有5次调整与人员 相关，其中有两次调整是因为人员离开，三次调 整明显可以感觉到提升公司的骨干人员的压力。
✓ 公司的年利润经受了市场的考验，从97年的2315万元稳步增长到2001年的3503万元。
✓ 公司控股扩建了南梁煤矿，控股建设了马脊梁和上深涧两个洗煤厂，参股成立华储并顺 畅运作，同时还投资了其他一系列的项目，获得了良好的回报。
✓ 公司的业务从最初单一的的煤炭进口贸易，发展到煤炭进口、出口、内贸并重，同时还 开拓了焦炭、原料药、乳清粉等进出口业务。
煤炭贸易链 不畅
如何建 业务骨干流失
立市场
化的用 人机制
业务风
险控制 不足
待遇 不公平
计划缺乏 反馈和 协调机制
员工发展受阻
组织规模
从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的 中煤公司，急需加强内部管理
创造性
内部资源增加 指明方向
提高团队工作
危机： 需要恢复活力
危机： 需要领导
危机：
需要加强计划 和控制
内部管理目标和 管理措施
（包括了年度工 作目标和实现措 施、内部管理目 标和管理措施）
年度工作重点的
工作目标的实现 实现措施
措施
内部管理目标和
内部管理目标和 管理措施
管理措施
措施
内部管理工作目 标及措施
措施
内部管理工作目 标及措施
年度重点工作 工作措施
内部管理工作目 标及措施
资金 计划
工 作 计 划
➢ 总人数为38人（2000年末）
2002年2月
总经理（杨列克）
副总（于学平） 副总（胡育军） 副总（金伟） 副总（胡善亭）
出
财
国 营销 综
进
投
口
务
内 小组 合
口
资
部
部
贸 部门 部
部
部
易
➢ 公司因为湄州湾工作和马脊 梁营销工作的长期化，设立 了营销小组部门，同时任命 才汝俊为经理。
➢ 总人数为44人（2001年末）
经营费用、管理费 用预算
管理费用预算
部门损益预算
部门损益预算
部门现金流量表 部门现金流量表
其它业务收支预算 管理费用分析表 部门损益预算 部门现金流量表
进口商品用汇表
工 年度工作目标 年度工作重点 年度工作目标 年度工作重点 年度工作目标及 年度工作目标及 年度工作目标 年度经营计划
作 计 划
年度主要工作安 排
★ 相关部门之间的计划 缺乏沟通，没有体现计划 的协调过程
公司年度经营计划所提出的工作重点并没有在每月 的工作计划中得以体现，这样就失去了计划的指导
作用
部门 综合部 财务部 进口贸 出口部 国内贸 投资管
华光
生产
计划
易部
易部
理部
公司
企业
年度计划
固定资产及递延 部门管理费用预 年度销售预算、 年度销售预算、采 年度销售预算、采 年度投资预算
•提升在外界的地位
人力 资源
财务
营销
管理
战略 管理
技术 管理
运作管 理
发展战略是组织在资源稀缺 条件下的行动方向选择
中煤的部分计划没有达到制定计划的目的， 也没有体现计划的特点
计划的目的： ※ 是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向 ※ 减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果 ※ 减少重叠性和浪费性的活动 ※ 设立目标和标准以便于进行控制
➢ 公司的人数和公司的业绩、公司业务的种类增加 没有明显的相关性。
➢ 部门的调整受业务本身的影响不是很大。
❖公司的薪酬主要与职务 挂钩，同时责任、权力 的配置也按照职务级别 设置，导致公司员工需 要得到承认必须在职务 上获得提升。
❖公司为了建立与外界顺 畅的沟通平台，也必须 在职务设置上予以考虑。
单位（千万元）
肯定不会
不太愿意 5%
11%
非常愿意
11%
愿意 73% 问卷调查－中煤：你是否愿意在公司长期工作？
煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是 如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题
生产
采购
物流
贸易
售后服务
公司成立之初，煤炭进口贸易占 据了公司业务的主要部分，然后 在96年10月参股成立华储，同时 国内煤炭贸易的地位越来越重要， 公司业务开始后向延伸
年度销售预算和采 年度预算
资 金 计 划
资产预算
部门管理费用预 算 部门损益预算 部门现金流量表
算 月度筹资计划表 部门现金流量表
采购预算、代购 代销收入预算
部门经营费用、 管理费用预算
部门损益预算、 现金流量预算
购成本预算、代购 代销预算
经营费用、管理费 用预算
出口商品创汇表
部门现金流量表
购预算
年度投资收益预算 购预算
96年底
总经理（杨列克）
副总（翟崇生）
副总（于学平）
进口部
国内贸易部
综合部
财务部
➢ 杨总就任总经理后，公司很 自然地增设了副总一级，与 此同时，管理层次也相应的 增加到4层。
➢ 公司总人数为22人。
97年8月 副总（翟崇生）
总经理（杨列克）
副总（于学平）
➢ 投资部从集团公司划拨到进 出口公司，组建投资开发部。
依据年度工作目 标和实现措施来 制定每月的工作 计划
将内部管理目标 细化到每月的工 作计划之中
月度资金计划
依据年度工作目 标和实现措施来 制定每月的工作 计划 将内部管理目标 细化到每月的工 作计划之中
生产
采购
物流
贸易
售后服务
98年起，为了防范煤炭货源和运 输对销售造成的风险，制定一体 化发展的战略。目前，已经基本 上完成了煤炭供应链条的配置。
单位（万元）
生产
采购
物流
贸易
售后服务
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
2315
1804
2512
3208
3503
1997年 1998年 1999年 2000年 2001年
危机：
需要解决官僚作 风
创业阶段
集体化阶段
规范化阶段
精细化阶段
•公司初创时期，更多的是通过掌 握的资源和寻找市场机会获得发 展。 •企业内部往往依靠企业家的能力， 更多的是一种人治方式的管理。
中煤公司在渡过了创业阶段之后，如何理顺企业的 各项职责和职能，并通过有效的管理过程（计划、 组织、沟通、控制工作）达到需要更多内部协作的