绩效考核方法-案例

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（2）B公司在2004年正式推行绩效考核，初步建立起覆盖整个公司 的绩效考核体系，2年的时间里逐步建立起符合其企业文化的强制分布 比例考核、末位淘汰制的考核形式。2006年公司正式引入360度绩效 考核，采取一年一次的考核方式，并就具体实施范围进行了严格控制。
在所有区域销售办事处经理以上级管理人员中推行360度绩效考核， 通过四个维度进行综合考核：个人销量占40%、客户满意度占20%、 营销中心总经理占20%、营销中心后勤文员占20%；所有后勤部门主 任以上级管理人员选择四个维度考核：下级（直接管理人员）20%、上 级（直接汇报领导）30%、同级（其他部门管理人员）20%、公司总 经理30%,根据综合分数结果分成优、良、中、差四个档次进行奖励与 处罚。推行360度考核以后，公司管理水平上到一个新的台阶，业绩也 获得了极大的提升，品牌知名度直线上升，逐渐迈向国际市场。
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思考：
（1） 结合案例，讨论“强制分布法”存在哪些不足？ （2） 应采取何种办法，以弥补该方法的“先天缺陷”？
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案例三
（1）A公司一直以快速占领市场为宗旨，销售在公司整体决策中占 有决定地位，所有生产、研发、财务都服务于销售。公司在数年内取得 了较好的发展。
为了获得业绩的可持续发展，公司在2007年引入360度绩效考核， 严格按照考核程序对公司员工进行考核，并通过与咨询公司合作，展开 薪酬项目合作，将员工工作职责以书面形式明确下来。采取一年一次的 考核方式，由各部门严格按照度考核流程进行，年度考核结果作为员工 调薪、晋升、淘汰的直接依据。虽然人力资源部花费大量时间与各部门 进行沟通、培训、统计，但结果却让人大吃一惊：基本所有部门除了事 先就透露出想要离开的员工外，其他所有员工考核结果全部为良好，从 各部门考核结果上无法明确谁应该加工资、谁应该被淘汰。于是，最终 调整薪酬结果变为因物价上涨关系，所有人员工资均以同样比例上浮。
此外，有些部门人数太少以致难以区分出四种等级，于是该企业采用 “捆绑”的方式：将这些部门员工的考核业绩捆绑在一起进行排名，区分 出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的名次，各部门负责人想 尽办法提高本部门员工的考核分数。大家的关注点都由原有的工作，转移 到这高深莫测的考核政治上来了。。。
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思考：
两家推行360度考核的企业，为何一个 近似以失败告终，另一个却初步取下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
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绩效考核方法（案例）
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案例一
安妮是一家小公司（共20人）的物流主管，只有她一个人负责整个 物流的顺利进行，物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评 后，安妮二月份就发生一件事情：从小照顾她的祖母病逝了，她很悲 伤，为料理后事人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国 进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大 的客户。安妮把家里的事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公 室，经理和同事都发现她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出 了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的 手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及 时运到了客户那里。然后，五点钟她就下班走了，可公司是六点钟下 班，她提前回去处理祖母的丧事去了。
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思考：
针对以上事件，安妮的部门经理应当使 用何种方法来对安妮进行绩效考核？
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案例二
HL是一家中小型企业，采用“强制分布法”进行绩效考核，将考核结 果分为四级：优异5%，优秀15%，一般70%，较差10%。并根据考核结 果决定奖金以及员工的去留。
在实行中，有些部门中员工整体素质和绩效都很高，但按照“强制分 布法”的规则，必须有人被划分到较差的10%中。一部门经理在无奈之 下，只好将本部门的某个员工评定为绩效“较差”，结果该员工拒绝在绩 效考核确认书上签字。