如何向顾客销售更多？

从SDM说起……
从2005年开始, 在中国的麦德龙（Metro）门店结构中多了一个职位, 那就是销售发展经理（Sales Development Manager: 简称SDM）, 这个职位在门店中仅次于门店总经理, 高于原来的楼层经理的角色, 按说既然在门店中已经有个楼层经理和主管负责各自的销售商品结构和品类, 为什么又出现了
销售发展经理呢？
首先我们可以看一下麦德龙对于这个角色的要有哪些？
·本科学历, 市场营销或工商行政管理专业；
·至少5年的销售经验或市场开拓经验, 具有零售、贸易、快速消费品交易的经验；
·能流利地用中英文进行交流和写作；
·良好的人际沟通技巧, 说服能力强, 责任感强, 能承受一定的工作压力；
·领导和管理门店的客户销售工作；
·良好的服务意识, 良好的分析能力, 计划和组织领导能力；
·跟踪服务客户的需求, 关注客户需求；
·负责对客户的档案管理和客户接待服务；
·解决对于客户销售及门店的其他相关的客户服务问题。

看了上述的描述可以看出, 麦德龙对于SDM的角色要求不仅仅是简单的字面上的销售业务的发展工作, 还要兼顾门店的正常营运工作, 增加这个岗位的目的就是要增强门店的整体客户服务能力。

对于麦德龙来说, 由于其所有的会员都是企业级别的会员, 这些客户属于专业的消费群体。

这些客户的特点与普通的零售门店客户有所不同, 他们在购物的计划性方面更强, 具有更加专业的购物眼光
和选择条件, 因而他们对于卖场的商品的质量和价格要求更高。

如何服务好这些客户对于麦德龙来说是至关重要的。

2004年, 当时在中国拥有23家门店的麦德龙销售额达到63.64亿元人民币, 与2003年相比增长了14%, 平均每个门店的年销售额超过了2.76亿元, 而在国内外资零售商排名第一位的家乐福, 单店年销售也只有2.62亿元, 而沃尔玛仅仅1.78亿元。

由此看出就单店的销售能力方面, 麦德龙还是居于前列的, 专注于专业客户的麦德龙在顾客数量方面远不及家乐福和沃尔玛, 但是其客户单价和对于专业客户的服务水平确实令前面两个零售巨头自叹不如的。

那么, 麦德龙是如何赢得客户注意, 并让客户长久的在其卖场购物呢？
提供解决商务礼品的“豪华礼包”方案
麦德龙的成功应当说与关注客户需求所密切相关的。

从2004年开始, 麦德龙在中国市场引入了“豪华礼包”的概念。

“礼尚往来”是中国一个传统美德, 对于重要的节日和事件的发生也都离不开礼品的馈赠。

而礼品的购买, 对于大部分的集团客户来说是一个左右为难的苦恼。

在一般的商店购买礼品没有好的商品包装, 如果将每一份礼品由客户自己包装又难免过于繁琐。

因此如何购买到称心如意的礼品往往会让这些集团购买的经手人疲于奔命。

因此导致这一部分的礼品市场大都被一些广告和礼品公司所独占, 而专注于商品销售的零售商却往往难分到“一杯羹”。

在国内, 普通的超市和百货企业逢年过节都是集中精力去搞购物券和某些米面粮油的集中购买, 而把市场利润最厚的礼品市场拱手转让给了他人。

许多年前, 麦德龙就已经开始在欧洲经营豪华礼包业务, 并且享有“礼包专家”的美誉。

在这个领域中, 麦德龙积累了丰富的客户服务经验, 结合强大的购买力, 使得其能够提供给高质优价的豪华礼包。

同时, 麦德龙更是结合相应的营销主题准备了相应的商品组合和特别设计的礼盒。

更关键的是在麦德龙门店设立了豪华礼包团队, 专门负责找寻独特的商品组合成礼包, 并为每一款礼包设计相应的礼盒。

麦德龙在2005年推出了20款不同的礼包组合, 价格从60元到1588元不等。

从礼包的组合我们可以发现, 其内容从传统的酒类商品（有人头马XO、人头马VSOP、五粮液、剑南春等）到邮票纪念册、高尔夫礼盒等各种体育文化用品一应俱全。

这些礼包对于国内的零售商家来说, 如果仅仅是单纯的模仿是非常简单的, 但是零售门店之间的竞争差距并不在于某一个单品的是否存在, 而在于其企业运营管理中对于商品、对于客户、对于供应商、对于员工等多方面的更深入的管理理念的灌输, 否则邯郸学步式的学习永远也无法提高自己的运营水平。

·你的客户是谁？
·到底客户需要的是什么？
·为什么客户会光临你的门店？
·我能提供客户什么？
·……
百年的老店之所以能长生不衰, 是因为他们把客户放在了心中。

“刻板”的麦德龙没有固守其原有的客户服务模式, 不断创新, 不断追求。

或许这就是零售商对于客户服务的精髓“没有最好, 只有更好……”。