培训管理成熟度检核表

培训管理成熟度检核表
说明及名词解释：
1、该标准是培训工作的卓越绩效模式；
2、该模式遵循PDCA的原则，或方法-展开-学习-整合；
3、管理层：为广义，可以为公司总裁，部门负责人或学员的上司；
4、主题专家：在某一领域内是内/外部的权威人士
一、培训部门/经理的战略角色及职责
二、将绩效顾问的方法导入培训工作
三、取得管理层的支持并建立伙伴关系
四、运用项目管理工具
五、培训需求评估
六、甄选培训顾问、讲师、课程、打包的项目或设备
七、内部讲师管理：讲师的选拔，任用，反馈和发展
八、培训功能的市场化运作
九、宣扬培训的功能和服务
十、通过时间表来管理培训活动和服务
一、培训部门/经理的战略角色及职责
利用下面的描述来鉴别每项活动目前的发展水平，在每项活动前的横线上写明数字：
1、很少/没有：关注短期目标
2、基本的：要求已经明确
3、中级：为了有效利用内部专家
4、高级：旨在持续改善
条款/目标：
1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估
2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划
3、制定短期的培训计划
4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色
5、制定、监控与修正预算
6、管理培训项目
7、遵守法律、法规及社会规范要求
8、与讲师建立和保持积极的工作关系
9、获得管理层的支持
10、培养培训管理员
11、使用与管理外部资源
12、参与外部专业的机构或组织
13、更新培训技术，把握最新的培训趋势
活动
阶段一
很少/没有
阶段二
基本的
阶段三
中级
阶段四
高级
1、将培训需求与公司愿景、使命及业务规划的结合程度评估没有明确的愿景、使命和
业务规划；或者当中并没
有明确传达培训的战略职
能
明确了培训管理的愿景、使
命和目标，但功能仅局限于
公司的产品和服务
在全员参与角度上，培训计划是
通过培训经理、需求评估者、培
训讲师等共同参与制定的，培训
管理者充当绩效顾问的角色
必要时候，培训的愿景、使命与目
标会根据管理层、自身及顾客的要
求或信息做调整
2、预测公司未来的需要，制定长期的培训与发展计划没有危机管理（救火），以短期
计划为主，没有长期计划
培训部门为培训师，内部顾问提
供培训，使他们获得全面的培训
和制定学习路径的技术。

有正式
的培训需求调查，并制定至少1
年的培训计划
为持续改善内部流程，培训经理会
提供必要的时间、资金、培训、设
备等支持。

需求评估与工作任务紧
密结合，作为一项持续不断的活动
并将结果应用于培训计划，以期满
足3-5年的业务规划。

3、制定短期的培训计划没有对培训愿望与培训需求进
行区分，培训经理协助一线
人员识别培训需求
有培训计划，但只针对特别需求
而设置的一项或几个培训活动，
也包含非培训解决方案。

培训费
用已经确定，并针对需求有至少
两个方案以供选择。

培训经理以业务伙伴身份参与识别
与业务需求紧密结合的培训需求，
提供培训或非培训解决方案来帮助
改善绩效。

年度计划的制定过程有
多方参与，包括培训经理，讲师，
客户以及一线人员。

4、结合业务规划制定培训任务的重点，并担任组织绩效顾问的角色培训功能的重点区分标准
尚不明确。

培训经理是被动
应对，而且侧重于行政职
能。

角色和责任有时并不明
确，并与其他领域重叠。

培训经理的职责只是一份简
单、笼统的职务说明书，并
明确了向哪个上级做具体汇
报。

培训经理的许多实际工
作可以归纳为“其他职责分
配”一类。

对于内部顾客来说，培训经理
主要作为内部顾问的角色而存
在，寻找培训资源，开发讲师，
还有提供非培训解决方案。

无
论对于他本人或是其他人，角
色和职责都为他们所了解。

对于内部顾客来说，培训经理主要
作为内部顾问的角色而存在，承担
课程开发任务；在培训活动大量开
展的时期，能够审视培训功能的适
应性，以避免学员旷课造成的资源
浪费现象。

非培训解决方案已经被
组织各层次所广泛认可和采纳。

5、制定、监控与修正预算没有视个别项目的需求而拨预算培训预算是根据被评估后的年
度计划而制定，计划外的培训
预算，只做合理性的评估
培训预算是根据被评估后的年度计
划而制定，计划外的培训预算，需
要考虑在日后的周期性培训及未来
的计划。

6、管理培训项目没有正式的项目管理活动
存在
存在零星的项目，用模板式
方法做项目管理
项目管理的流程被明确，使用
并按需要更新
项目管理过程的定义和系统地使
用，不断审查和更新。

7、遵守法律、法规及社会规范要求没有正式的政策文件存在保障员工能最低限制满足法
律法规及社会要求，避免被
处罚
政策文件化，保障员工能够了
解和遵从相关要求
根据相关政策列表制定政策并文件
化，并定期检查以确保遵守和达成。

8、与讲师建立和保持积极的工作关系培训经理经常让主题专家
独自负责他们的工作，给予
很少的信息支持和指导
通常在一些解决问题和投诉
决议的事情上，培训经理有
选择性的和讲师或相关人员
接触
在课程开发、授课及提供非培
训解决方案的时候，培训经理
会和相关人员分享他的专业知
识和经验
正式、公开表达对个人或团队贡献
的认可和赞扬，并用来考核人员的
成长和发展
9、获得管理层的支持培训部门以被动反映的形
式协助管理层制定人员发
展计划，以满足中期的运作
目标
培训部门主动参与并协助管
理层制定，特别是短期的以
满足公司运作需求为目标的
员工技能提升计划
培训经理能够定期参与高层会
议。

公司高层显示对培训的兴
趣和重视，并积极协助分析培
训需求以及培训后的跟进措施
管理层作为培训的倡导者和发起人
直接参与到培训项目中，并给予相
应的支持；与员工共同进步的培训
理念得到正式确认。

10、培养培训管理员对从事培训的人员没有相
应的支持，或很少
对从事培训的人员给予有限
的支持（包含绩效评估，职
业生涯规划，培训计划等）
培训经理会定期回顾业务流程
和工作分配，并向培训工作者
提供相应支持以满足技能提升
的需求
为了培训工作者的专业技能得到提
升，他们会被常规性的给予时间、
精力与资源等方面的支持，并且常
采用周期性的休息模式。

11、使用与管理外部资源对于外部资源利用的约束
与监控，没有具体的要求
对于外部资源的利用有简要
的政策和流程规定
有实用的政策和流程来保障外
部资源被有效利用，而且对符
合性做定期的检查
根据政策和流程来测量与监控外部
资源是否按照合同和要求履行职
责，以保障外部资源被有效利用。

外部资源的利用情况作为政策和流
程修订的依据。

12、参与外部专业的机构或组织很少或没有保持良好关系
的外部专业机构存在
由于工作压力而有限参与一
些外部的培训或会议
培训师/内部专家会出席一些
专业机构的会议，并把相关技
能和信息分享或传达给同事
经常与外部机构保持积极良好的互
动关系。

培训师是员工中思想观念
的领先者，经常在专业会议或外部
机构中发表演讲或主持会议。

13、更新培训技术，把握最新的培训趋势没有相关的方法或途径来
获取最新的趋势或信息
培训经理只有限的了解或掌
握最新趋势
保持掌握最新趋势是一项基本
的工作
趋势更新与掌握被纳入到日常工
作，培训部门是潮流领导者并参与
到未来趋势的调查研究。

二、将绩效顾问的方法导入培训工作
14、担当客户的绩效顾问角色
15、因情景不同而担任不同的角色
16、运用系统的流程和方法来做咨询诊断
14、担当客户的绩效顾问角色培训经理的主要工作是作
为部门领导，为课程设计师
与培训师提供建议，并响应
业务部门的需求
培训经理的作用是承担绩效
改进顾问，并致力于将培训
工作与业务需求紧密集合
培训活动必须根据需求评估来
区分培训事件与非培训解决方
案，且聚焦到业绩改善
培训经理会与客户预先就培训需达
成的目标结果取得一致，而并不仅
仅是一个事件
15、因情景不同而担任不同的角色主要角色是培训师，问题解
决者与调解人
培训经理意识到自己应该具
有多重角色，如观察着，提
问者，顾问和导师
培训经理会根据情境、文化及
能力要求的不同，而选择以不
同的角色介入
培训经理会与客户一起磋商担任合
适的角色，就责任范围达成一致，
并经常尝试变化角色以取得最佳效
果
16、运用系统的流程和方法来做咨询诊断培训经理用需求评估来判
断培训的必要性
培训经理理解了作为顾问使
用系统的流程方法的重要，
并根据现有能力开始逐步推
广使用
培训经理能够有效利用8步系
统方法来订立结果目标。

在培
训后制定绩效改进计划，并在
客户的支持下推行。

培训经理需要汇报成功的结果，并
持续改善顾问流程以取得最佳效果
三、取得管理层的支持并建立伙伴关系
17、与管理层一起定义和评估培训需求
18、培训计划经过管理层的指点并批准
19、就期望目标与管理层协商一致
20、根据一致的目标来制定项目/培训内容
21、就某个项目能够为管理层提供结果预览
22、培训安排/日程表要考虑到工作量与组织需求
23、向管理层提供信息以便他们培训后的支持和辅导
24、在工作中检验所学技能的使用情况并验证有效性
25、与学员主管一起评估学习后行为改变带来的效果
26、必要时根据效果来回顾与修正培训工作
27、对成功的案例进行汇报总结
17、与管理层一起定义和评估培训需求培训部门收到培训请求通过非正式手段来评估需求正式与非正式的需求评估被混
合进行，由培训部门和管理部
门代表共同参与
需求评估的流程或方法已经确定，
有管理部门代表全程参与评估过程
的每一步
18、培训计划经过管理层的指点并批准非正式的同意来替代计划有培训计划将培训活动与业
务需求结合
培训活动的范围扩大，针对性
的做一些绩效改进计划
绩效改进计划按需求定期的评估和
改进
19、就期望目标与管理层协商一致管理层的期望是模糊的或
未表达
管理层阐述/澄清了他们对
培训的目标和期望
管理层与培训部门交换各自对
目标的期望，并达成一致
目标与期望定期回顾和修正
20、根据一致的目标来制定项目/培训内容培训项目是购买市场上已
有的，可以满足50-80%的
需求
培训内容大部门能够满足需
求和达到目标
培训内容全部符合目标要求培训内容定期回顾与修正，以满足
学习目标
21、就某个项目能够为管理层提供结果预览只有课程大纲，无法提供结
果预览
具体的培训资料被提供给培
训需求发起人
针对培训的资料和内容，邀请
相关方参与会议讨论并提议
培训的结果被有效展示给目标学
员，管理层与培训部门
22、培训安排/日程表要考虑到工作量与组织需求根据培训教室的利用情况
来安排培训日程
培训部门和管理部门共同确
认培训日程
培训部门和管理部门策划多个
时间方案，以期能够让更多的
人参与
日程表持续不断回顾与调整
23、向管理层提供信息以便他们培训后的支持和辅导没有后续行动学员的行动计划、后续的行
动结果及辅导行为被提供给
相应主管
主管人员接受过教练和辅导培
训，以便在每次培训活动后能
够很好的引导学员学以致用
辅导和后续支持被强化并持续改进
24、在工作中检验所学技能的使用情况并验证有效性没有进行检验培训师能够告诉主管人员如
何观察学员是否将所学技能
应用到工作中去
培训师到现场观察课程内容是
如何转化到工作中去的
通过主题专家、学员及他们主管三
方共同验证且有效的
25、与学员主管一起评估学习后行为改变带没有评估工作为主管人员提供检查清单，
以便观察和评估行为改变
培训师与主管人员一起观察行
为的改变
行动改变的监控被持续进行，并持
续改善
来的效果
26、必要时根据效果来回顾与修正培训工作修正培训的要求通过知识或技能测试的结果
来回顾与修正培训内容和方
法
有时候培训部门与管理部门共
同回顾与修正培训内容和方法
培训部门与管理部门共同回顾与修
正培训内容和方法，而且作为常规
的工作
27、对成功的案例进行宣贯没有成功的例子针对效果向管理部门提供口
头报告
向管理部门提供书面的总结通过各种渠道宣传成功的案例
四、运用项目管理工具
28、通过评估发起一个项目，成立项目团队并获得授权
29、计划项目
30、运用项目管理工具来实施项目
31、运用项目管理工具来控制项目
32、适当的关闭项目
28、通过评估发起一个项目，成立项目团队并获得授权应管理层要求而设立项目
小组
培训部门偶尔会参与到一些
项目的需求识别，并寻求认
可
培训经理收集业绩相关数据，
并与业务单元一起获得授权成
立项目团队
培训经理会持续完善相关标准和评
估方法，用于识别项目需求和创建
被授权的项目团队
29、计划项目很少做项目计划培训经理利用合适的人员、
资源与方法来起草和制定项
目计划培训经理制定详细计划，包括
项目如何设计、开发、实施与
评估
培训经理制定详细计划，包括项目
如何设计、开发、实施与评估。

运
用一定的方法来监控计划并作为项
目收益之一
30、运用项目管理工具来实施项目项目管理工具仅仅是时间
计划表和人际技巧
培训经理会定义哪些工具或
方法是必须的
培训经理将项目管理工具模板
化，并培训他人如何使用
所有典型的持续改进工具都被充分
运用到项目管理工作中
31、运用项目管理工具来控制项目用时间表来监控项目运用里程碑和其他工具来控
制项目
运用工具来控制风险，监控预
算，防范规模扩大。

风险一般
被规避，减轻或控制到可接受
范围内
在项目控制，结果测量，是否按计
划推进，以及是否达成或超过项目
预期目标等方面，充分运用工具
32、适当的关闭项目当没有成员有精力参与，或
没有资源支持时候关闭
当项目结束时候，培训部门
才给予培训相关工具和技能
培训部门在项目过程中进行培
训，使得管理者能够独立运用
相关工具
培训部门不断寻求方法，帮助客户
在项目管理过程中能够独立使用工
具，并得到强化
五、培训需求评估
33、定义评估对象，包括人员和项目
34、决定如何做评估
35、制定评估工具，并能满足需求
36、识别培训经理在需求评估中所担任的角色
37、评估学员的反应
38、评估学员的学习结果
39、评估培训转化的结果
40、测量效果底线
33、定义评估对象，包括人员和项目没有明确方法来评估培训
需求
工作分析用来判断完成任务
的合适方法；绩效分析用来
判断是否培训能够解决的问
题；区分好培训愿望与真正
需求
目标人群的学习需求应该与客
户一起来识别，目标分析帮助
把模糊的要求具体化。

需求评
估时应该将培训需要的内容与
合适的培训方法一并确定。

需求分析时候应有足够样本数量的
目标人员参与；在需要的地方使用
任务分析；课程资料及培训方法应
该经过内外部专家评审，以确保其
有效性
34、决定如何做评估需求评估只针对现有的培
训课程
员工操作指南中会有非正式
的工作分析，任务分析的标
准方法在使用中可能受到抵
制
作为需求分析的一部分，所需
资源分析也被进行，目的是确
定最经济、方法适合的培训
根据预定的原则来更新学习活动和
课程。

一线经理经过培训能够做好
培训需求评估，并在预定的日期和
培训经理分享讨论，培训经理担任
绩效顾问的角色
35、根据业务需求制定评估结果在既往培训出勤基础上制
定培训日程表，和业务需求
没有明显的联系
根据工作工作方法来明确学
习成果
培训计划被制定，不但明确揭
示业务发展在哪些方面需要培
训的支持，培训是如何满足客
户需求，而非愿望；而且包含
为了使培训工作可以支持到业务需
求，经理层会被定期组织参与讨论
中长期目标，而且必须参与到培训
计划最后的回顾和批准过程。

明确的评估办法。

培训计划需要向管理层汇报，并得到他们的批准和认可。

36、识别培训经理在需求评估中所担任的角色没有明确，除非客户提出需
求
培训经理经常参与客户的会
议，以了解他们现在和将来
的需求
培训经理是组织的绩效顾问，
识别一线人员的需求变化，帮
助评估人员获得客户认可以便
收集数据，制定培训计划并给
予建议，最后汇报给管理层。

培训经理是组织的绩效顾问，根据
日常数据监控来识别需求的变化以
及新生的需求
37、评估学员的反应运用非正式的评估方法，且
不能有效测量
课程结束时候，学员会被征
求关于内容、讲师的方法、
课程的效用等方面的意见
课程结束时会对学员做课程满
意度调查，个别讲师能够得到
自己的评估数据
根据历史的培训反馈数据做趋势分
析，保证培训内容传递的一致性，
并结合数据做相关改进
38、评估学员的学习结果没有学习成果评估的方法客户设定了学习结果标准，
通过课后考试的分数来衡量
学员是否达到最低标准
通过学前、学后测验成绩对比
来衡量学习成果
通过前、后测试结果对比来确定是
否达到学习目标，并回顾是否需要
改进课程内容和训练方法。

细节分
析被用来确定测试的有效性。

39、评估培训转化的效果没有识别需要达成的结果用学员出勤状况来替代效果
评估
学习行动和客户事先确立的表
现标准相匹配。

学员的主管被
给予一份清单，来检查学员课
后的表现
学习行动和客户事先确立的表现标
准相匹配。

学员的主管在培训师/绩
效顾问的协助下对学员的学习转化
行为进行测量评估
40、测量效果底线没有测量没有测量培训的成本、结果及转化的效
果被记录下来
对课程进行成本收益分析，以确定
培训效果的底线，以及对业务需求
的支持程度。

通过与课程可行性分
析和课程计划的对比来测量培训输
出的效果
六、甄选培训顾问、讲师、课程、打包的项目或设备
41、选择外部顾问或培训师
42、选择打包的培训项目
43、选择设备
41、甄选外部顾问或培训师在甄选外部机构时候无标
准可以参考
有明确的甄选标准。

培训师/
顾问一般应具有很好的知识
背景，并且最近有过提供类
似的服务经历
标准书面化，应涵盖知识背景，
培训技巧，实际的行业经验
通过正式的评估流程来论证培训师
/顾问的知识背景、培训技巧及行业
经验。

另外，培训师/顾问能够论证
清楚培训项目是如何满足到业务需
求的
42、甄选打包的培训项目没有标准标准是明确的。

一般要求对
供应商进行资格审查，并对
若干个供应商进行对比
培训师会按时收到学员主管和
培训经理的反馈，包含课后的
满意度评估数据
收集资源，考察及选择项目，与内
部客户一起确认培训输入，这些应
该是系统的流程，并且标准化、文
件化。

任何一个新生的项目都应该
与组织需求发生的变化相对应。

43、选择设备没有标准标准是明确的。

根据成本、
质量及其他方面对供应商对
比，并进行资格审查与内部顾客一起制定设备说明
书，并根据标准来审查
收集资源，考察及选择项目，与内
部客户一起确认培训输入，这些应
该是系统的流程，并且标准化、文
件化。

任何一个新生的项目都应该
与组织需求发生的变化相对应。

七、内部讲师管理：讲师的选拔，任用，反馈和发展
44、选拔内部讲师
45、给予内部讲师反馈意见
46、提升内部讲师培训技能
47、运用不同的培训方法
48、担任不同的角色
49、课程维护
50、开发讲师手册
44、选拔内部讲师没有选拔标准选拔标准时明确的，讲师通
常具备主题专家背景或相关
领域的经验
内部讲师标准建立在能力素质
模型基础上，包括专业知识、
培训技能以及实践经验等
正规的评估专业知识、培训技能和
实践经验的流程。

另外还包括把学
习或培训的内容与业务需求相联系
的能力
45、给予内部讲师反馈意见没有针对讲师的反馈，部分
讲师会征求学员的非正式
反馈
直线经理或培训经理随机
的、偶尔的提供反馈，一些
反馈来自于学员的课后评估
直线经理和培训经理会常规性
的给予反馈，学员课后评估经
过分析和总结
能力素质通过课后评估得到常规的
评估。

直线经理参与现场观摩，并
作为绩效评估的一个步骤。

运用正
式反馈和趋势分析工具，并提出发
展计划
46、提升内部讲师培训技能没有针对培训师的培训培训师通过自我摸索或参考
同行来提升自身技能
鼓励内部讲师参加外部的培训
课程以提高技能，偶尔会举办
一次内部的TTT培训
通过系统的规划和培训来提升讲师
的从业能力和丰富相关领域的经
验，在必要时候能够为客户提供服
务。

大部分讲师能够在培训或其他
活动中分享各自的心得。

所有的内
部讲师都通过认证。