略论联想公司的全球化战略

略论联想公司的全球化战略
对联想的好感源于2006年我家购买联想家悦时。

那时，电脑刚刚装好，我在很费力地研究里面的软件。

那款“联想100分”怎么也用不了，于是我打电话去客服中心询问，那时我用电脑还没多久，客服人员与我又不是面对面，沟通自然相当麻烦，然而，那位客服人员的耐心超乎我的想象，那通电话煲了多久我记不清了，我只记得他的态度至始至终都是那么好，电话后给他打分时我很满意地给了他最好的那个评价。

使用过程中，电脑一出问题我们就会把他送到联想维修点，尽管出的大都是些小问题，但维修人员仍很认真地对待。

其他细节无庸赘述，一句话，联想为我提供了超出我的预期的服务！
据此，我认为，联想并购IBM全球PC业务的成功应该是理所当然的。

2007年11月，联想财报显示第二季度营收高达44亿美元，营业额增长20%，电脑销量同比增长23%，高于行业15.7%的平均增长水平。

在重头的笔记本市场上，联想发货量同比增长了42%。

《纽约时报》甚至使用“联想利润暴涨”这样的言辞来形容这种增长势头。

至此，联想连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。

联想集团董事会主席杨元庆表示：“并购两年来，通过制定正确的战略和有力的执行，联想的业绩开始呈现可喜的增长势头。

联想已经成功地完成了整合过渡阶段，这个并购可以被看作是一个成功的并购。

”
这标志着中国企业海外并购第一案——联想并购IBM全球PC业务取得初步成功。

联想成为中国企业国际化大潮中一道值得观赏和期待的风景。

全球五大战略驱动了联想的前进车轮; 拓展交易型业务模式，驱动全球消费业务；提升供应链效率，优化全球资源配置；依托全球研发资源，持续创新；体育营销，打造全球品牌；整合核心价值观，塑造联想新文化。

其中，我最欣赏的，是联想的“拓展交易型业务模式，驱动全球消费业务”。

在并购之后，联想发现在全球PC领域中，以大企业客户为主的关系型业务大约占30%，而以中小型企业和个人消费客户为主的交易型业务大约占70%。

而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。

在当前全球交易型客户的兴起的背景下，联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，通过在全球范围推广交易型模式，联想不仅能够覆盖IBM原来薄弱的中小企业和消费者市场，而且有助于把握全球消费业务兴起的浪潮，凭借这一热点驱动自身业绩增长的车轮。

2004年，基于对价值链和客户市场的成功细分，联想建立了双业务模式，即针对个消费类客户的交易型业务模式，以及针对大客户的关系型业务模式。

双模式体系让联想能够覆盖到更广泛的客户群，为客户提供差异化针对性的产品与服务，极大提升了联想满足不同客户需求的能力。

在我看来，大公司的优势，正是在关系型业务上，而联想在保持关系型业务的前提下，更拓展了交易型业务，使得业绩大幅增长。

这让我想起一个词：蓝海战略，在别人看不见，或注意到但未予以足够重视的地方另辟蹊径，自然能得到更理想的效果！
联想的成功，很大程度上来源于领导人的冷静，突破员工发展体系及建立联想新文化。

联想围绕专业序列，打造出一套在岗实践、模拟实战培训、轮岗三位一体的员工培养和发展体系；并且进一步明确管理岗位的职位标准和路径，清晰化晋升体系和晋升文化；通过薪酬体系改革，持续提升薪酬待遇竞争力。

该体系还明确了国际化工作技能的要求，持续提升国际化工作能力，给予长期贡献者奖励和优先发展的机会。

企业文化方面，联想提出自己的核心价值观，这一价值观包括以下四条：第一，成就客户。

做任何事情都以为客户创造价值为中心，致力于让每一位客户都获得满意和成功。

第二，联想提倡创业创新，追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现，这意味着要为客户创造最好的产品。

第三，诚信正直，这是企业长远发展的基础。

最后，讲求多元共赢，倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待联想的文化。

国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。

两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBMPC而产生的冲击世界500强激动与豪情达到了顶峰。

两年后，面对着整合IBMPC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。

主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。

做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执着追求。

从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，这表明，联想已经越来越多地接近了现代公司文化。

看着联想这些年的脚步，我很开心。

真心希望联想能继续用心经营他的文化，他的人才团队，以及全中国人的强国梦！。